Je rédige, en ce moment, un dossier sur le Marketing Centré Client, suite à une série d'interviews réalisées entre juillet et octobre : il y est question, notamment, de NPS. Je me suis rendue compte, suite aux différents échanges en interview ou en conseil, mais aussi lors des formations que j'anime, que beaucoup d'entreprises ne connaissent pas le NPS.

J'ai même un de mes clients qui l'utilisait sans s'en rendre compte et sans en connaître l'intérêt, parce que le siège aux États-Unis l'avait imposé, mais n'avait pas su le vendre ou communiquer en interne, c'est-à-dire, dans les filiales – en tout cas, pas en France ! Depuis, que je leur ai montré l'intérêt, ça a changé leur vie de marketeur, si je puis m'exprimer ainsi ?

Il s'avère donc nécessaire d'en dire quelques mots.

Pour rappel, le NPS – ou Net Promotor Score – est  un outil de mesure de la propension des clients à recommander nos produits ou notre marque. Il permet de mesurer sur une échelle de 1 à 10 le nombre ou le pourcentage de clients prêts, ou pas, à recommander une marque ou un produit.

Ce concept de NPS a été développé par Fred Reichfeld (professeur émérite à Harvard) avec le cabinet de conseil Bain & Company, faisant partie du Top 10 mondial des cabinets conseils, initiateurs de nombreux concepts et outils repris par des consultants.

Le NPS est souvent utilisé par comparaison avec les autres entreprises de son secteur, pour peu que l’on trouve des études sectorielles, à l’instar des États Unis.

Son principal intérêt est de :

• Calculer le pourcentage de Promoteurs moins le pourcentage de Détracteurs,
  
• Les clients promoteurs étant les clients très satisfaits et fidèles, prêts à nous recommander, à promouvoir nos produits ou services, notre marque, notre entreprise par le bouche-à-oreille traditionnel ou par les réseaux sociaux,
• Identifier les clients potentiellement Ambassadeurs, les clients neutres et détachés, les clients insatisfaits et les détracteurs,
  
• Identifier les clients satisfaits et moyennement satisfaits sur lesquels doivent porter les efforts, pour les transformer en ambassadeurs potentiels,
  
• Identifier les clients bienveillants auxquels proposer de collaborer via les Réseaux sociaux ou une communauté.
  

C'est un outil de mesure qui peut-être utilisé pour évaluer le ROI (retour sur investissement) de la qualité de l'expérience vécue par les clients. En effet, c'est en travaillant à augmenter en permanence la qualité de l'expérience client, tout au long de son cycle de vie, à tous les points de contact et surtout aux moments clés, que l'on parvient à satisfaire durablement et à fidéliser les clients.

Mais ce sera la volonté de dépasser, d'aller toujours plus loin dans l'amélioration de cette expérience client, à travers l'écoute, l'analyse des réclamations et de l'insight clients, mais aussi la prise en compte de cet insight qui aboutira à la transformation de nos clients en clients promoteurs, prêts à nous recommander et à parrainer d'autres prospects qui deviendront des clients.

Je l'utilise également avec mes clients pour bien d'autres choses…

Le CRM n’est pas centré-client car il se focalise sur les transactions, non sur les relations, comme il le prétend. Par ex. quand un client a acheté tel produit, combien de produits par canal, par vendeur, quel fut le montant des transactions, combien de pièces achetées, le client a t-il augmenté son panier moyen, depuis combien de temps est-il fidèle, quel est le pourcentage de ventes générées suite à la dernière campagne d’eMailing, etc. 

Le CRM est centré sur des informations qui ont une importance pour l’entreprise et donne un portrait robot de l’acheteur du produit ou service.  Il ne permet que très rarement de créer un lien émotionnel avec le client. Les autres besoins en dehors de ceux purement fonctionnels sont passés sous silence. Le feedback client n’est pas pris en compte. Certaines entreprises intègre une politique, soi-disant, multicanal, permettant ainsi d’intégrer au CRM des données de différents canaux de vente, mais ils n’intègrent pas celles liées à la marque, comme la publicité, les promotions et les événementiels.

Pour que le CRM soit centré sur les relations clients, il doit intégrer : une vision 360° du client, incluant l’expérience-client dans son intégralité[1] : les fonctionnalités & bénéfices produits & services, les transactions mais aussi tout ce qui apporte de la valeur durant le cycle de décision, d’achat et d’utilisation (d’où la notion de processus du client ou parcours ou scénario client, évoqué dans l’article « Pourquoi les études de satisfaction clients ne sont pas centrées-clients ? »)

Fin du dossier sur le Marketing centré-client.

Pour lire la 1^ère partie, ici et la 2^nde ici.

En effet, la satisfaction est une attitude centrée sur la réalisation d’un objectif par un client qui compare les performances & qualités d’un produit ou service à ses attentes. C’est la fameuse comparaison entre qualité attendue / qualité délivrée / qualité perçue.

Or le schéma de satisfaction du client est basé purement sur un concept de performance en termes de fonctionnalités attendues du produit, donc encore une fois centré-produit.

Ce qui manque, ce sont les dimensions expérientielles de la consommation d’un produit ou service (que ce soit en B2C ou B2B), c’est à dire :

• ce que ressentent les clients avec un produit ou service,
  
• quelles associations émotionnelles ils vivent,
  
• comment le produit ou service leur permet d’être en relation avec d’autres personnes ou groupes de personnes.

Le paradigme de la satisfaction client est bâti sur l’équation « satisfaction = fidélité »[1].

Exemple, vous conduisez une voiture de la marque XY et l’on vous demande « Êtes-vous satisfait ? » puis « Quelle expérience avez-vous vécue ? » ; les réponses ne seront, bien entendu, pas les mêmes…

L’expérience est orientée sur les processus DU client et non les fonctionnalités du produit.

C’est-à-dire que ça va plus loin que de fournir des fonctionnalités produits performantes : une voiture qui roule, avec la climatisation et l’ABS… L’expérience inclut tout ce qui entoure cette consommation du produit ou service : l’atmosphère du magasin ou de la boutique en ligne, le personnel de service ou de vente, l’accueil, si vous vous avez craqué pour un achat non prévu, les sentiments que vous avez ressentis durant l’achat, etc.

Dans le cas de la voiture, c’est le bruit que fait la portière lorsque vous la fermez, la sensation du touché sur la banquette, si le vendeur a offert un gadget à votre fils de 4 ans, l’ambiance du magasin, du site Web, etc.

L’expérience nous force à nous focaliser sur des détails qui aboutissent à la satisfaction.

Et pour être centré-client, il faut, identifier, comprendre et gérer ces expériences (avant, pendant et après l’achat, sur tous les points de contact avec la clientèle et de façon transverse avec l’expérience de marque).

Et c’est ce focus sur l’expérience qui va différencier votre entreprise de la concurrence !

A suivre :

Pourquoi le CRM n’est pas centré-client ?

Certes, lorsque l’on décrit le Marketing traditionnel, il consiste à déterminer les besoins et attentes des clients cibles, se concentrant ainsi sur :

• l’intelligence client (insight – collecte de connaissances & d’informations sur les clients),
  
• la propagation de cette connaissance client à travers l’entreprise,
  
• la prise en compte de ces informations collectées pour le développement des produits et / ou services, dans le but de satisfaire les clients.
  

Cela paraît, en apparence une démarche centrée-client et pourtant ça ne l’est pas !

Car le Marketing traditionnel est orienté sur le produit, l’opérationnel, la logistique et la transaction et non sur le client.

En effet :

• Les concepts, les outils et démarches marketing sont généralement étroitement centrés sur les fonctionnalités & bénéfices des produits & services, oubliant, notamment, les qualités en lien avec l’imaginaire et l’image qu’un produit véhicule.
  
• Le marché et la concurrence sont définis sur la base de similarités de fonctionnalités & bénéfices produits. Ce qui signifie que la vision d’un marché et d’une concurrence basée sur la consommation et les situations d’usage, notamment, ne sont pas, généralement, prises en compte.
  
• Les clients sont considérés uniquement comme des acheteurs rationnels alors qu’ils font souvent l’objet d’achats d’impulsion mais aussi d’émotions et d’intuitions.
  
• Les études de marché sont souvent purement analytiques, en face-à-face, ou par écrit et faisant très rarement appel aux études in vivo -  sur le terrain, c’est-à-dire, en environnement naturel du client.
  
• La stratégie marketing est souvent basée sur la différenciation, qui est un concept très souvent centré-produit. La différenciation n’est pas toujours pertinente ou appropriée aux problématiques des clients.
  
• Le Marketing Mix (produit, prix, promotion, distribution) se limite bien souvent à une liste de to-do centrés produit. Le client est absent du Marketing Mix !
  

A suivre :

1- Pourquoi les études de satisfaction clients ne sont pas centrées-clients ?

2- Pourquoi le CRM n’est pas centré-client ?

Utiliser les données clients pour modéliser les profils de vos clients fidèles au-delà des simples programme de fidélisation :

Les données auxquelles il est possible d'avoir d'accès sont :

• Le montant dépensé,
• le type de paiement utilisé,
• les hôtels proposés durant le process de recherche des disponibilités,
• les canaux utilisés par le client pour réserver un séjour ou pour s'enregistrer,
• l'historique du voyage,
• la nature de toute interaction avec les clients.

Mais comme ces données sont disponibles à travers divers systèmes de sources, il faut réussir à les réunir pour avoir une connaissance utile du client. Certains clients sont fidèles mais n'adhèrent pas aux programmes de fidélisation. Il faut pour cela identifier grâce aux technologies CDI (Customer Data Integration – logiciel qui permet d'intégrer des données clients provenant de plusieurs sources). Les clients dont la fidélité vaut la peine d'être entretenue, indépendamment de la participation des clients au programme de fidélisation. Il faut identifier les clients rentables, tout faire pour les garder et en attirer de nouveaux.

