Des outils sociaux prisés par les biologistes et scientifiques anglo-saxons :

• PLOS, est une bibliothèque de publications scientifiques qui constitue grâce à sa licence de publication (Creative commons) une source de news et d'actualité intéressante.

• SciVee est un outil de type YouTube ou DailyMotion spécialisé dans le secteur scientifique et professionnel sur lequel une entreprise ou un chercheur peut publier des vidéos.

• LabMeeting facilite certaines tâches quotidiennes des chercheurs.

• Plus de 7 000 professionnels de la biologie utilisent OpenWetWare pour éditer, partager et promouvoir des informations, savoir-faire et l'intelligence collective entre chercheurs et différents groupes.

• Mendeley est un outil téléchargeable permettant d'effectuer des recherches sur les articles scientifiques et de recherche.

• Il y avait 457 scientifiques qui « twittaient » ensemble sur Twitter en mai 2009.

Et pour finir un sujet très sérieux sur une note d'humour…

En France : exemple du secteur des biotechnologies

3 548 personnes sont inscrites sous le mot-clé « biotechnologie » sur le réseau social Viadeo et il y a 3 blogs et 14 forums. Les résultats sont anecdotiques (5) sur Facebook en langue française.

Thèmes des forums pour le mot-clé « biotechnologie » sur Viadeo au 10 janvier 2010 :

• Marketing & santé : 749 membres,
  
• Biotechnologistes : 662 membres,
  
• Double compétence science & marketing : 453 membres,
  
• Biomatériaux : 384 membres,
  
• Innover en biotechnologie : 355 membres,
  
• Les biotechnologies : 217 membres,
  
• ENSAT : 175 membres,
  
• EBI : 169 membres,
  
• Technopole Angers : 89 membres,
  
• Master Biotech Nîmes : 17
  
• etc.
  

À noter, toutefois, le salon virtuel Biotech Actors, qui n'est pas du Web 2.0 à proprement parler mais qui a le mérite d'exister.

Aux USA : exemple des biologistes

En ce qui concerne les anglo-saxons, la donne est très nettement différente. On trouve plusieurs réseaux sociaux et sites communautaires parmi les chercheurs, biologistes et autres scientifiques. Les entreprises big pharma et parfois PME utilisent les média sociaux pour promouvoir, échanger, collaborer, créer des liens voire co-créer avec des clients ou des partenaires.

Statistiques du réseau social professionnel LinkedIn :

• Biotechnologie : 370 000 membres (dont 236 000 américains)
• Pharmacie : 740 000 membres
• Fournitures médicales : 378 000 membres
• Nanotechnologies : 37 000 membres
  

Les groupes que l'on peut rejoindre sur LinkedIn :

• Biotech & Pharma Professionals Network : 28,000 Members
• Life Sciences Opportunities in US : 7,000 Members
• Life Science Executive Exchange : 4,000 Members
• BIO International Convention : 4,000 Members
• American Chemical Society : 1,300 Members
• San Diego Biotechnology Network : 200 members and growing!

Exemple de sites communautaires ou réseaux sociaux scientifiques :

Le réseau social SDBN (San Diego Biotechnology Network) qui regroupe plus de 400 entreprises du secteur en 15 mois d'existence.

Le tout jeune réseau social, Biotech Marketing Group a un peu plus de 60 membres.

Le site communautaire Nature Network est plus généraliste mais il est encore plus médiatique.

« IamBiotech.org » est un site communautaire dédié aux professionnels des biotechnologies.

Cet article constitue juste un petit aperçu et ne se veut en aucun cas une étude exhaustive.

• 41 % dans le choix d'un nouveau médecin / dentiste,
  
• 39 % pour souscrire une complémentaire santé,
  
• 30 % pour acheter des produits pour la santé,
  
• 28 % pour acheter une inscription à un club de forme, un centre sportif / thermal,
  

D'après cette étude, choisir un médecin en ligne est un comportement émergent, chercher des comparateurs de prix un comportement clé, lire, écrire sur des blogs et créer son profil en ligne sont des comportements de croissance et enfin lire des informations médicales un comportement mature.

• 59 % des recherches sur Internet sont dédiées à la consultation d'informations médicales.
• 28 % des consommateurs font confiance en l'information fournie par les entreprises

Selon une étude OTO Research, 2008 :

• Les sites Internet d'opinions de consommateurs influencent à 54 % les achats
• Le bouche-à-oreille influence à 50 % les internautes lors de leurs achats

Selon l'étude Fleishman / Hillard de 2008 pour Harris Interactive :

• 30 % des internautes recherchant les avis ou conseils d'autres consommateurs concernent l'achat de médicaments et produits santé.

Pratique des médias sociaux par les Français :

La fréquentation de sites de sites de comparaison de produits ou guides d'achat l'emporte sur celle des sites institutionnels (entreprise, marque).

