Être une entreprise centrée-client c’est donc collaborer et interagir avec ses clients.
Pour cela, il faut revoir progressivement sa façon de penser le marketing : ne plus le centrer sur les produits mais sur le client. Comme je l’ai dit dans plusieurs articles, avant d’en arriver à la cocréation avec le client, il faut d’abord œuvrer à devenir une entreprise centrée-client en mettant en place progressivement une politique et des outils d’interaction et de collaboration avec le client.

La direction générale et le marketing devront opter pour une politique marketing permettant de :

• Miser sur l’expérience de consommation client. C’est-à-dire, tout faire pour améliorer le vécu du client par rapport au produit, au service acheté ou aux moyens de communication et de promotion (site Web, campagne de publicité, catalogue produit).

• Améliorer la compréhension des processus cachés de consommation influençant les comportements des consommateurs (voir mon article sur les besoins implicites des consommateurs). Ce fut le cas avec Swiffer de Procter & Gamble.

• Construire des outils de pilotage de la relation au marché adapté au contexte contemporain (stratégie de marque basée sur les mythes sociaux, communautés, marketing viral, guerilla marketing, etc.). Ce fut le cas de Nike et le mythe de la performance ou Danone et le mythe social de la santé ou encore Harley Davidson et celui de la liberté.

• Stimuler la créativité stratégique pour proposer des réponses créatives et proactives aux problématiques de conquêtes des marchés. La capacité à penser en dehors des schémas préconçus est une source de développement. Ce fut le cas avec Findus et leurs innovations modérées fondées sur les usages (voir mon article sur la valeur d’usage en marketing).

L’interaction avec le client c’est aussi la collaboration avec le client. La collaboration est le processus par lequel deux individus ou plusieurs travaillent ensemble, de façon synchrone ou asynchrone, pour accomplir un objectif spécifique, où toutes les parties ont droit de regard sur les processus (définition de Ronni T. Marshak in Collaborating with customers).

Pourquoi collabore t-on avec les clients ?

• Pour résoudre des problèmes : le client apporte son aide. Le responsable du service client et le client collaborent pour résoudre un problème quelconque, lié au produit ou service.

• Pour cocréer avec les clients : les clients, les fournisseurs et partenaires cocréent de façon collaborative de nouvelles fonctionnalités, procédés ou produits (voir mon article sur IdealX).

• Pour collaborer sur un projet : vos clients et vos collaborateurs peuvent travailler ensemble sur un projet bien délimité.

• Pour fournir de l’expertise : c’est lorsque clients et fournisseurs fournissent des conseils précieux les uns aux autres, basés sur l’expérience et l’expertise.

La collaboration avec le client doit être un moyen et non un but. C’est un ensemble de services et d’interactions qui peuvent être nécessaires pour atteindre un objectif plus large.

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Comme on l’a vu dans l’article précédent (La cocréation : une rupture avec les modèles classiques du marketing), passer d’une situation de Market-Pull à la cocréation constitue une révolution de taille pour une entreprise : changement de mentalité et d’organisation car c’est le client, la valeur d’usage et la notion de communautés qui prédominent dans l’acte d’innovation et de création.

Ce changement, s’il est trop brutal peut entrainer un refus ou un blocage de la part des collaborateurs d’une entreprise voire de la direction elle-même. Pour accompagner ce changement, on peut graduellement arriver à un stade de cocréation et coproduction en passant par une phase d’apprentissage du client. Celle que O. Curbatov nomme le Knowledge Marketing.

Le Knowledge Marketing consiste à associer le Customer Empowerment au Knowledge Management. Que sont ces trois concepts ?

Le Customer Empowerment a pour principe de donner le pouvoir aux clients grâce aux actions d’apprentissage et de création en boucle, c’est-à-dire une sorte de « commerce équitable » entre l’entreprise et le client où le client apprend de l’entreprise et l’entreprise du client.