Avoir une meilleure utilisation des profils clients :

47 % de la clientèle de l'hôtellerie de loisirs américaine (source Forrester : chiffres 2007) crée des profils sur les sites de voyage en ligne. Et parmi ces clients, 54 % ont un avis neutre ou négatif de la valeur qu'ils tirent de ces profils. La plupart des profils clients ne demandent comme information :

• Le nom du voyageur,
• Son adresse,
• Les informations de contact,
• Le mode de paiement.

Il est recommandé d'utiliser les profils clients pour mieux les connaître ainsi que leurs besoins : intérêts de voyage, références produits, attitudes comme par ex. ce qu'ils ressentent par rapport au voyage ou leur capacité à payer plus cher pour des services ou produits de meilleure qualité, leurs intérêts pour les réseaux sociaux et leur volonté d'interagir avec la marque en ligne ou entre clients.

Laisser les clients créer leur propre page :

Les clients voyageurs ont un besoin de « contrôler ». il est fortement recommandé de leur donner cette possibilité et dès la page d'accueil. Les technologies Web 2.0 permettent de donner la possibilité de personnaliser la page d'accueil d'un site selon les intérêts et les besoins des clients en spécifiant le contenu et en leur proposant des modules et fonctionnalités exactement là où ils veulent qu'ils apparaissent dès la page d'accueil, un peu comme iGoogle, MyYahoo ou Netvibes.

Créer de la fidélité maintenant et pas demain !

Les responsables Marketing devraient fournir aux clients des petites attentions, courtoisies inattendues et pour lesquelles l'hôtel n'a pas fait de publicité. Certains hôtels centrés-clients traitent leurs clients de valeur comme de l'or en barre – à tous les points de contact. C'est le cas des hôtels Hilton qui consultent l'historique des événements des clients pour voir si des problèmes ont eu lieu leur de leur précédente venue afin de rectifier en se surpassant en qualité de service pour augmenter la qualité de l'expérience client, plutôt que de distribuer des point de fidélité qu'il n'utiliseront pas. Fairmont Hotels & Resorts donnait l'accès wifi gratuit lorsque cela ne l'était pas dans les autres chaînes ainsi que qu'un panier de courtoisie composé de produits Adidas au président d'un club sportif. Continental Airlines, dans le secteur aérien, offre des crédits repas, peu importe que le client appartienne au programme de fidélité ou pas.

Si vous devez choisir entre les coûts et les clients, choisissez les clients !

En période de crise réduire les coûts c'est pratique & efficace car ça crée des économies immédiates et impressionnantes. Mais cela ne doit pas se faire au détriment de l'expérience client car c'est ce qui permet de cumuler de la fidélisation. Même lorsque le pétrole a augmenté à l'été 2008, la compagnie aérienne Virgin America a continué à servir ses clients avec des bouteilles d'eau minérale gratuitement. Idem pour Northwest Airlines qui, pour gagner un marché avec Toyota, a engagé 300 hôtesses & stewarts parlant japonais pour pouvoir répondre aux passagers japonais.

Laisser les clients créer leurs propres récompenses :

Donner la possibilité aux clients de gagner des crédits de points dans un programme de fidélité n'est pas suffisant ni même celle de passer d'un niveau à l'autre. Il est fortement recommandé de permettre à ses clients de créer leur propre système de récompenses. Par ex. Intercontinental et son Priority Club permet aux membres de racheter leurs points contre des cartes d'achats en supermarché, grand magasin, repas, essence, enchères en ligne ou une nuit d'hôtel gratuite. Le programme du groupe Starwood Preferred Guests (SPG) permet à ses membres de racheter leurs points contre des billets d'avions gratuits partout dans le monde, ainsi qu'en 1ère classe. Certes, ils ont été copiés depuis… Et cet achat de billets génère pour eux, des points sur leurs programmes de fidélité auprès des compagnies aériennes.

Bien loin des usages traditionnels d'études de clientèle ou autre satisfaction clients, les entreprises qui ont un fort taux de clients ambassadeurs prêts à recommander les produits et / ou la marque tiennent des conversations directement avec leurs clients et le personnel en front office.

Par exemple, le PDG du groupe Vanguard (sté US d'investissement) prend le temps (plus de 4 heures par mois) d'écouter les réclamations clients du plateau téléphonique du service client. Cela lui permet d'être en lien direct avec les problèmes & priorités de ses clients.

L'éditeur informatique canadien Intuit pense que la seule façon de comprendre ses clients c'est de parler en face à face avec eux. Il envoie des collaborateurs qui suivent les clients à la maison pour des observations « in vivo » ou « par dessus l'épaule » pour comprendre comment ses clients installent et utilisent le logiciel de la société.Puis des questions sont posées pour approfondir la compréhension. En ce qui concerne les détracteurs (clients insatisfaits ou très insatisfaits), une conversation téléphonique ou email permet de comprendre leur avis et d'ajuster rapidement.

La société de poisson pané Findus, mène des réunions avec ses clients pour mieux comprendre leurs besoins et préoccupations. Cela lui a permis de créer de nouveaux produits et d'innover grâce aux suggestions faites par les clients. Elle est aujourd'hui n°1 sur son segment.

De même, pour la chaîne de supermarché irlandaise Super Quinn. Son DG parcourt les allées du magasin pour interroger ses clients sur ce qui ce qu'ils aiment ou n'aiment pas et quels sont les avantages de l'enseigne par rapport à la concurrence. Il réunit deux fois par mois des sessions de feedbacks clients : il invite 12 clients à se joindre à lui et à sa secrétaire durant un tour de table de 2 heures. Il leur pose des questions sur le niveau de service, les prix, la propreté, la qualité des produits, les rayons et les promotions. Il leur demande quels sont les produits qu'ils continuent à acheter chez les concurrents et pourquoi.

Aucun directeur de magasin n'assiste à ces réunions afin que les clients se sentent à l'aise et restent sincères. Pendant ce temps, le DG et sa secrétaire notent scrupuleusement ce qui est dit et un rapport est envoyé dès le lendemain aux directeurs de magasins. Cela permet au DG de l'enseigne d'évaluer les directeurs. Il encourage les clients à donner leur avis et exprimer leurs réclamations directement au directeur de magasin. Les clients se sentent valorisés car ils sont considérés comme des membres importants d'une communauté d'intérêt.

Lire l’intro : le Web social indispensable pour les Banques & organismes financiers

Résultats de l’étude Forrester sur la confiance des consommateurs français vis-à-vis de leur banque (résumé des résultats)

Pour le marché Forrester Research a efectué une étude en 2006 qui montrait que 31 % des consommateurs français pensaient que leurs banques agissaient au mieux de leur (celui des clients) intérêt, or ils ne sont plus que 26 % en 2008. Une chute de 13 % du taux de confiance largement influencé par la crise financière. En comparaison avec les pays voisins, la France connaît la plus forte chute du taux de confiance. Les consommateurs français estiment que les motivations majeures des banques est de maximixer leurs bénéfices au lieu d’essayer de satisfaire leur besoin.

L’étude de Wincor Nixdorf sur l’image des banques françaises face à la crise financière

(résumé des résultats)

Une étude de Nixdorf (juillet 2008) vient corroborer celle de Forrester. Nixdorf a interrogé 1056 cadres du secteur bancaire. Il révèle que 58 % d’entre eux affirment que les consommateurs ont moins confiance dans leur banque, 57 % avouent que les projets de développement des banques ont été modifiés à cause de la crise et que pour 59 % d’entre eux, l’agence bancaire a un rôle déterminant à jouer dans l‘amélioration de la relation client au quotidien.

A suivre : d’autres preuves : la vente en ligne de produits de placements

la qualité de l’expérience client, à tout prix !

Il est fortement conseillé de nommer un responsable de l’expérience client. Il sera chargé de : s’assurer que l’environnement est favorable aux clients, de conduire le changement de mentalités en interne, mettre en place une structure opérationnelle solide, mettre en évidence les activités hautement prioritaires et se projeter dans le futur. Mais pour gérer la crise, voici 8 règles d’or à respecter :

Garder un oeil sur le client

S’assurer que l’entreprise se concentre bien sur les besoins des clients. Car en période de crise, on s’occcupe plus de finance, de coûts que de clients et leurs intérêts risquent d’être égratignés par certaines décisions. Il faut s’assurer que la Direction comprenne bien les enjeux de l’expérience client. Mais il ne faut pas s’époumonner inutilement mais garder ses forces pour des batailles ayant un enjeu véritable.

Faire passer en priorité les principaux  moments de vérité

Comme de toute façon les budgets vont être resserrés, il s’agit de défendre un terrain qui en vaut le coup. Pour cela, identifiez quelques moments de vérité les plus importants pour les clients. Concentrez vos efforts sur eux, au lieu de vous éparpiller sur plusieurs sujets. Les résultats seront plus facilement visibles et appréciés par la Direction. Cette focalisation va vous permettre de décider ce sur quoi vous pouvez couper le budget et ce qui est indispensable.

Eviter les coupures budgétaires à la louche

Les projets et clients n’ont pas tous la même valeur. Ne tomber pas dans le piège de faire des coupures identiques sur tous vos budgets, si on vous le demande. Faites des coupures sur ceux qui ont le moins d’impact sur les bons clients et préservez ceux qui permettent de délivrer un meilleur vécu des produits et donc de fidéliser les clients.