Pratique des médias sociaux par les médecins américains :

Les vidéos en ligne et les wikis, d'après l'étude de Forrester, l'emportent sur les autres types de médias sociaux dans l'usage de ces outils par les médecins. Suivis de près par les forums de discussion, les podcasts et le flux RSS. Révélant ainsi la volonté des médecins de créer des contenus ou de s'intéresser à ce type de supports pour des contenus professionnels, produits par leurs pairs ou des laboratoires. Le bouche-à-oreille et l'avis de leurs pairs importent pour eux (forums et revues / comparaisons de produits).

Recommandation des médias sociaux par les médecins à leurs patients :

Les médecins ne sont pas encore (attention, stats de 2007 !) majoritairement promoteurs des outils sociaux. Leurs recommandations, d'après cette étude de Forrester pour les USA, concernent essentiellement les sites d'associations de malades, de santé publique et du gouvernement.

Il faut donc cibler plutôt le grand public comme utilisateurs du Web participatif plutôt que les médecins pour toucher les consommateurs.

Les entreprises les plus innovantes sont fortement impliquées dans le marketing communautaire. Elles proposent une communauté pour chaque profil de clients. C’est le cas de Mozilla qui propose :

• Une communauté de développeurs pour les clients inventeurs,
• Une communauté de débuggeurs pour les clients consultants,
• Une communauté d’aide technique et d’assistance pour les clients gourous,
• Une communauté pour promouvoir leur logiciel pour les clients promoteurs,
• Une communauté transversale de contributeurs qui contribuent du code jusqu’au logo.

Au client de choisir la communauté à laquelle il souhaite adhérer.

Je vais vous parler d’un phénomène, à l’origine commercial, devenu un phénomène de société : le putsch du consommateur sur le iPhone.

Qui n’a pas entendu parler du iPhone, ce téléphone portable révolutionnaire proposé par Apple ? Il est révolutionnaire car il a une interface tactile, il est doté d’un système d’exploitation, OS X, en version embarquée certes, mais qui le rapproche d’un ordinateur : on peut naviguer sur le Web et utiliser un certain nombre d’applications… comme sur un Mac.

On connaît aussi la magie des produits lancés par Apple. Le marketing autour du iPod ayant bien œuvré. Aujourd’hui, ce ne sont pas des clients ordinaires mais des clients adorateurs (brand lovers) ou encore des « groupies » qui s’emparent de l’objet d’adoration.

(Voir article sur l’iPod et l’expérience utilisateur)

Lorsqu’Apple a sorti l’iPhone, il a verrouillé le marché en associant la vente de chaque téléphone à un abonnement avec un opérateur particulier. Limitant ainsi les perspectives d’atomisation du marché. Mais c’était sans compter sur la communauté de clients « adorateurs » du iPhone ! Ses clients ont réussi à craquer le code et à permettre l’utilisation du iPhone avec n’importe quel opérateur. De plus, comme les applications du système étaient limitées, il n’y avait pas de nouveautés. La communauté a alors développé de nouvelles applications. Comme exemple de cocréation sauvage, il n’y a pas mieux !

Apple a été obligé de suivre le mouvement en lançant un plateforme de développement pour ses clients. C’est bien, mais cette plateforme est fermée, c’est-à-dire qu’il faut un abonnement obligatoire et le développement doit être validé par Apple.

Là encore, les utilisateurs d’iPhone ont réussi à craquer la plateforme et ils se la sont appropriée afin de développer des applications permettant d’améliorer leur produit chéri, sans aucune contrainte. On peut observer dans cette attitude une volonté forcenée d’appropriation du produit par une communauté de clients actifs. Ils considèrent qu’ils ont acheté ce produit et qu’il leur appartient de l’utiliser comme ils le souhaitent. Le fournisseur n’est plus propriétaire de ce produit.

C’est ainsi que l’on peut observer Apple courant derrière ses clients, eux-mêmes plus en pointe qu’Apple. Apple s’entête à verrouiller sa plateforme (ils en sont à leur 4ème version) à chaque fois craquée par des fanas du iPhone. Les développements et améliorations apportées par les clients comblent les lacunes du produit.

On peut s’interroger sur l’entêtement d’Apple à vouloir freiner l’enthousiasme et la créativité spontanée de ses clients. Au lieu d’être du côté de ses clients, de favoriser un tel élan, Apple a choisi l’argent facile, car à chaque client qui rentre via l’opérateur, Apple gagne de l’argent.

On peut se poser la question si, le manque à gagner d’Apple, en arrêtant son contrat avec l’opérateur choisi, ne peut être compensé par un apport marketing, des améliorations produit, voire de l’innovation à faibles coûts, générés par les clients ?

En effet, tout le buzz créé autour de la marque par ses clients évangélisateurs apporte de la valeur au produit et à la marque. Il faut laisser les clients devenir les promoteurs de votre marque. Mettre à disposition de cette communauté une plateforme de développement est certes un grand pas vers la coopération avec eux, mais fixer des limites à leur créativité n’est pas le meilleur calcul. Je pense que toute la difficulté réside dans le fait de laisser libre court à la créativité et au besoin de reconnaissance des clients contributeurs tout en restant maître du jeu.