Le Knowledge Management consiste à réunir, structurer, partager, valoriser et rendre accessible l’ensemble des connaissances, savoirs et données des employés d’une entreprise.

Dans le cas du Knowledge Marketing, l’entreprise assure un dispositif permettant aux clients d’acquérir des compétences et connaissances concernant ses produits (utilisation, entretien, adaptation à ses propres besoins, à ses valeurs d’usages et comportements d’utilisation). Il est donc générateur de valeur, car l’entreprise qui collabore avec ses clients, en apprend tout autant du client. On est passé d’une situation de Market-Pull où on apprend sur le client à une situation de Knowledge Marketing où l’on apprend du client.

Comme il a été dit dans l’article précédent, l’Internet (grâce au Web 2.0 ou Web social) permet au client de faire connaître ses expériences clients (ou expériences de consommation), d’apprendre, de valoriser et partager ses connaissances avec ses pairs et de collaborer avec l’entreprise à la création ou l’amélioration de produits.

Pour cela, il faut impliquer vos clients le plus possible : produits, variables du marketing, expérience de consommation. Mais vos clients ne s’investiront pas de la même manière selon qu’ils sont experts ou débutants. Le degré d’implication sera plus fort pour un client expérimenté à condition d’adapter le degré de difficulté. Certains peuvent aller jusqu’à proposer aux clients de définir eux-mêmes leur degré de compétence.

Par ailleurs, i faut également réfléchir à la qualité du parcours d’apprentissage du client : axé sur le contenu ou le processus ? Celui axé sur le processus va s’intéresser davantage aux caractéristiques d’un produit et à la façon de l’utiliser, c’est-à-dire utiliser un produit de façon efficace. Alors que celui axé sur le contenu va s’intéresser principalement aux informations que détient un produit.

Selon Curbatov, deux stratégies sont possibles pour le Knowledge Marketing :

• On délègue le pouvoir au client par des actions d’apprentissage, il co-crée  ainsi la compétence organisationnelle lors de processus de co-production, co-innovation et co-promotion.

• Grâce à la communauté d’expérience, le client est plus impliqué et peut enrôler d’autres clients. Aux connaissances liées aux contenus déjà développés chez le client s’ajoutent celles des expériences de cocréation.

Autrement dit, on permet au client ayant un minimum de compétence et d’implication d’apprendre des informations sur les produits et une fois celles-ci maîtrisées, la communauté lui permettra d’assimiler les processus et de développer des expériences.

D’un client compétent il passera au statut de client expert qui par le système de cocréation pourvoira l’entreprise en nouveaux savoirs et compétences. C’est le cercle vertueux du Knowledge Marketing.
Pour mesurer l’efficacité du Knowledge Marketing, l’entreprise doit respecter un  certain nombre de principes :

1. le client doit être conscient de l’Empowerment (de sa prise de pouvoir)
2. la mesure des compétences objectives acquises ne doit pas occulter celle des compétences subjectives (celles que le client pense posséder)
3. définir l’impact des compétences acquises sur la notion d’usage et l’expérience de consommation du produit.
4. Les retombées pour l’entreprise : achat, ré-achat, cross-selling, upselling. Mais aussi les retombées plus subjectives comme : la satisfaction, la fidélité, l’évolution de l’image et des valeurs de marque, de la notoriété.

Quand on est centré-client et que l’on propose une possibilité d’apprendre comment utiliser de façon efficace un produit à une cible de clients compétents, on atteint alors un stade de création de valeur. Non seulement le client découvre et maîtrise les usages du produit et des expériences de consommation mais en plus il intensifie l’usage du produit et contribue à augmenter le nombre de ventes et l’attachement au produit et à la marque (fidélisation).

Le Knowledge Marketing, grâce à cette étape de maîtrise des connaissances et compétences des clients permet un passage en douceur vers l’étape de communauté qui sera un terrain propice aux clients compétents ou experts à la co-innovation et cocréation de produits. Nous ne sommes plus dans la perspective de connaissances du client et de feedback de compétences mais dans l’action du client.