Rechercher à tout prix des améliorations de l’usabilité

Ce n’est pas parce que les budgets sont fortement réduits qu’on ne peut plus rien faire. Il est possible d’améliorer l’expérience client en apportant des améliorations peu coûteuses par ex. sur le site Web (lisibilité du texte, contenu des emails, fluidité des systèmes IVR et du multicanal).

Se focaliser sur des changments culturels à petite échelle

N’essayez pas de tout changer d’un coup dans la mentalité de vos collaborateurs et collègues. Adopter une politique du changement en douceur, par petite touche. Introduisez, par ex. des modèles de prise de décisions simples et qui ne coûteront rien dans le déploiement. Puis, cultivez auprès de divers responsables le réflexe de se poser les questions suivantes concernant les scénarios de design : Qui sont vos utilisateurs cibles ? Quels sont elurs objectifs ? Comment peut-on les aider à atteindre leur but ?

Communiquer, communiquer, communiquer

Garder le lien en permanence avec vos collègues, car les choses peuvent changer très rapidement. Faites de la communication informelle, travaillez et faites du lobbying en interne pour que vos efforts ne soient pas vains. Sollicitez leurs idées et gardez-les engager sur votre projet. Quand cela ira mieux, vous pourrez à nouveau relancer la machine.

Ne pas abandonner l’innovation

Même si la période ne se prête pas à l’innovation, testez tout de même diverses solutions que vous pourrez mettre en place quand la relance viendra. Pour cela, découvrez des besoins non satisfaits des clients, montez une stratégie de rupture et évaluez les opportunités en vous basant sur une grille d’évaluation du type « est ce que cela vaut vraiment la peine d’être mis en place ».

Surveiller l’intérêt du PDG pour l’expérience client

Continuez à surveiler la direction et à faire du lobbying pour qu’elle ne décide pas de couper les budgets et de se concentrer sur le marketing de masse en espérant générer des leads et des nouveaux clients.

Fin du dossier sur la crise ? A mon avis, il y aura encore à dire…

Quel Marketing en temps de crise ? Marketing de crise : rétention et expérience client Connecter les clients entre eux Rétention et mesure (KPI & ROI) Qui fait quoi pour fidéliser les clients ? Etre proactif et non réactif La qualité de l’expérience client, à tout prix !

Retenir les bons clients qui vivent une très bonne expérience client et qui ont des contacts

Comment les marques doivent-elles construire de la fidélité ? En tout cas, pas avec un programme de fidélisation. Mais plutôt en offrant une bonne expérience de marque, de la confiance et un service client sur qui on peut compter. Etant donnée la tendance des consommateurs à rester fidèles à une marque durant une période de récession, les responsables Marketing on tout intérêt à :

• Communiquer de la confiance et de l’assurance. L’image de marque et la communication devrait mettre en exergue l’assurance, la protection et la responsabilité civile. Les banques de détail, qui ne sont pas trop touchées par la crise devraient, tout particulièrement, communiquer sur leur solidité financière et leur détermination à être le porte-parole des clients, à l’instar d’ING Direct dont le PDG a envoyé à ses clients un mail signé de sa main stipulant qu’il continuerait à défendre les intérêts de ses clients de Wall Street à Main Street (nom commun d’une rue principale en centre ville des US). 42 % des consommateurs européens ont avoué avoir peur des dommages que peut causer la nourriture (étude de la Commission européenne – 02 / 2006). Danone, en réponse à cette « phobie » collective lance régulièrement des campagnes rassurantes, avec un message textes & images) sur sa mission de santé à travers ses produits alimentaires.

• Augmenter la qualité de l’expérience client multicanal. Etant donné que les consommateurs se servent d’Internet pour faire leur étude de marché avant d’acheter en magasin et appellent le centre de contact pour le service, les entreprises doivent apporter de la confiance et de l’assurance sur tous les canaux de distribution. Mais la plupart des entreprises n’ont pas de stratégie d’expérience client, alors que c’est crucial. Les entreprises devraient déplacer le budget de lancement de nouveaux produits vers toute innovation destinée à améliorer l’expérience client, le service client et faire de ses collaborateurs les premiers ambassadeurs de la marque.

• Identifier et se mettre en contact avec les ambassadeurs de la marque. 60 % des clients fidèles avouent qu’ils parlent souvent des produits qu’ils aiment à leurs amis et famille. Qui sont vos clients fidèles ? Il est de temps de faire transpirer vore CRM. Quels sont les clients qui répondent à vos campagnes d’e-mailing et qui invite des amis sur votre site Web ? Nike a mis en place cette politique qui lui a permis d’identifier 30 000 clients fidèles, à qui ils ont dédiés un site avec des offres spéciales.

La suite

Comme des millions d’internautes, j’attendais mardi soir dernier, avec impatience pour prendre connaissance des annonces produits Apple, tout particulièrement, pour découvrir la confirmation de la rumeur sur le fameux Macbook à 800 USD. Mon but : me l’acheter, de suite.

Habituellement, j’accorde difficilement foi aux rumeurs. Mais cette fois-ci, j’espérais, j’y croyais, car comme beaucoup, elle m’arrangeait… De plus, la situation économique mondiale aidant, la thèse de produits Mac toujours d’aussi bonne qualité mais plus compétitifs en termes de prix me paraissait crédible. Mais surtout, des spécialistes professionnels (des analystes) avaient fait une étude très sérieuse sur les gains qu’apporterait à Apple une baisse du prix du Macbook en termes de parts de marché, de revenus et de marge. À l’image du iPod et du iPhone, qui ont tous deux subit une baisse de leur prix, le Macbook allait, lui aussi, devenir compétitif face à des portables HP ou Dell. Donc, j’y croyais et j’attendais depuis longtemps.

Mais voilà, la nouvelle qui tombe : le Macbook est à 999 dollars !
Déception pour la communauté Mac, pour moi aussi et ceux qui espéraient y entrer, et ce, dans le monde entier.

Mais quelle raison a fait qu’Apple a préféré se passer de 50 à 60 % des parts de marché correspondant à ce segment de prix de portables ? Des analystes ont confirmé l’insuffisance de cette baisse (lire ici et là). Mais Apple a jugé qu’il était préférable de garder un certain niveau de prix, peu importent que ses clients actuels et potentiels espèrent le contraire.

Et maintenant, revenons à l ‘achat de mon portable, parce que j’en ai vraiment besoin, pour mon travail.  À la maison, nous sommes équipés de trois systèmes d’exploitation : Mac et Linux sur deux ordinateurs fixes pour la bureautique et Windows pour les jeux vidéos de notre enfant. Je fais donc partie de la communauté Mac, depuis plusieurs années.
J’apprécie la fiabilité, l’ergonomie, la richesse, la qualité et la sécurité attachés à notre Mac Mini, acheté à un prix très compétitif.  Mon expérience vécue des produits Mac est très positive. Mais je ne suis pas dupe, des pc portables chez Sony, HP ou Dell, de qualité équivalente, équipés du système d’exploitation Linux (qui d’ailleurs propose des interfaces graphiques Mac-like) sont tout autant compétitifs.

Et pourtant, c’est l’aspect identitaire qui va primer durant quelques heures, dans mon acte d’achat. Je me sens appartenir à la communauté Mac et je ne veux pas en sortir car je m’y sens bien. Je veux perpétuer cette expérience client dans mon activité professionnelle.

Mais mon prix psychologique était justement 800 USD (à peu près 600 €), or le Macbook est à 950 € en France ! Comme j’ai starifié Mac, que je considère cette marque comme une amie, que je me sens appartenir à un style de vie Mac, à une tribu Mac, je suis donc prête à mettre beaucoup plus que prévu pour me l’offrir. Il faut dire que le Macbook 13’’, entrée de gamme à coque blanche, est bien une entrée de gamme.

Et mon mari, histoire de compliquer les choses mais surtout de m’ouvrir les yeux, me trouve un Vaio 15’’(Sony) à 500€ (-50% par rapport à mon Macbook rêvé), nettement plus puissant avec une véritable carte graphique. Mais gris.

Et là, je redescends sur Terre ! Je me dis que j’étais sur le point d’acheter une marque et non un produit ! J’allais sacrifier la « reason why » (la raison pour laquelle j’achetais un portable) sur l’autel du marketing fondé sur la marque. Si mon budget m’avait permis d’acheter le nouveau Macbook alu extra plat (au premier prix de 1 200€), soit. Car dans ce cas, j’aurais acquis un produit avec une valeur ajoutée évidente, un produit qu’on ne trouve nulle part ailleurs. Mais le Macbook 13’’ entrée de gamme, blanc n’est pas compétitif !

J’ai failli céder au marketing one-to-many et c’est le marketing many-to-many qui m’a repêchée. Des études comparatives, des discussions en ligne, des comparateurs de prix m’ont permis d’affiner et de valider mon choix : ce ne sera pas le couple Mac – Apple mais Linux – Vaio. Livraison mercredi.

Apple a perdu une cliente. Mais combien y a t-il de clients comme moi dans le monde ?
Est ce qu’Apple va perdre aussi mon mari qui souhaite acheter un nouveau Mac Mini, plus puissant ? C’est un fan du Mac Mini. Or Apple n’a pas fait de mise à jour depuis 14 mois ! Plutôt rare chez Apple… Le Mac Mini serait-il trop peu cher pour Apple ? Combien y a t-il de clients comme mon mari dans le monde ?

Non seulement, Apple refuse ce gain de parts de marché, évoqué ci-dessus, mais en plus, il risque de perdre des clients. Écouter et converser avec ses clients, c’est très important pour une entreprise, car au-delà de l’adulation pour la marque, il y a le bon sens. Et les consommateurs ont du bon sens…

La direction générale et le marketing devront opter pour une politique marketing permettant de :

• Miser sur l’expérience de consommation client. C’est-à-dire, tout faire pour améliorer le vécu du client par rapport au produit, au service acheté ou aux moyens de communication et de promotion (site Web, campagne de publicité, catalogue produit).