La production, l’innovation et l’amélioration des produits ont un coût. Le fruit du travail de la communauté de clients permet de le réduire. Au lieu d’externaliser vers des sous-traitants (outsourcers) on externalise vers la foule de clients et prospects potentiels (crowdsourcing). Dans le cas d’Apple, la communauté lui donne l’opportunité d’interagir avec ses clients et constitue un laboratoire d’observation marketing de grande valeur.

Pour approfondir, voici quelques articles que j'ai écrits les années précédentes sur ce sujet :

La cocréation: la communauté

La cocréation : le marketing communautaire

Comment mobiliser une communauté de clients ?

Une écoute continuelle des clients

• Du contenu, sans oublier le contenu généré par les membres
• Des événements (autour des invités, événements virtuels ou dans le monde réel)
• Interactions entre membres lors de forums de discussion, blogs, wikis, podcasts, appels téléphoniques
• Proximité : informations en mode  « push » que ce soit sous forme de newsletter, sondages, études et récoltes d’informations qualitatives et quantitatives.

Les autres critères de choix de communautés sont selon l’initiateur – par une entreprise ou des utilisateurs / clients – selon qu’elles soient ouvertes ou fermées. Dans tous les cas, elles doivent exister pour répondre à un objectif donné : augmenter les ventes, mieux connaître les besoins des clients, co-créer avec les clients, augmenter la notoriété de la marque, etc.

Les communautés privées de clients inventeurs : Il s’agit de communautés privées : on y rentre sur invitation. Elles font appel à des professionnels (designers ou marketeurs, par exemple) comme les sociétés Unilever, Staples, Hallmark, Kraft… Ces entreprises utilisent des communautés pour que les clients passionnés, technophiles et inventeurs parlent de leur vie, de leurs goûts, de leurs besoins et leurs attentes par rapport aux produits.

Les communautés externes : Ces communautés sont lancées par les clients eux-mêmes. Par exemple, celle des utilisateurs de Lego (Lugnet) ou encore celle des utilisateurs de logiciel Business Object (BOB). Les membres de ces communautés créent et améliorent des produits ou des solutions.

Les communautés sponsorisées par les entreprises : Ces communautés sont des forums de discussion du grand public ou des clients qui sont hébergées, modérées et financées par les entreprises elles-mêmes. Par exemple, le forum de discussion de National Instrument (voir mon article sur le sujet) ou encore celui de Cisco ou Amazon. Les membres de ces communautés répondent aux questions des uns des autres, fournissent de l’assistance en ligne, suggèrent des améliorations et partagent des innovations.

Les communautés libres de production collective : Certaines communautés sont ouvertes au public, c’est le cas des forums de développement de produits comme celui de Mozilla, Digium et Bioforge.net. Leurs membres co-développent des produits en contribuant par leur talent et leur disponibilité pour satisfaire leurs besoins en fonctionnalité produit et en testant et utilisant les contributions de chacun.

Les communautés de fans : Il s’agit de communautés dans lesquelles les clients promeuvent, vendent et hâtent l’adoption des produits de la société. Deux exemples : Karmaloop Street Team (communauté des fans de la marque de vêtements streetwear Karmaloop) et Spread Firefox Community (communauté des fans du logiciel de navigation Internet Firefox). Ces fans sont complètement impliqués dans un guerilla marketing pour évangéliser et accélérer l’adoption du produit par le grand public ou d’autres personnes susceptibles de se reconnaître à travers cette marque.

Les communautés collaboratives de codesign : Il s’agit de communautés de clients que l’on encourage à customiser (personnaliser) et développer des produits, à publier des commentaires et voter pour les créations des autres internautes de la communauté et à créer des produits dérivés. C’est le cas des communautés comme Flickr, celle de la BBC (BBC’s Backstage), Threadless, etc.

Une « collectivité 2.0 » utilise les nouvelles technologies Internet pour permettre une participation plus forte des citoyens à la vie locale. Ces technologies numériques facilitent la construction sociale du territoire : elles privilégient la collaboration et l’auto-organisation.

Les technologies Internet 2.0 ont pour nom portail, forum, réseau social, site de partage, podcast, wiki, blog… Elles permettent une participation des internautes en les rendant acteurs.

La collectivité 2.0 anime la vie locale

Les étapes des technologies 2.0 sont la mise en place, l’alimentation en contenus, l’attraction de membres et la fidélisation :

• Communiquer / Informer et renseigner les citoyens : ex. du blog du Conseil municipal des Ados de Guérande (44) ou du fil d’information RSS de l’Isle-Adam ;

• Dématérialiser : améliorer les services rendus (procédures administratives, téléservices) comme l’Espace Familles de la ville de Fresnes qui permet de payer ses factures de cantine ;

• Faire participer les citoyens au débat public, à la vie locale et associative, comme le font le « Blog des groupes politiques en Aquitaine », la photothèque collaborative de Brest et le réseau social Panzeum – initié par des citoyens et des associations de la commune de Pancé (35).