Source : Thèse de Oleg Curbatov reprise dans Repères EDF - R&D

Tags: cocréation,Customer Empowerment,expérience client,formation client,innovation-centree-client,Knowledge marketing,usage
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Une synthèse de Serge Soudoplatoff sur la cocréation (qu’il nomme codesign) rejoint tout à fait mes convictions sur la façon de faire du Marketing, aujourd’hui. Il présente les faiblesses et les limites du marketing traditionnel basé sur une relation “one to many” et la difficulté des entreprises à passer du stade de l’innovation (déclenchement d’une nouvelle technologie) au marché de production pour le grand public.

Voici comment il explique que le marketing traditionnel basé sur le Techno-Push, où les ingénieurs pousssent une innovation vers le marché, suivi du modèle Market-Pull où le Marketing poussent des produits, issus d’études de marché, vers les consommateurs, ne peuvent plus faire recette auprès des clients férus d’interactivité, qui ont leur mot à dire, quant à l’usage du produit proposé.

Le Techno-Push : C’est la R&D qui guide l’innovation et la création de produits. Il s’agit d’un schéma linéaire :

R&D ⇒ Ingénierie  ⇒ Fabrication ⇒ Marketing ⇒ Vente.

Le client est en bout de chaine. Il n’y a pas d’adéquation entre la demande du marché et l’offre technologique. Or depuis l’économie d’abondance, nous assistons à une grande versatilité des consommateurs. Les entreprises font face à des difficultés dans la rétention des clients.

Le Market-Pull : C’est le Marketing qui guide la création de produits & services. Le client est étudié, analysé et observé sous toutes les coutures dans ses grandes masses puis dans son individualité (Ethno-Marketing).

Marketing ⇒ Techniciens ⇒ Fabrication ⇒ Vente

Ces entreprises fonctionnent souvent en réseau et se sont partiellement affranchies du réseau de distribution classique. Le meilleur exemple étant Dell. Le client est au centre. Mais on assiste à une insensibilité à l’Innovation. La Technologie vient après l’étude de marché. Il n’y a aucun souci de l’innovation d’usage du produit.

La Cocréation : C’est le client qui prend le pouvoir (Customer Empowerment) et qui s’impose dans le processus d’innovation et de fabrication. Il s’agit d’une expérience cognitive conjointe : transformation d’une technologie en usage et découverte de nouveaux usages. Mais ce qui importe le plus ce sont les rituels liés à ces usages. Les rituels sont souvent liés à des communautés. Or l’Internet a permis la mise en réseau des clients, ce qui est favorable à la création de communautés de clients en ligne.

Pour traverser le gouffre qui sépare le marché des clients visionnaires (ou de pointe et technophiles) du marché des clients grand-public, il faut savoir mettre à disposition de ces clients férus de « puissance créatrice » un espace où ils pourront grâce à une interaction cognitive (voir l’article sur le Knowledge Marketing) « dissoudre la technologie pour en faire un usage » (Serge Soudoplatoff).

Ce fut le cas pour l’Internet et les logiciels libres (Linux, Firefox, etc.) où des communautés de clients ont collaboré au développement et à l’amélioration de logiciels directement sur la communauté en ligne. Et c’est grâce à cette cocréation que ces logiciels ont pu s’imposer aux autres clients.
Cette multiplicité d’interactions entre les individus et les entreprises ou marques crée un monde de complexité que l’entreprise va devoir gérer. Pour cela, une politique de Knowledge Marketing s’avère indispensable pour passer d’une étape de Pull-Marketing à une étape de Cocréation.

Source : Le codesign comme nouvelle approche de la relation client à l’ère du web 2.0 – Serge Soudoplatoff

Toutefois, pour creuser sur le sujet de l’inadéquation du marketing traditionnel au marché et aux besoins actuels des consommateurs et clients, je vous conseille de lire le livre de François Laurent, Marketing 2.0, l’intelligence collective aux éditions M21.