• Améliorer la compréhension des processus cachés de consommation influençant les comportements des consommateurs (voir mon article sur les besoins implicites des consommateurs). Ce fut le cas avec Swiffer de Procter & Gamble.

• Construire des outils de pilotage de la relation au marché adapté au contexte contemporain (stratégie de marque basée sur les mythes sociaux, communautés, marketing viral, guerilla marketing, etc.). Ce fut le cas de Nike et le mythe de la performance ou Danone et le mythe social de la santé ou encore Harley Davidson et celui de la liberté.

• Stimuler la créativité stratégique pour proposer des réponses créatives et proactives aux problématiques de conquêtes des marchés. La capacité à penser en dehors des schémas préconçus est une source de développement. Ce fut le cas avec Findus et leurs innovations modérées fondées sur les usages (voir mon article sur la valeur d’usage en marketing).

L’interaction avec le client c’est aussi la collaboration avec le client. La collaboration est le processus par lequel deux individus ou plusieurs travaillent ensemble, de façon synchrone ou asynchrone, pour accomplir un objectif spécifique, où toutes les parties ont droit de regard sur les processus (définition de Ronni T. Marshak in Collaborating with customers).

Pourquoi collabore t-on avec les clients ?

• Pour résoudre des problèmes : le client apporte son aide. Le responsable du service client et le client collaborent pour résoudre un problème quelconque, lié au produit ou service.

• Pour cocréer avec les clients : les clients, les fournisseurs et partenaires cocréent de façon collaborative de nouvelles fonctionnalités, procédés ou produits (voir mon article sur IdealX).

• Pour collaborer sur un projet : vos clients et vos collaborateurs peuvent travailler ensemble sur un projet bien délimité.

• Pour fournir de l’expertise : c’est lorsque clients et fournisseurs fournissent des conseils précieux les uns aux autres, basés sur l’expérience et l’expertise.

La collaboration avec le client doit être un moyen et non un but. C’est un ensemble de services et d’interactions qui peuvent être nécessaires pour atteindre un objectif plus large.

- Cela rend le vendeur plus crédible vis-à-vis de ses clients internautes. Oser proposer des recommandations / évaluations de clients, c’est être objectif, courageux et cela a beaucoup de valeur aux yeux des clients. En effet, dans la majorité des cas, ils trouvent ces avis très utiles pour effectuer leur choix.

- Les avis postés permettent de multiplier les ventes. Amazon aurait déclaré que 35 % de ses ventes résulteraient du moteur de recommandations. Comme je l’ai écrit dans l’introduction, les acheteurs en ligne sont fortement utilisateurs de ce service. Or payer un éditeur de contenu en ligne ou une équipe éditoriale coûte cher ! Quoi de mieux qu’un client utilisateur et acheteur pour parler gratuitement de votre produit ?

- La multiplicité des commentaires permet d’améliorer l’indexation par les moteurs de recherche de votre site. Cela s’explique par le fait que les moteurs de recherche favorisent les contenus en ligne générés par les internautes. Parce qu’ils estiment qu’ils sont plus authentiques, plus crédibles et fortement hyperliés les uns aux autres et mis à jour fréquemment grâce aux publications et commentaires.

La suite…

La 1ère partie de l’article…

L’agence internationale de relations publiques Edelman le confirme dans son étude qui montre que de 2003 à 2006 le taux de confiance accordé aux autres internautes est passé de 20 à 68 %. La tendance actuelle Web 2.0 qui permet aux internautes de collaborer et d’échanger entre eux (C to C) y contribue également.
La majorité des consonautes (consommateurs internautes / acheteurs en ligne) utilisent les commentaires faits par d’autres acheteurs lors de leur processus d’achat. Seulement une part infime des sites de vente en ligne en propose. Inutile de poser la question du pourquoi ? Tout simplement parce que les entreprises ou vendeurs en ligne ont peur des répercussions des notes & avis négatifs des clients sur les ventes, la marque et les actions marketing entreprises.
Et pourtant, une étude de Forrester Research (sponsorisée par Shop.org) révèle que 80 % des évaluations clients sont positives et que les négatives et neutres constituent un outil d’aide à la décision utile pour les acheteurs.
D’après les 4 000 évaluations de 30 produits étudiés par Forrester Research, les commentaires négatifs ne représentent qu’une minorité.

Forrester Research, qui a effectué cette enquête sur 4 000 évaluations en ligne sur Amazon.com (donc concernant des produits grands publics) estime que les conclusions de cette étude peuvent concerner aussi le B to B et les marchés verticaux.

Ce qu’il faut savoir sur les évaluations des clients

Non seulement 76 % des consonautes consultent les évaluations en ligne de produits lors de leurs achats lorsque le site les propose mais ils peuvent également s’informer au moyen de sites d’évaluation généralistes, comme ciao.fr et spécialisés comme TripAdvisor (tourisme, aux US).
Seulement 25 % des vendeurs en ligne proposent cette fonctionnalité sur leur site (source Forrester Research). La perspective de devoir gérer des commentaires négatifs les rend nerveux pour ne pas dire réfractaires !
De plus, on ne peut plaire à tout le monde, tout le temps… Les consommateurs le savent bien, c’est pour cela que la plupart d’entre eux sont tout de même enclins à acheter le produit, même si l’avis est négatif. La raison est que le produit correspond à un besoin spécifique ou qu’il a été jugé positif par un organisme ou des experts.

Suite… 

]]> http://www.clientaucoeur.com/2007/01/26/gagnez-vous-a-etre-evalues-par-vos-clients/feed/ 0 http://www.clientaucoeur.com/2007/01/11/garantir-la-confiance-de-vos-cibles-en-votre-publicite/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=garantir-la-confiance-de-vos-cibles-en-votre-publicite http://www.clientaucoeur.com/2007/01/11/garantir-la-confiance-de-vos-cibles-en-votre-publicite/#comments Thu, 11 Jan 2007 10:15:35 +0000 Lidia Boutaghane http://www.clientaucoeur.com/2007/01/11/garantir-la-confiance-de-vos-cibles-en-votre-publicite/ C’est incontestable, les clients boudent la publicité, quel que soit le support : ils ne lui font plus confiance ! Aucun media n’est épargné : ils évitent la publicité, que ce soit avec les médias émergeants, comme les moteurs de recherche ou les téléphones portables, autant que ceux, plus traditionnels, comme la télévision, la radio ou la presse.

Cependant, il demeure des réceptifs à la publicité. Mais on constate que globalement, ces réceptifs sont fidèles à une famille de supports : ceux, qui font confiance à la télévision, font également confiance à la presse et à la radio. Ceux, qui font confiance aux médias électroniques, font confiance aussi bien aux bannières qu’aux sites Web ou moteurs de recherche.

• Les clients veulent du one-to-one intentionnel

Mais alors par quel moyen publicitaire efficace communiquer avec les clients ? D’après diverses études (dont celle de Forrester Research), les consommateurs préfèrent les emails sollicités (en anglais, opt-in email), comme moyen publicitaire, plutôt que tout autre support. Cela est dû à la possibilité de contrôler ce qu’ils reçoivent. C’est le cas pour les médias innovants comme la VOD (vidéo à la demande). C’est clair, les clients veulent de la publicité sur mesure (one-to-one) et quand ils le souhaitent (économie de l’intention) !

Pour atteindre un haut niveau de confiance et donc d’influence, les annonceurs devraient incorporer les techniques de l’opt-in (ce que j’appelle l’intentionnel) dans leurs communications, même, sur les supports plus traditionnels. Il est judicieux de tout faire pour permettre aux consommateurs de « s’accorder » avec la marque.

• Les clients ont confiance en leur « expérience utilisateur »

Les consommateurs citent leur propre expérience, comme premier critère d’influence de la marque. Les amis et la famille, en deuxième, puis suivent les études de consommation et les conseils & avis d’autres consommateurs de la marque.

Pour rendre cette expérience concrète, les consommateurs veulent qu’on leur montre et non qu’on leur déclare ! Vous pouvez augmenter la confiance du client, en permettant une expérience client contextuelle. Facilitez-leur cette expérience lors d’un moment décisif comme l’achat off line, en magasin. En effet, l’agencement du magasin, par exemple, peut proposer un espace permettant l’expérience in situ avec la possibilité pour le consommateur de tester le produit sur place.

Nous sommes donc dans une approche qui donne plus d’importance aux astuces publicitaires basées sur l’expérience. Le client développe son expérience utilisateur en expérimentant ou en voyant une marque en action. Même des outils traditionnels peuvent contribuer à cela. Exemple : les échantillons de produits.
D’autres solutions plus alternatives peuvent aider à faire vivre des expériences au client. Couplés au marketing viral (en anglais, buzz qui signifie « bouche-à-oreille » en français), le guerilla marketing ou le street marketing peuvent être très efficaces tout en permettant de gagner la sympathie du public. A noter, au passage, qu’en opérant ainsi, les entreprises doivent être transparentes et honnêtes en divulguant leur intention commerciale. C’est ainsi qu’elles gagneront la confiance du client.

• L’homo « consumérus » est un animal grégaire

Les consommateurs aiment écouter leurs pairs et échanger entre eux par le biais d’avis, de conseils, comparaisons, etc. Pour surfer sur la vague de l’expérience utilisateur réussie, il est de bon ton de permettre au client de parler au nom de la marque, en utilisant des outils collaboratifs qui favorisent la mise en réseau social (en anglais social networking, qui peut être sans intermédiation, comme le peer-to-peer) : sites communautaires, sites agrégateurs, blogs, forums, etc. Laissez vos clients influenceurs (évangélistes) et les utilisateurs précurseurs communiquer pour votre marque. Comme vos clients écoutent leurs pairs, vous ne ferez que gagner leur confiance.