La collectivité 2.0 agit au quotidien

La démarche participative permet d’adapter les actions via l’écoute des citoyens et la prise en compte de leurs retours pour agir au mieux :

• Faciliter : c’est le cas du portail dédié au Tram à Brest et l’espace de blogs ToutRennesBlogs ;

• Accompagner : ex. le site du Grand Lyon en soutien au Vélib lyonnais « Velo’v » ;

• Animer : avec le site collaboratif (wiki) de Brest ou le portail personnel de Rennes sur le site Netvibes, ou encore la page « Sortir à Reims » sur le réseau social Facebook ;

• Anticiper : la ville de Paris qui expose ses Jardins des Halles sur le monde virtuel Second Life.

Une collectivité 2.0 a pour avantage de faciliter le pilotage économique, social et culturel du territoire en permettant d’interagir avec les citoyens, en les impliquant à la vie locale et améliorant ainsi la cohésion sociale. Elle permet de mieux informer, améliorer la qualité de services, augmenter la transparence des actions menées et de mettre en avant le dynamisme et donc l’attractivité territoriale.

Bank of America s’est demandée en 2004 comment attirer de nouveaux clients, comment augmenter le nombre d’ouvertures de comptes. Tout est parti d’une étude de marché sur les femmes quadra avec enfants, confiée à une agence spécialisée. Durant 2 mois une équipe de R&D de Bank of America ainsi que des consultants externes ont observé des familles sur 3 grandes villes américaines : Baltimore, Atlanta et San Francisco. Le but était de découvrir comment amener ce segment de clients à ouvrir de nouveaux comptes chèques et compte d’épargne.

Pour cela, ils ont ont étudié 12 familles et interrogé des gens dans la rue. Ils ont observé les gens faire leurs comptes et payer leurs factures. Ils ont suivi les mères de famille pendant leurs courses, au restaurant et lors des dépôts d’argent aux GAB (Guichet Automatique de Banque).

Rapidement, deux grandes tendances se sont dégagées : les gens arrondissent au dollar supérieur leurs dépenses en faisant leurs compte pour une raison de facilité ou de commodité. La deuxième tendance c’est que les familles mono parentales (mère avec enfants à charge) n’ont pas la capacité d’épargner. Pour certaines, parce qu’elles n’ont pas assez d’argent pour d’autres parce qu’elle ne peuvent se réfréner d’acheter.

Partant de ces deux constats, 20 sessions de brainstorming ont eu lieu réunissant des chefs de produits, des experts financiers, des ingénieurs informatique et des experts en opérations bancaires. L’équipe a suggéré 80 idées de produits, puis les a réduit à 12 pour enfin n’en retenir qu’un. Ce concept consistait à proposer aux clients d’arrondir leurs transactions financières et de mettre la différence sur un compte d’épargne.

Un site Internet à la cartoon fut monté. Il montrait une femme achetant une tasse à café dans un magasin pour $1,50 et comment les 50 cents (l’arrondi à 2$) ont été is sur un compte d’épargne. Ils ont testé le concept du site Web à la cartoon auprès de 1 600 consommateurs. Les résultats furent au delà de leurs espérances. Ils obtinrent le feu vert de la direction et un nom lui fut donné. « Keep the Change » (Gardez la Monnaie) fut suggéré par une consommatrice lors d’un focus group.

3 fonctionnalités furent ajoutées au produit :

1. un résumé des transactions concernées par les arrondis,

2. un système évitant le transfert des arrondis en cas de compte limite en cash (afin d’éviter tout découvert)

3. un système de promotion permettant d’encourager les clients à épargner grâce à ce produit jusqu’à $250 par an.

Le produit était prêt à être lancé. Mais comment le vendre aux consommateurs ?

L’idée d’un matelas rouge géant montrant quelqu’un allant chercher de l’argent dessous fut lancée également lors d’un focus group. Ce concept fut associé à un événementiel médiatique à New York, Boston, Dallas, Los Angeles et Miami ainsi que le sponsoring de la National football League. Puis une campagne de publicité télévisuelle duant les jeux olympiques d’hiver. Le produit est toujours en promotion sur leur site et associé à une campagne d’achats de liens sur les moteurs de recherche.

 * Ce n’est pas nouveau, Keep the Change a été lancé il y a quelques années maintenant, mais si j’en parle c’est surtout pour la façon dont Bank of America a fait les choses : innover en consultant ses clients et en les intégrant dans ses décisions à chaque étape, du développement au lancement du produit.