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Selon Philippe Mallein, auteur de la méthode CAUTIC™ (Conception Assistée par l’Usage pour les Technologies, l’Innovation et le Changement) et chercheur au CNRS, une innovation n’a de chance de réussir que si elle a une signification d’usages pour l’utilisateur.

L’utilisateur doit en apprécier son sens, c’est-à-dire les significations qu’il attribue dans son propre système de valeur à l’innovation qui lui est proposée. Elle doit prendre un sens positif par rapport à l’environnement quotidien de l’utilisateur, ses savoir-faire, ses relations, ses valeurs culturelles et son imaginaire.
Ses significations d’usages s’expriment selon la façon dont les utilisateurs vivent et conçoivent l’innovation :

• Selon leurs techniques coutumières

• Selon leurs pratiques quotidiennes

• Selon leurs identités professionnelle et privée

• Selon leurs environnements professionnel et privé

Des critères permettent d’évaluer la possibilité d’assimiler la technique nouvelle à ses savoir-faire coutumiers, d’intégrer l’innovation dans ses pratiques courantes, de s’approprier l’innovation à son identité professionnelle et privée et enfin d’adapter l’innovation à son environnement.

Philippe Mallein propose une classification des types de clients selon différents critères psychologiques :

• La sociabilité : degré d’ouverture / fermeture aux autres

• La temporalité : l’échelle va de la rupture à l’inertie

• Le soi : selon que le sujet s’impose ou qu’il soit un individu objet de son environnement

• Le territoire : de l’appropriation sans limite au refuge dans une citadelle

Grâce à ces échelles, il en dégage 4 profils d’attitudes face à l’innovation et au changement et que l’on peut mettre en parallèle avec la segmentation de Moore :

• Les passionnés : rupture / faiseurs de mode / changement / utopie / prise de risque maximale / sorite du jeu pour cause d’ennui.

• Les pragmatiques : opportunisme / efficacité maximale / utilité / rupture acceptée / risques maîtrisés / confiance dans l’avenir.

• Les suiveurs : attentisme / souci d’efficacité / utilité de gestionnaire / trajectoire continue / lissage des ruptures / risques faibles / normalisateur / délais de décision long.

• Les objecteurs : conformité, inertie / ancrage dans la tradition / décision aléatoire / avenir = continuité / angoisse du changement / peur du risque.

Source : CAUTIC – Innover dans le sens de l’usage – Philippe Mallein

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- En premier lieu, parce que cela constitue un laboratoire marketing de premier choix. En mettant à disposition de vos clients un espace permettant d’échanger entre eux cela leur permet de partager leur expérience client positive.

- Cela rend le vendeur plus crédible vis-à-vis de ses clients internautes. Oser proposer des recommandations / évaluations de clients, c’est être objectif, courageux et cela a beaucoup de valeur aux yeux des clients. En effet, dans la majorité des cas, ils trouvent ces avis très utiles pour effectuer leur choix.

- Les avis postés permettent de multiplier les ventes. Amazon aurait déclaré que 35 % de ses ventes résulteraient du moteur de recommandations. Comme je l’ai écrit dans l’introduction, les acheteurs en ligne sont fortement utilisateurs de ce service. Or payer un éditeur de contenu en ligne ou une équipe éditoriale coûte cher ! Quoi de mieux qu’un client utilisateur et acheteur pour parler gratuitement de votre produit ?

- La multiplicité des commentaires permet d’améliorer l’indexation par les moteurs de recherche de votre site. Cela s’explique par le fait que les moteurs de recherche favorisent les contenus en ligne générés par les internautes. Parce qu’ils estiment qu’ils sont plus authentiques, plus crédibles et fortement hyperliés les uns aux autres et mis à jour fréquemment grâce aux publications et commentaires.

La suite…

La 1ère partie de l’article…

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