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La plupart des sites Web mettant à disposition un espace privatif proposent aux visiteurs de se connecter en s’identifiant à l’aide d’un nom d’utilisateur et d’un mot de passe. Ils associent à ce service d’identification, celui « se souvenir de moi » qui permet d’éviter à l’utilisateur d’avoir à retaper ou à se souvenir de son identifiant, à l’instar des navigateurs comme Firefox ou Internet Explorer. Toutefois, avec l’usage d’une informatique multi-machines (plusieurs postes de travail), cette fonctionnalité a des conséquences sur la vie privée et la sécurité.

Les créateurs de sites Web devraient tenir compte du besoin de sécurité et d’ergonomie des visiteurs, lors d’une nouvelle visite sur le site, en leur fournissant une information de meilleure qualité.

Pour cela, il faut une fonctionnalité « se souvenir de moi » qui soit bien renseignée avec un juste équilibre entre sécurité et facilité d’utilisation. Le bénéfice à tirer de cet effort n’est pas uniquement la fidélisation de clients satisfaits par une bonne expérience utilisateurs. Mais également, une baisse des coûts du centre de contact, car le nombre d’utilisateurs catastrophés, parce qu’ils auront oublié leur identifiant, aura baissé. Grâce à des utilisateurs mieux avertis, les coûts inhérents aux vols d’identifiants baisseront.

Voici les changements à initier :

. Mettre la fonctionnalité « se connecter » (sign in) et « se souvenir de moi » (remember me) dès la page d’accueil. Il est inutile et inefficace d’obliger un utilisateur à cliquer sur une page supplémentaire pour se connecter à son espace privé.



. Standardiser les identifiants en obligeant les utilisateurs à n’utiliser que des adresses e-mail. Cela rendra la chose plus aisée à se souvenir. Attention au terme utilisé, ne les embrouillez pas avec les termes « nom d’utilisateur » « identifiant » et « adresse e-mail ». Soyez clair.



. Remplacer l’étiquette « se souvenir de moi » par un contenu plus clair et plus consistant. Mettre en évidence l’information suivante : « se connecter automatiquement sur cet ordinateur jusqu’à ce que je me déconnecte. Ne pas l’utiliser en public ou sur un ordinateur partagé ». Ceci implique que le site se souvienne à la fois de l’identifiant / adresse e-mail et du mot de passe pour un utilisateur spécifique sur un ordinateur spécifique ; jusqu’à ce que l’utilisateur décide explicitement de se déconnecter.



. Utiliser une icône présente sur toutes les pages du site. Quand les utilisateurs y retournent, après avoir sélectionné « se souvenir de moi », il se peut qu’ils ne réalisent même pas qu’ils se sont « logués » (pardonnez-moi, ce franglais). En incluant une icône ou un symbole, visible quelle que soit la page du site, leur indiquant qu’ils sont connectés, cela augmente l’attention du visiteur en ce qui concerne leur sécurité et leur vie privée.



Mais la solution la plus innovante et la plus centrée utilisateur reste sans conteste celle des solutions d’identification unique ou de tiers de confiance : l’utilisateur crée un compte sur un site XY et peut l’utiliser ailleurs. Ce site peut être celui d’un tiers de confiance ou un gros site généraliste (Google, Yahoo, Amazon, etc.). Des solutions comme OpenID ou Higgins permettent d’envisager une gestion de l’identification centrée utilisateur (user centric identity). Au lieu d’imposer à l’utilisateur de se souvenir de tous ses identifiants et mots de passe, on lui « facilite la vie » : le site sur lequel il se connecte lui propose, d’emblée, de choisir entre l’identifiant du tiers de confiance si l’internaute en a souscrit un, ou, celui de Google, Yahoo… d’un gros site généraliste sur lequel il a déjà un identifiant.



Cet organisme tiers de confiance permet à l’internaute, non seulement, de mémoriser identifiant et mot de passe, mais également de lister (à condition qu’il le souhaite) un certain nombre d’informations concernant ses besoins, goûts et préférences en terme de consommation, loisirs, etc.

L’intérêt de ce service est de permettre d’aller vers plus d’économie de l’intention : où le consommateur délimite ses champs d’intérêts afin que le vendeur, la marque ou l’entreprise puisse lui proposer exactement ce qui l’intéresse.

Nous ne sommes plus dans le marketing de masse mais dans le « one-to-one intentionnel« . C’est le consommateur qui permet au vendeur de lui envoyer des informations ou publicité sur des produits qu’ils recherchent (besoins implicites ou explicites). Le consommateur / internaute émet une intention d’achat ou d’intérêt (« je pourrais être intéressé par telle ou telle chose car j’ai tels ou tels goûts, loisirs, style de vie »). Cela permet aux entreprises qui y ont accès de se procurer des personas gratuits de prospects. C’est une mine d’information de grande valeur pour le service Marketing.
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Mais cette fois, munie du dépliant, je compte bien choisir les chocolats que nous préférons, pour augmenter encore plus notre satisfaction. Il y a du monde à la boutique et il n’y a pas tous les chocolats attendus, j’accepte la suggestion du vendeur qui me propose de les commander et de repasser un autre jour pour les réceptionner. Il me propose de m’appeler pour me prévenir dès qu’ils seront prêts. Je trouve cela très professionnel. On est jeudi et je compte repasser le samedi après-midi. Samedi matin, le vendeur appelle pour nous prévenir qu’ils ne seront pas prêts avant milieu de la semaine d’après.

J’y retourne donc le mercredi et là, non seulement, ils ne retrouvent pas le ballotin, qui pourtant est noté sur un cahier à spirale, comme prêt, ils me font attendre une éternité, alors que la queue fait plusieurs mètres, et ils finissent par me demander d’aller faire une course en attendant qu’ils refassent le ballotin.

De retour chez nous : déception ! Non seulement, le ballotin ne contient qu’un quart des chocolats choisis mais en plus, il n’y a aucune ganache et quasiment pas de chocolats noirs ! La vendeuse qui n’est pas du tout centrée client a mis une dizaine de chocolats pralinés au lait, ceux qu’elle avait en trop dans sa boutique, sans se soucier de nos goûts. Nous nous étions préparés à des moments de plaisir en famille, qui m’ont été usurpés. Côté chocolat, ce fut raté ! Voilà comment on casse une expérience utilisateur. Service de mauvaise qualité et rien pour se rattraper, au contraire, on se fiche bien de vous ! La vendeuse a gagné une vente mais perdu une cliente. Définitivement !

Cette boutique n’était équipée d’aucun outil de CRM ou de gestion commerciale : pas de fichier client, pas d’outil de saisie des commandes (simple cahier à spirale, griffonné), manque de méthodologie dans la gestion de la haute saison et dans la volonté de fidéliser les prospects et clients. Ensuite, il semble qu’elle manque de culture d’entreprise (respect de son entreprise et de soi) ainsi que du respect du client ! En tout cas, c’est l’image qui m’en a été donnée par cette vendeuse.

Le problème majeur de certaines entreprises, délivrant des produits reconnus de qualité, réside dans le fait qu’elles ont l’obsession du produit et non celle du client. Satisfaire le client va au-delà de la simple « fourniture » d’un produit de qualité mais tout ce qui va avec : le service, la considération et la satisfaction du client. C’est ce qui contribue à maximiser son expérience client. Investir un euro pour en gagner plus en satisfaisant et fidélisant ses clients en vaut bien la chandelle.

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C’est d’autant plus important que les anciennes recettes de distinction qu’étaient le prix, la qualité, l’accessibilité, la livraison et les spécificités des produits ne suffisent plus et que la fidélisation à la marque s’érode. Les entreprises en recherche de croissance s’intéressent désormais à l’expérience utilisateurs qu’ils peuvent offrir à leurs clients lors de l’achat de leur produit.

Mais cette expérience doit se retrouver à tous les niveaux du produit : dans le design et dans l’offre produit et service. Les consommateurs sont demandeurs d’expérience. Grâce à des outils comme le Web, les réseaux sociaux et le P2P (peer to peer : réseau multi nodal d’échange) les consommateurs trouvent plus d’informations sur les produits compétitifs et les offres de services.

L’intégration de l’expérience utilisateur multi-canal reste problématique. Aujourd’hui, les entreprises ont des données sur les consommateurs qui incluent des données analytiques multi canal et comportementales qui leur permettent de micro-segmenter et de définir des expériences utilisateurs individualisées. Mais ces entreprises reconnaissent que la multiplicité grandissante des canaux d’interaction avec le client complexifie la création d’une gamme d’interaction cohérente.

L’expérience utilisateur délivrée par le multi-canal ne satisfait pas toujours les besoins du client selon Forrester Research. Voici les statistiques de la satisfaction client perçue par les entreprises interrogées, par canal :

• 61 % pour le téléphone
• 51 % pour les points de vente
• 41 % pour le Web
• 34 % pour la VPC
• 30 % pour les bornes interactives
• 23 % pour les services vocaux
• 19 % pour le Chat.

On peut regretter qu’une entreprise comme Forrester Research, qui publie des études et des enquêtes sur les entreprises centrées client, ne soit pas elle-même, centrée client ; en effet, au lieu d’interroger des entreprises sur la « perception » de la satisfaction de leur clients, n’était-il pas plus simple et plus centré client d’interroger directement les CLIENTS ? La technologie est fondamentale pour l’expérience utilisateur d’une marque. En fait, comme les entreprises ajoutent de plus en plus d’interfaces à leurs offres produits, cela les amène à interagir de plus en plus dans la vie de leurs clients ; et du coup, à pendre de la distance sur leurs concurrents, en marquant des points d’avance.