Dans le modèle économique 2.0, les banques sont peu présentes. On les trouve plus facilement dans la mise à disposition d’outils de financement et d’échange financier. En fait, le collaboratif client, où l’on a une forte participation des utilisateurs, ne va pas avec la culture des banques. Elles ont tendance à la considérer comme une menace, car elle permet aux clients d’une banque de faire des comparaisons chiffrées ou qualitatives, que ce soit à l’échelle intra ou inter bancaire. Ce qui, selon elles, ne ferait qu’aggraver la tension concurrentielle. Bien qu’elles soient conscientes de la nécessité d’innover, n’oubliant pas la présence des pure-playeurs Internet (déjà en avance dans la commercialisation de services bancaires) elles ne perçoivent pas l’urgence, préférant, ainsi, laisser aux autres l’expérimentation et la validation du modèle économique.

Et pourtant, il y a des prémices à du collaboratif avec l’interaction client. Des banques comme Caisse d’Épargne, Crédit Mutuel, Crédit Agricole, HSBC, Crédit Foncier qui ont initié des conversations avec les clients ou prospects.

Petit et rapide tour d’horizon (et non exhaustif) des conversations engagées par les banques sur leurs sites et ailleurs :

Caisse d’Épargne avec «  Bénéfices Futurs »

Il s’agit d’un site où l’on peut laisser des commentaires, s’abonner à un flux RSS, voir de la vidéo et qui propose, entre autres, une thématique Développement Durable. On peut regretter le manque de possibilités d’appropriation du site (personnalisation de profils, etc.) et d’initiative de l’utilisateur. D’ailleurs, peu de personnes ont commenté les articles. Ca reste du « one-to-many », sauf que dans ce cas, le « many »peut répondre en postant des commentaires. Alors, à quand le « many-to-many » où banques et clients conversent au même titre ?

HSBC avec «  VotrePointdevue.fr »

Votrepointdevue.fr est une plate-forme d’expression. On se pose d’emblée la question, lorsque l’on est un citoyen ou un internaute lambda, pourquoi ces thématiques sont abordées par une banque ? Quels liens avec ce qui me lie à cette banque ? Cela peut susciter de la méfiance des gens qui peuvent se demander quel rapport avec HSBC ? Que fait-elle avec cette somme d’avis quelle récolte ? Il est vrai que des informations sur le suivi de ces témoignages pourraient renseigner les gens.

N’était-ce pas plus audacieux de mettre cet outil de feedback au service de la relation client ?

Le Crédit Mutuel et son « sijetaisbanquier.com »

Ce site qui n’est plus en ligne, aujourd’hui, demandait l’avis des clients mais sur une thématique plus facile à percevoir et chargée d’un capital sympathie, plus identifiable par les clients. Ce site a généré un nombre incroyable de feedback clients générant ainsi de quoi faire travailler le Crédit Mutuel pendant un certain temps.

Crédit Foncier et «  Vivons l’Immobilier »

Les visiteurs peuvent poser des questions à des experts : on vote en fonction de la pertinence des questions, on s’abonne aux flux RSS et les utilisateurs peuvent créer leur profil. Dommage que les utilisateurs ne puissent pas juger la pertinence ou l’intérêt des réponses des experts.

Conclusion :

Les banques devraient cesser d’être frileuses et tenter de s’exposer un peu plus. Quel mal à se faire juger sur la pertinence d’une réponse ? Bien au contraire : on montre que l’on prend en considération l’avis de ses clients et que l’on cherche leur satisfaction. On montre qu’on est sûr de soi, même si on est pas toujours parfait… qui l’est, d’ailleurs ?

C’est bien donner l’image de la franchise, de la prise de risque et de l’assurance de la part de la banque qui peut aboutir à une image perçue comme positive par les clients. Cette image positive peut se transformer en estime.

Depuis ces 3 dernières années, l’usage d’Internet par les clients des banques a cru au détriment de la fréquentation des agences, selon une étude de Forrester auprès de 2011 français adultes. Dans cette étude, Forrester signifie par « utilisateur de la banque en ligne » ceux qui utilisent Internet pour consulter leur compte, faire des virements et payer des factures.

L’étude révèle aussi que :

Les Français ont rapidement adopté la banque en ligne passant d’un taux d’adoption de 15 % en 2001 à 37 % en 2008. En parallèle, le taux d’adoption du distributeur automatique de billets (DAB) est passé de 66% en 2001 à 77 % en 2008. Après une phase de stagnation de 2001 à 2006, la fréquentation de l’agence bancaire a décliné. Il en est de même pour l’usage de la banque par téléphone.

Forrester estime que le nombre des utilisateurs de la banque en ligne devraient croître de plus de 29,5 % entre 2008 et 2013. Cela est dû à l’augmentation de la confiance des utilisateurs dans l’outil Internet et au fait que les banques françaises ne déploient pas tous leurs efforts pour convaincre leurs clients à utiliser Internet. Elles pourraient également faire des efforts en réduisant les prix de leur service en ligne. En effet, c’est une spécificité franco-française ! Certaines banques les appliquent alors qu’aucune banque européenne ne le fait.

Les Français préfèrent l’Internet à l’agence : c’est incontestable. 37 % des Français utilisent la banque en ligne une ou plusieurs fois par mois. La banque « mobile » quand à elle n’attire que 3 % des adultes interrogés.