J’ai déjà cité, comme exemple, la Harley Davidson et son esprit « free life » des années 70 qui a eu un succès immense grâce à l’expérience utilisateur associée à ce produit. Aujourd’hui, le iPod n’aurait pas un tel succès sans le iTunes Store. De même, si les appareils photos numériques se sont si bien vendus, c’est grâce aux services de développement photo associés.

À suivre…

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Au Royaume-Uni, Orange a installé un Talking Point où les clients peuvent dire à Orange ce qu’ils ressentent à propos de plusieurs choses, pas uniquement les téléphones. Orange promet d’écouter et d’utiliser les informations recueillies pour des productions futures. Des questions du genre : « qu’est ce que vous voudriez voir améliorer dans votre vie par la technologie ? » un début de questionnement… Le but étant de permettre aux visiteurs de partager leur opinion.

Itaù, l’une des plus grandes banques brésiliennes a lancé en octobre 2005 une grande campagne qui s’intitulait : « Itaù vous écoute ». Avec une campagne publicitaire d’envergure et en utilisant des numéros verts, des emails et du chat, des faces à faces avec un guichetier, Itaù est allé un peu plus loin que la simple boîte à idées. Ils ont promis de recontacter les participants dans les 5 jours ouvrés, pour commenter les suggestions effectuées. Résultat de cette opération : une moyenne mensuelle de 7200 requêtes, complaintes et suggestions !



2TalkAboutHonda est un blog mis à disposition du public pour échanger des points de vue sur la marque Honda. Mais dans ce cas précis, les ingénieurs et associés de la marque contribuent à animer le débat.

Et si la marque ou la société n’entreprend rien dans ce sens, il arrive que ce soit la communauté de clients, de sympathisants, d’utilisateurs de pointe ou encore de clients évangélistes qui lancent le blog ou le forum de la marque. Mais des clients déçus, des groupes de pression anti-marque peuvent s’exprimer également : jeboycottedanone.com en est un exemple. Certains se sont spécialisés dans ce type d’actions, c’est le cas de Engadget.com avec sa série How would you change… Mais aussi Flyertalk.com, site de la communauté en ligne des mécontents de leur hôtel. On y dépose des plaintes et des suggestions à propos de la plupart des chaînes d’hôtels.


]]> http://www.clientaucoeur.com/2006/10/31/une-ecoute-continuelle-des-clients/feed/ 0 http://www.clientaucoeur.com/2006/08/05/ce-que-veulent-les-clients-suite/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=ce-que-veulent-les-clients-suite http://www.clientaucoeur.com/2006/08/05/ce-que-veulent-les-clients-suite/#comments Sat, 05 Aug 2006 15:07:43 +0000 Lidia Boutaghane http://www.clientaucoeur.com/2006/08/05/ce-que-veulent-les-clients-suite/ L’article que j’ai publié le 19 juillet dernier intitulé Ce que veulent les clients met en exergue les attentes des clients face au produit et au service de l’entreprise fournisseur. D’après l’étude de TN Sofres & Bearing Point, les clients / consommateurs souhaitent qu’on les écoute, qu’on les mette en confiance et qu’on les éduque sur le produit.

Or, j’ai découvert un exemple qui vient illustrer ces attentes des consommateurs (lu dans Le Journal du Net) d’après l’Observatoire de la Convergence de Ipsos Insight sur les offres multi-play. rappelons que multi-play signifie convergence de l’Internet haut débit, de la télévision numérique, de la téléphonie fixe et mobile (quadru-play).

L’étude révèle que les consommateurs n’appréhendent pas du tout les significations et connotations des mots convergence, quadru-play et triple-play. Les mots figurant dans leur lexique sont pack, dégroupage et Freebox pour nommer ce que les opérateurs appellent le multi-play. On remarque là, un problème de langage entre le communiquant et sa cible.

Autre élément qui montre qu’on ne tient pas compte de l’avis des clients et que ces entreprises (oprateurs telecom & FAI – fournisseur d’accès internet) ne sont pas centrées client : les attentes des consommateurs concernant le prix / les économies réalisées (42 % des sondés), la simplicité d’utilisation au quotidien (37 %) et la qualité du service (33 %) ne font pas l’objet du discours des annonceurs.

En effet, les entreprises prestatrices de multi-play ciblent leur discours sur les avantages technologiques (rapidité & performance). Tandis que les consommateurs craignent un éventuel risque de panne d’un appareil unique (de la « quelque chose » box) et les pièges d’une dépendance à un prestataire unique. (Voir mes deux précedents articles : Expériences utilsateurs et produits technologiques et Les motivations des clients devraient être un objet d’analyse prioritaire en marketing).

En modèle centré client, on aurait une entreprise (FAI ou opérateur telecom) qui aurait communiqué sur l’aspect compétitif de son offre d’un point de vue prix, sur les avantages du produit, sur la réactivité et disponibilité de son service client et l’absence de contrat « aliénant ». Or aujourd’hui, seul Free communique sur l’aspect prix et contrat avec sa publicité TV (spot humoristique à propos de « crétin.fr ») et Wanadoo sur son service client toujours disponible pour ses clients. Aucun n’a un discours complet qui corresponde aux attentes des clients. Ils ne sont donc pas centrés client !

]]> http://www.clientaucoeur.com/2006/08/05/ce-que-veulent-les-clients-suite/feed/ 0 http://www.clientaucoeur.com/2006/08/02/les-centres-de-contact-sont-ils-centres-client/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=les-centres-de-contact-sont-ils-centres-client http://www.clientaucoeur.com/2006/08/02/les-centres-de-contact-sont-ils-centres-client/#comments Wed, 02 Aug 2006 14:16:22 +0000 Lidia Boutaghane http://www.clientaucoeur.com/2006/08/02/les-centres-de-contact-sont-ils-centres-client/ Normalement un centre de contacts client doit être centré client. Or jusqu’à présent, ce n’était pas vraiment le cas car ils étaient utilisés fortement pour faire du recrutement de clientèle, c’est-à-dire de la prospection. Or un article, paru dans Centres d’appels n° 55 du 01/03/2005, m’interpelle car il annonce que dorénavant les centres d’appels sont mis à contribution pour fidéliser les clients. On nous annonce qu’ils sont utilisés pour créer une relation privilégiée avec le client « en tirant parti de la connaissance client pour créer un dialogue riche ».

Je pense qu’un centre de contact doit exister pour des relations de service client s’il veut être « centré client » : maintenance de produit, fidélisation par augmentation du panier moyen, détection de nouveaux besoins. Mais, si les premiers besoins ont été satisfaits par la création d’un produit répondant effectivement à leurs exigences, nul besoin de chercher à lui vendre quelque chose sur la base d’une hypothèse. Autrement dit, le centre de contacts doit servir à continuer cette relation privilégiée démarrée lors de l’élaboration du produit réclamé.

]]> http://www.clientaucoeur.com/2006/08/02/les-centres-de-contact-sont-ils-centres-client/feed/ 0 http://www.clientaucoeur.com/2006/07/22/la-connaissance-du-client-un-enjeu-prioritaire-pour-les-grandes-entreprises-francaises/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=la-connaissance-du-client-un-enjeu-prioritaire-pour-les-grandes-entreprises-francaises http://www.clientaucoeur.com/2006/07/22/la-connaissance-du-client-un-enjeu-prioritaire-pour-les-grandes-entreprises-francaises/#comments Sat, 22 Jul 2006 11:43:45 +0000 Lidia Boutaghane http://www.clientaucoeur.com/2006/07/22/la-connaissance-du-client-un-enjeu-prioritaire-pour-les-grandes-entreprises-francaises/ D’après une étude « Diagnostic » menée par Everest (et lue dans www.e-marketing.fr) auprès de 270 grandes entreprises françaises sur la relation client, 14% des entreprises ont créé une direction dédiée à la GRC (gestion de la relation client) alors que 63% des projets sont menés par des comités transversaux (plusieurs directions). 77% des entreprises interrogées placent la connaissance du client comme objectif prioritaire alors que ceux de conquête de nouveaux clients se placent derrière. On passe donc du quantitatif au qualitatif. Les grandes entreprises s’attachent donc à renforcer le lien entre elles et leurs clients grâce à la fidélisation (35%), le développement de la connaissance client (27%) et une meilleure réponse aux besoins des clients (15%).
]]> http://www.clientaucoeur.com/2006/07/22/la-connaissance-du-client-un-enjeu-prioritaire-pour-les-grandes-entreprises-francaises/feed/ 0 http://www.clientaucoeur.com/2006/07/19/ce-que-veulent-les-clients/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=ce-que-veulent-les-clients http://www.clientaucoeur.com/2006/07/19/ce-que-veulent-les-clients/#comments Wed, 19 Jul 2006 19:04:57 +0000 Lidia Boutaghane http://www.clientaucoeur.com/2006/07/19/ce-que-veulent-les-clients/ D’après une étude « Podium de la relation client » de TNS Sofres & Bearing Point sur l’expérience client auprès de huit secteurs d’activités sur les moments clés de consommation du produit ou service, les clients sont globalement exigeants, méfiants et peu satisfaits. Leur principale exigence porte sur le SAV. Ils attendent du fournisseur une relation de confiance durant laquelle ils achètent en toute connaissance de cause, exigent transparence, information, voire éducation sur le produit. Le but étant de les rassurer.

Ils sont réfractaires à toute politique de fidélisation par enfermement, par laquelle ils se sentiraient piégés. Au contraire, ils sont ouverts aux programmes de fidélisation qui correspondraient à leurs attentes et ciblées par le fournisseur. D’après cette étude, les entreprises en tête dans la satisfaction client sont celles qui sont jugées « bonnes » là où les clients pensent que c’est important. En bref, celles qui sont à l’écoute de leurs clients, qui ont des relations simples, naturelles, de confiance et qui rassurent.

Cette étude vient corroborer notre « sujet de prédilection » : centrer son activité sur ses clients. Bien connaître ses clients et être à leur écoute sont les deux premiers échelons qui mènent vers l’implication du client dans son business. Qu’en est-il des grandes entreprises françaises quant à leur relation client ? Est-ce qu’elles en tiennent compte ?

]]> http://www.clientaucoeur.com/2006/07/19/ce-que-veulent-les-clients/feed/ 0 http://www.clientaucoeur.com/2006/07/13/les-programmes-de-fidelisation-sont-ils-centres-client/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=les-programmes-de-fidelisation-sont-ils-centres-client http://www.clientaucoeur.com/2006/07/13/les-programmes-de-fidelisation-sont-ils-centres-client/#comments Thu, 13 Jul 2006 18:18:59 +0000 Lidia Boutaghane http://www.clientaucoeur.com/2006/07/13/les-programmes-de-fidelisation-sont-ils-centres-client/ Il est plus facile et moins coûteux de fidéliser des clients que d’en gagner de nouveaux. C’est pour ça qu’aujourd’hui, la fidélisation client c’est le nerf de la guerre. Ce qui explique le succès et l’invasion des cartes de fidélité. Toutefois, les cartes de fidélité, si elles ont beaucoup de succès en France (90 % des consommateurs français ont une ou plusieurs cartes de fidélité), ce n’est pas le cas outre Atlantique. D’après une étude de Forrester Research, 7% des consommateurs interrogés ont déclaré que les programmes de fidélisation importaient dans la fidélité à une marque ou une enseigne.

Sauf, pour ceux qui proposent des programmes qui apportent de la personnalisation (fidélisation par affinité, one-to-one, connaissance individuelle de chaque client).

Or en France, c’est plutôt le one-to-few et le one-to-many qui priment dans la distribution. Pourtant, des exemples réussis de marketing one-to-many et de programmes de fidélisation par affinité ont été expérimentés par des entreprises françaises (SNCF, P’tit Dop de L’Oréal, Orange, etc.) ou anglaise (Tesco).

D’après un article lu dans www.e-maketing.fr, la SNCF propose avec son programme Grand Voyageur, un système de fidélisation par la mise à disposition de services et de S’Miles (monnaie virtuelle multi-enseigne) à sa clientèle professionnelle. Il s’agit d’un politique de « considération » d’une certaine clientèle et non de one-to-one. On se rapproche d’une attitude centrée sur certains clients, à savoir les plus assidus et les plus fidèles. Or, une petite ballade sur des blogs nous montre que ce service semble ne pas être tout à fait au point : des client se plaignent. Le programme Grand Voyageur serait-il victime de son succès ?

Pour sa part, P’tit Dop s’attache à créer un relationnel de proximité avec sa clientèle (les enfants) en lui proposant des jeux, des kits pédagogiques, un site Internet, des challenges, brefs tout ce qui contribue de près ou de loin à toucher l’enfant dans sa vie quotidienne (à la maison et à l’école). Le but étant de mieux connaître les enfants et leur relation au produit : taux d’appropriation de la marque et des produits.

Orange, en faisant appel à un sous-traitant pour gérer son service client, met en place une organisation qui lui permet de mieux cerner les besoins de ses clients lors des réclamations. Ils partent du principe qu’un client mécontent est potentiellement un client fidèle, à la condition de bien gérer ce « moment de vérité » durant lequel il faut aider le client et résoudre son problème. Non seulement, Orange tente de satisfaire son client, mais en plus cette relation priviliégiée lui permet d’améliorer son service et donc de fidéliser ses clients.

Ces trois exemples montrent bien qu’il est possible de centrer son activité sur sa clientèle en mettant en place un ou des programmes d’amélioration de la connaissance du client. Toutefois, il ne faut pas confondre centré client et fidélisation. Le terme même de fidélisation montre que l’on se place du côté de l’entreprise : on tente de faire de la récence ou de la rétention de client. On ne propose pas au client de cocréer le produit de ses rêves, on essaie juste de mieux le connaître pour lui offrir ce que l’on croit être ce qu’il désire. On tente également de limiter les taux de réclamations et les insatisfactions des clients en réduisant le nombre de contacts et en améliorant, à postériori, les produits ou services.

Quelque que soient les outils utilisés (CRM, campagne d’e-mailing, call centers, SMS, forum, formulaires ou blog sur sites Web, etc.) tous visent à améliorer la performance des relations avec le client. C’est trés bien. C’est un bon départ pour une entreprise qui souhaite centrer son activité sur ses clients et les fidéliser. Mais insuffisant au regard des économies de temps, d’argent et de la qualité des relations avec ses clients lorsqu’on se situe dans une logique véritablement centrée client, c’est-à-dire en mode de cocréation. La direction à prendre est celle qui permet d’interagir avec le client et pas uniquement d’offrir une offre existante qui lui soit la plus appropriée.

]]> http://www.clientaucoeur.com/2006/07/13/les-programmes-de-fidelisation-sont-ils-centres-client/feed/ 1 http://www.clientaucoeur.com/2006/06/04/le-design-et-les-technologies-au-service-du-concept-centre-client/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=le-design-et-les-technologies-au-service-du-concept-centre-client http://www.clientaucoeur.com/2006/06/04/le-design-et-les-technologies-au-service-du-concept-centre-client/#comments Sun, 04 Jun 2006 09:37:45 +0000 Lidia Boutaghane http://www.clientaucoeur.com/2006/06/04/le-design-et-les-technologies-au-service-du-concept-centre-client/ Nous vivons dans une société où l’intelligence émotionnelle, la beauté, le bien-être, la spiritualité et l’émotion sont des phénomènes de premier plan. Or les services de R&D classiques des entreprises ont atteint leurs limites à satisfaire les utilisateurs alors que le design gagne en popularité et en poids.

Les raisons ? Pas uniquement pour l’esthétique mais aussi pour sa capacité à résoudre des problèmes holistiques, c’est-à-dire, dans leur aspect global.

En quelque sorte, on est passé du « business du design » au « design du business » (cit. Otto Driessen).

De plus le design recourt à la créativité et donc à l’art. Actuellement, la propriété intellectuelle et le capital relationnel sont de plus en plus générateurs de valeur.

C’est ainsi qu’on assiste à une nouvelle forme de relations entre les affaires, la technologie et les utilisateurs grâce à laquelle une approche plus centrée utilisateurs permet d’engendrer plus de fidélité clients. L’exemple de cette entreprise de création de sacs techniques le montre bien car l’utilisation des technologies dans le design de ses produits mais aussi pour sa gestion commerciale et de fabrication lui a permis de mettre en œuvre les demandes de ses clients.

Les interfaces informatiques qu’elles soient logicielles, Internet ou multimédia sont devenues le champ de bataille des marques. Des entreprises comme Apple, Google ou Procter & Gamble en ont fait leur leitmotiv. Google ne se définit que par les besoins de ses utilisateurs.

Leur recette ?

• Communiquer sur les valeurs de la marque, exprimées en termes de besoins clients et non pas en terme de besoins de business.
• Lier des plateformes technologiques à des modèles de relations humaines pour créer une personnalisation (customization) de masse
• Faire confiance à ses clients pour co-créer leur propre expérience
• Mettre en avant le développement de concepts combinant plusieurs éléments d’innovation (exemple de i-Pod)
• Utiliser une approche holistique pour livrer une expérience utilisateurs

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Voici la synthèse d’un extrait d’une étude de Harvard Business School (HBS) publiée dans le Harvard Business Review (HBR).

Le travail des équipes marketing devraient bien plus consister à analyser en profondeur, les motivations des consommateurs par rapport aux tâches attendues des produits qu’ils utilisent, plutôt que de s’acharner à tenter de remplir des segments de produits ou marchés.

Toute tâche, que l’on veut faire ou dont on a besoin, comporte une dimension sociale, fonctionnelle et émotionnelle. Si les équipes marketing comprennent chacune de ces dimensions, alors elles peuvent concevoir un produit qui sera précisément ciblé sur la tâche attendue.
Autrement dit, c’est la tâche et non pas le consommateur qui est l’objet de l’analyse pour un marketeur qui souhaite développer un produit.

Habituellement, les gens du marketing segmentent leur marché par segment de produit puis par segment de consommateur (caractéristiques démographiques et de profils) qui achètent leur produit. Puis, ils invitent les consommateurs correspondant à ces profils à tester leur produit avec des variantes dans le but de connaître leur avis quant à leur goût ou préférence. On cherche à trouver les particularités du produit qui correspondent le mieux aux besoins du client. Ceci afin de stimuler les ventes. Mais cela ne suffit pas à faire décoller les ventes.

Et pourtant, si l’on envoie un observateur analyser les comportements des clients : les motivations de consommation, les pics journaliers, les comportements durant la consommation, les lieux de consommation, etc. Nous serions surpris de découvrir des éléments de motivation et de comportement qui n’apparaissent pas lors de focus group ou autres tests consommateurs. Mieux, si l’on prend le temps de les questionner sur leur motivation alors même qu’ils sont en train de consommer le produit, on obtient des informations de valeur inestimable pour un service marketing. Pourquoi il achète ce produit, pourquoi ce moment-là, pourquoi celui-ci plutôt qu’un autre, etc. Le but étant de questionner le consommateur « en live » sur le lieu ou au moment de consommation, de lui poser des questions qui vont très loin dans la compréhension de ses motivations par rapport aux attentes du consommateur.