Les Français n’ont pas un usage multicanal de la gestion de leur argent : autrement dit, seuls 10% des Français utilisent à la fois Internet et l’agence. Alors que 25 % utilisent l’Internet seul et 20% visitent uniquement l’agence. 

Ceux qui n’adhèrent pas à l’usage de la banque en ligne sont ceux qui se satisfont pleinement du service actuel fourni par leur canal. 23 % de ceux qui pratiquent la banque en ligne préfèrent leur agence. Ils sont 18 % à préférer le DAB. 22 % de ceux qui ne veulent pas utiliser la banque en ligne le refusent pour des raisons de sécurité. 18 % pour des raisons de surcoût ou de non gratuité. Forrester a noté que les banques qui perdent leurs clients, car déçus d’Internet, sont celles qui cumulent de médiocres expériences en ligne avec l’impression d’ insécurité, des clients qui restent fidèles à leurs habitudes et des messages marketing qui ne font pas mouche.

Quels sont les profils par canaux ?

Les clients des banques en ligne ont un bon niveau d’études et de hauts revenus : 44 % des consommateurs qui utilisent la banque en ligne (au moins tous les mois) sont hautement diplômés, comparés aux 21 % de ceux fréquentant l’agence physique. 60 % d’entre eux travaillent à temps plein, contre 43 % pour ceux de l’agence. 51 % des clients en ligne ont des revenus élevés contre 31 % des clients en agence.

La tranche des 20 à 39 ans est plus fortement utilisatrice de la banque en ligne que les clients plus âgés. En revanche, ceux des agences sont représentés par tous les âges ainsi que ceux des DAB, avec tout de même, pour ce dernier, une sur-représentation des 20 /30 ans.

Mettre en corrélation les points forts de chaque canal avec les préférences des clients :

Les directions Marketing des banques seront sûrement tentées de rapprocher chaque canal des désirs de sa cible. Il conviendrait de communiquer, proposer une politique tarifaire et des produits sur-mesure à cette cible jeune, hautement diplômé et à revenus élevés. C’est le cas de la Société Générale qui dédie une partie de son site Web (Espace Jeunes) aux jeunes clients en leur adressant un contenu, des produits & services spécifiques.

Il serait judicieux de leur proposer du contenu et des fonctionnalités stimulant les ventes afin de générer des ventes de ce segment de clientèle rassuré car fréquentant la partie sécurisée du site (non accessible aux non clients). Ils peuvent également accéder, tout en restant sur la partie sécurisée, aux contenus du site public. C’est le cas de Commerzbank en Allemagne, Rabobank aux Pays Bas et OP Bank en Finlande. Des campagnes et messages ciblés sont adressés aux clients en ligne fréquentant le site sécurisé.

Les banques devraient capitaliser sur le fort relationnel qui existe entre les clients et leurs agences pour construire une interaction plus étroite entre le « online » et le « offline », c’est-à-dire, créer de la valeur client en renforçant l’efficacité de l’acte de vente. Par exemple, Citibank en Allemagne, propose aux clients qui abandonnent, en cours, un acte d’achat en ligne, de le continuer en agence.

Voici un exemple : Scotiabank, une banque canadienne qui s’adresse aux jeunes qui souhaitent créer leur entreprise en leur mettant à disposition des informations, documents et outils pour préparer leur business plan :

 S’améliorer :

Les banques centrée-client s’améliorent constamment en développant leurs capacités à toujours satisfaire les clients. Cela passe bien entendu par une culture client en interne : les former à créer de nouveaux produits et propositions pour les clients et à récolter un feedback client très précis qui permette de faire le lien avec l’amélioration constante de l’expérience client.

• Oser être différent

L’innovation en matière bancaire n’est pas chose aisée. C’est pour cela que peu de banques innovent et beaucoup copient. Certains innovent en packageant un certains nombres de produits bancaires ou de services qui facilitent la vie de leurs clients ou segments de clients ou communautés de clients (communauté d’affinité, fans sportifs, classe d’âge, etc.).

Pour cela elles conduisent des études comportementales clients et surveillent ce que les concurrents font. Avant de déployer leurs nouveaux produits elles les testent. Et contrairement à beaucoup de leurs concurrents, elles ne se contentent pas uniquement des focus groups pour écouter leurs clients, elles testent in vivo leurs idées de produits, ce qui leur permet d’observer la réaction des clients.

Exemple : c’est grâce à l’innovation que la banque HBOS (Halifax Bank of Scotland) est passée du statut de suiveur à celui de leader au Royaume Uni. Cette banque était très forte sur le segment des prêts immobiliers et l’épargne mais était à la traîne en ce qui concerne le marché des comptes courants, prêts et cartes.

Il faut dire qu’en face d’elle, il y avait des poids lourds du système bancaire international : Llyods TSB, HSBC, RBS / NatWest et le groupe Barclays. Pour s’attaquer à ces 4 géants, HBOS décida de lancer des produits simples et avec une politique tarifaire transparente.