Une fois les tâches attendues du produit comprises, il est plus facile d’envisager les améliorations à apporter au produit pour le rendre meilleur et lui permettre de mieux remplir les tâches pour lesquelles il est acheté ou consommé. Cela permet au producteur de gagner des parts de marché sur les concurrents directs et indirects.

Savoir comment améliorer le produit ne vient, donc, pas de la compréhension du consommateur type mais de la compréhension de la tâche assignée au produit consommé. Par exemple, Google fut inventé pour « rechercher de l’information » et non pour une recherche démographique. Procter & Gamble ont inventé Swiffer pour ceux dont la tâche est de nettoyer les sols et non d’après une étude démographique ou psychologique des nettoyeurs de sols.

On peut se demander pourquoi il y a tant de services marketing qui essaient de comprendre le consommateur plutôt que la tâche. La HBR soutient que la raison est historique : elle est due aux techniques d’études de marché mises au point pour des secteurs comme ceux de l’hygiène féminine ou pour bébé, pour lesquels la tâche assignée au produit est intimement liée au profil démographique du consommateur. Si vous comprenez le consommateur, vous comprendriez ce qu’il veut faire, sa tâche. Or cela ne s’applique pas systématiquement à tous les produits.

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu

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Le succès des Harley-Davidson n’aurait pas été tel qu’on le connaît si la société n’avait pas su vendre « l’esprit de liberté » qui va avec. Pour créer ces expériences de consommation, les entreprises de PGC doivent :

• Identifier et capitaliser sur ces « moments de vérité » : l’acte d’achat et l’utilisation. Ces moments de vérité qui peuvent permettre de révéler le moyen optimal pour communiquer avec le consommateur. C’est le cas de Campbell qui a compris que pour doper ses ventes il fallait proposer une newsletter avec des recettes de cuisine permettant l’utilisation de leur produit ainsi que le développement d’emballages plus pratiques à stocker.
• Garder plus de contrôle sur le marketing et les points de vente. Les marques impliqueront les distributeurs dans la création de nouvelles expériences grâce au contrôle du négociant sur le point de vente.

La collaboration avec les distributeurs peut faire ou casser de bonnes expériences : La véritable expérience est celle qui se produit quand producteurs et distributeurs partagent des informations sensibles qui permettent de créer des revenus liés.
Pour transformer ces expériences en bénéfices, les marques devront :

• Appliquer des techniques de scénarisation de l’acte d’achat en magasin.
• Partager plus que des données chiffrées sur les produits : notamment ceux concernant les clients, les produits, les cas particuliers, les relations d’affaires.
• Donner la priorité aux partenariats avec les distributeurs : la méfiance entre producteurs et distributeurs ne va pas s’évaporer du jour au lendemain. Il revient aux hauts cadres des entreprises de PGC de décider quels sont les négociants qui sont totalement engagés dans une relation de revenus liés.
]]> http://www.clientaucoeur.com/2006/05/25/lexperience-utilisateur-est-plus-importante-que-le-produit/feed/ 0 http://www.clientaucoeur.com/2006/05/23/les-besoins-latents-des-consommateurs-sont-aussi-importants-que-leurs-besoins-explicites/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=les-besoins-latents-des-consommateurs-sont-aussi-importants-que-leurs-besoins-explicites http://www.clientaucoeur.com/2006/05/23/les-besoins-latents-des-consommateurs-sont-aussi-importants-que-leurs-besoins-explicites/#comments Tue, 23 May 2006 18:38:36 +0000 Lidia Boutaghane http://www.clientaucoeur.com/?p=10 Pour gagner en croissance, les produits perturbateurs, issus de la co-création, devront vivre d’innovations incrémentales, nécessitant aux entreprises productrices d’exploiter deux types de besoins de consommateurs :

Les besoins explicites vont influer sur des innovations comme des améliorations de produits et le redesign d’emballages. Ces besoins sont ceux les plus faciles à saisir en ICC du fait que les entreprises de PGC peuvent les identifier grâce à des tactiques de marketing traditionnel adapté au Web. C’est le cas des soupes Campbell qui ont construit des panels d’études de marché en ligne en sollicitant des consommateurs à s’inscrire à leur newsletter. Les besoins explicites impliquent une innovation subie avec par exemple des améloratons produits, perfectionnement des process de fabrication, et des innovations marketing.
Les besoins latents : les fabricants les plus innovants et rentables sont ceux qui ont su déceler les besoins latents des clients qui leur permettaient de définir la demande. Les besoins latents impliquent une innovation perturbante avec par exemple, des services ou produits nouveaux, des expériences utilisateurs et des applications novatrices.

Encore faut-il que les mentalités des entreprises françaises (et européennes) soient prêtes pour ce type d’innovation.

Les meilleurs innovateurs non seulement écoutent mais aussi observent leurs consommateurs afin d’identifier de nouvelles innovations. Des entreprises comme 3M et Whirlpool ont des méthodes qui rejettent les innovations suggérées par des utilisateurs non partants. Les précurseurs devront :

• Formaliser les découvertes des consommateurs. Il s’agit d’allouer des équipes qui vont observer les motivations des consommateurs quant à leur achat. Ces équipes vont combiner des données d’études de marché traditionnelles avec celles d’études comportementales pour planifier de nouvelles techniques de ventes.
• Utiliser des études terrain. Des partenariats avec les distributeurs peuvent constituer de véritables laboratoires dans lesquels les employés des grandes surfaces observent les comportements d’achat. Certains vont jusqu’à employer des techniques relevant de l’anthropologie.
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Pour cela, les entreprises de PGC qui mènent un politique d’ICC (innovation centrée client) doivent :
• Impliquer activement leurs clients dans le processus de création des produits.
• Prêter attention aux besoins latents et explicites des clients.
• Vendre des expériences consommateurs et non des produits afin de créer de la fidélisation et encourager les ventes.
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Par exemple, le iPod a eu un tel succès non parce que MacIntosh a vanté tant de « megabit machins » mais parce qu’il permet d’écouter de la musique n’importe où et qu’il permettait de remplacer le lecteur CD portable qui lui même remplacait le Walkman/balladeur lecteur de K7 audio.La raison est que les fonctionnalités techniques d’un produit sont faciles à copier et les mêmes partout quelques soit le fabricant. C’est pour cela que des lecteurs de MP3, autres que le iPod, foisonnent sur le marché. Ils ne présentent que des arguments pauvrement distinctifs pour un consommateur en phase de choix. C’est là où l’experience utilisateur prend de l’importance. Les produits des nouvelles technologies avec leurs caractéristiques numériques pénétrent de plus en plus le marché B to C.

Les fonctionnalités techniques ne sont plus le moteur qui poussent le consommateur à faire un choix d’acquisition d’un produit technologique. L’exemple du iPod montre que l’expérience utilisateur est bien plus importante pour le succès d’un appareil que les caractéristiques et fonctionnalités. Les designers Web ont depuis longtemps compris l’importance de l’expérience utilisateur. C’est au tour des grands constructeurs de produits multimedias d’agir dans le sens d’une expérience utilisateur.

Voici les 10 règles fondamentales préconisées par Pfeiffer Consulting en ce qui concerne l’expérience utilisateur :
• Plus de fonctionnalités c’est pas mieux, c’est pire. Les caractéristiques techniques induisent de la confusion dans l’esprit du consommateur, surtout lorsqu’il n’est pas expert.
• On ne peut pas rendre les choses plus faciles en les accumulant. Simplicité signifie rendre une chose effectuable en peu d’étapes. Or rajouter des spécificités techniques ne rend pas la chose aisée.
• La confusion est le meilleur moyen de casser une affaire. Rien de mieux pour perdre un client que des caractéristiques coomplexes et des fonctionnalités non intuitives.
• Le style est trés important ; voire plus que les caractéritiques techniques. Le style et l’élégance peuvent contribuer de façon significative à une bonne expérience utilisateur. Mais le style ce n’est pas uniquement le « look », c’est une approche globale. Un emballage « sympa » ne suffit pas.
• Seules les fonctionnalités qui contribuent à une bonne expérience utilisateur serviront. Pourquoi le iPod a marché ? Parce qu’il est simple d’utilisation et qu’il reste le leader du marché en terme d’expérience utilisateur. Bien sûr qu’il est difficile de fabriquer des appareils aussi faciles d’utilisation comme les balladeurs MP3 ou les ordinateurs. Mais si un produit est complexe, intimidant ou embrouillant, ses chances de succès sont minimes.
• Toute fonctionnalité qui requiert un apprentissage ne sera adoptée que par une minorité d’utilisateurs. Les gens sont pressés. L’une des difficultés des éditeurs informatiques aujourd’hui est de pousser les utilisateurs à évoluer et adopter de nouvelles fonctionnalités.
• Les fonctionnalités non utilisées ne sont pas seulement inutiles, elles ralentissent et diminuent la facilité d’utilisation. Cela amène de la frustration.
• Ce qui compte pour les utilsateurs c’est ce que la technologie peut lui apporter. Le meilleur outil est celui que vous ne remarquez pas. C’est le cas du stylo, de la télévision, de certains micro-ondes, etc.
• Oubliez les fonctionnalités « d’enfer », mais pensez plutôt « super » usabilité. L’usabilité c’est quand la technologie répond à un besoin sans vous « prendre la tête » mais ce n’est certes pas facile à obtenir.
• Il est clair que c’est plus difficile de produire des choses simples que d’entasser tout simplement des fonctionnalités. La règle des 80/20 s’applique ici en tentant de tout faire pour satisfaire 80 % des utilisateurs et créer en conséquence, une bonne expérience utilisateurs.
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