Pour cela elle proposa à ses clients des comptes courants bien mieux rémunérés que ceux de ses concurrents. Et proposa, après formation de son personnel ,en front office, d’accompagner tout nouveau client qui rentrerait chez HBOS dans le transfert de ses comptes et virements automatiques. Accompagné d’un système de primes, les collaborateurs du front office n’en furent que plus motivés.

Mais ce ne fut pas tout, HBOS continua à innover et à proposer des services simples et à valeur ajoutée à ses clients et prospects la plaçant ainsi au rang de leader : sa part de marché sur les comptes courants est passée de 9 à 14 %.

Lire l’article sur Bank of America (à paraître le 31 août 2009) un autre exemple de banque centrée-client, qui décrit comment celle a innové en s’intéressant aux besoins de ses clients et en cherchant à améliorer leurs expériences.

• Écouter ce que les clients ont à dire

Les professionnels du Marketing le savent bien, les chiffres & mesures sont le nerf de la guerre. Les banques mesurent la part de marché, le turnover de leurs salariés, le retour sur investissement, les taux d’erreurs, bref, tout un tas de ratios et de plus en plus de banques s’intéressent à celui de la fidélisation client. Mais des indicateurs comme les ratios de satisfaction clients ne produisent pas de l’information pointue qui permette la fidélisation de clients, le nombre de clients parrainés par des clients ambassadeurs, la volonté du client d’acheter des produits additionnels ou des nouveautés (cross et up-sell, pour les commerciaux).

Les banques de détail, centrées-client, se focalisent sur les outils de mesure qui leurs permettent d’anticiper le comportement client. Elles se tissent tout un éventail de ratios à tous les niveaux de l’entreprise, leur permettant de transformer leurs clients en prescripteurs. Elles séparent bien leur observation des clients fidèles et des clients nouveaux.

Elles affinent leur connaissance de ces segments et créent ensuite des expériences différenciantes pour chaque segment.

Fin de cet article en 4 parties.

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Pour tenir leur promesse, les banques centrée-client focalisent l’entreprise dans son ensemble sur ses clients. Du back au front office, avec un attachement très fort à la collaboration inter fonctions / départements.

• Convaincre très tôt les nouveaux clients

Les banques savent bien que si elle ne vendent pas à leurs clients des produits additionnels dans les 12 ou 18 mois qui suivent leur arrivée, elles ne leur vendront jamais rien. Les banques qui s’occupent de leurs nouveaux clients les appellent pour leur souhaiter la bienvenu dès la 1ère semaine, continuent à les suivre tous les mois pour les aider à mieux comprendre leur compte ou les produits qu’ils ont souscrit et traquer ainsi tout problème éventuel qui pourrait surgir et provoquer la désaffection du client.

Exemple d’American Express qui investit beaucoup dans l‘accompagnement de ses nouveaux clients. Les clients sont accompagnés dans le choix des options de leur carte bancaire qui correspond le mieux à leurs besoins.

En analysant le comportement des nouveaux clients, American Express a découvert que les résiliations de compte augmentaient de façon drastique le 1er mois et au bout de la 1ère année. Cela était dû au fait que les clients ne comprenaient pas les avantages que procurait la carte ou avaient choisi un niveau de services qui ne leur correspondait pas.

Des conversations téléphoniques avec certains clients à « haut potentiel » ont été engagées pour comprendre leurs besoins, et expliquer les services proposés, les options et les privilèges. Ce qui s’est conclut parfois avec la décision de changer de niveau de carte. Un suivi s’opère également par mail. Ce programme de pédagogie, d’engagement et de fidélisation client a porté ses fruits dans l’acquisition de nouveaux clients.

• Gérer l’expérience et pas uniquement les comptes

Surveiller comment les banques leaders tiennent leurs propres promesses est un élément décisif dans leur gestion de la relation client. L’expérience client se construit au jour le jour à tous les points de contact : de l’agence jusqu’au site Web sans oublier le call center.

C’est quoi exactement l’expérience positive d’un client de banque ? C’est bien entendu, des conditions bancaires claires, une agence accueillante et ordonnée, des informations produits faciles à comprendre et une réactivité sans défaut. Mais cela est un minimum, pour une banque.

En fait, ce qui va faire la différence, c’est comment la banque va gérer dans le concret un vol de carte bancaire d’un client, tirer à découvert une ligne de crédit, approvisionner à temps, prodiguer des conseils personnels d’investissement, etc.

Tous ces éléments vont contribuer à la perception positive ou négative de la banque et aider à nourrir la fidélisation client. En parallèle, ces banques centrées-client récoltent des informations quali / quanti concernant le contact client : combien de temps les clients font la queue à l’agence, le nombre d’employés de la banque qui connaissent tels ou tels clients par leur nom ou encore la vitesse à laquelle on s’intéresse et résout les problèmes. Ces données sont utilisées à la fois pour évaluer la back et front office et pour enrichir le portefeuille de techniques de satisfaction client.

Exemple : Wells Fargo s’est attachée tout particulièrement à satisfaire l’expérience client, à cibler les bons clients, laisser les clients se servir eux-mêmes (sur le site Web), fournir un service personnalisé et favoriser le sentiment de communauté.

Les commerciaux ont été mandatés pour intervenir comme interlocuteurs uniques pour tous les services ou opérations bancaires. Elle a utilisé l’informatique, dès 1995, pour proposer à tous ses clients une démarche de guichet unique via son site Web.

Après avoir su exploiter le Web 1.0 pour améliorer l’expérience client, toujours pionnière, elle est déjà présente, depuis quelques années, sur le Web 2.0, qu’elle met à disposition de ses clients.

La suite de cet article le : 03/08/09

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Ce qui a changé au niveau du consommateur (mais aussi des professionnels), comme je l’ai écrit maintes fois sur ce site depuis 2006, c’est sa volonté d’ingérence et sa perte de confiance. Le client veut être au centre des préoccupations des entreprises, donner son avis, mettre son grain de sel dans le développement de produits, écouter et demander l’avis de ses pairs (famille, amis, voisins, anonymes) plutôt que donner foi aux publicités et informations communiquées par les annonceurs ou entreprises.

Toujours d’après OTO Research, l’Internet (54 % des citations) et le bouche-à-oreille (50 %) restent les meilleures sources d’information susceptibles de les influencer dans leurs achats. A noter un 52 % pour la télévision (38 % des Français ne sont pas connectés à Internet…).

Source : OTO Research – Octobre 2008

Des entreprises et des banques l’ont bien compris et en tiennent compte dans leur relation client et dans le développement ou l’innovation produit, en étant, non plus centrée-produit, ou centrée-entreprise (communication de crise / justification des banques au regard de la crise actuelle) mais centrée-client.

Ces banques-là s’attachent à fournir à leurs clients une meilleure expérience client et prêtent toute leur attention à leurs meilleurs clients.

Concevoir :

Elles conçoivent les bons produits pour les bons clients, en identifiant et ciblant pour cela les bons segments et en packageant des solutions génératrices d’expériences client positives.

• Être sincère et captiver le client

Le problème des banques est qu’elles ne vendent pas vraiment des produits « sexy », porteurs de rêve, comme le tourisme, la cosmétique ou encore l’électronique grand public. Et pourtant il est possible de provoquer l’enthousiasme des clients uniquement en leur apportant une proposition de valeur tout en restant rationnel. En effet, l’expérience positive que les clients peuvent vivre est certes génératrice de fidélisation mais pas uniquement. L’image de marque et les valeurs véhiculées sont primordiales.

Un exemple : Commerce Bank, une banque américaine du New Jersey, se différencie en appliquant une politique commerciale centrée-clients.

Pour l’aspect image & valeur : facilitation de l’accès aux agences, ouvertures tôt le matin et tard le soir, 7 / 7, pas de frais en ligne, un accueil chaleureux donnant l’impression aux clients d’être les bienvenus. Il faut dire que son fondateur est un ancien qui a fait ses armes dans la restauration rapide !

Et pour l’aspect rationnel : il a lancé une carte de crédit sans agios pour les retards de paiements, découverts et qui plafonne le taux d’intérêt du crédit revolving à 3,99 % .

Dans notre contexte de crise, les spécialistes du crédit à la consommation ont beaucoup été incriminés. On les a accusé d’avoir trop facilement accordé des prêts à des personnes non solvables ou qui avaient déjà du mal à payer leur crédit immobilier.

Exemple : Cetelem, n°1 du crédit à la consommation pas seulement en France mais aussi en Europe, a décidé de faire campagne sur la « responsabilisation » des clients. Des spots TV montrant que Cetelem sait dire non quand c’est trop.

Mais aussi l’engagement de fournir régulièrement 3 indicateurs : le taux de refus de crédit, qui reflète la volonté du Cetelem de ne pas mettre en danger l’équilibre financier de ses clients, le pourcentage des incidents de paiement, qui reflète la qualité de la politique d’acceptation et de conseil du Cetelem et enfin, le le taux de risque, qui combine le montant du crédit avancé, le risque encouru et les marges, qui reflète l’approche responsable du Cetelem.

• Cibler les prospects avec précision

Les banques centrées client comprennent leurs clients cibles et discutent avec eux. Il ne s’agit pas d’attirer un maximum de clients mais plutôt de cibler les bons.

Identifier les bons clients et comprendre leurs motivations nécessite des études de marché minutieuses. Les banques centrée-client commencent par leurs propres bases clients, pour découvrir quels clients sont les plus rentables, comment l’utilisation de leur produit évolue avec le temps et qu’est ce qui caractérise le fait qu’ils soient spéciaux. Elles pratiquent le marketing one-to-one en packageant des produits spécialement pour eux.

C’est le cas de Grupo Banco Popular, le 3ème groupe bancaire espagnol qui a décidé de cibler comme segment de clientèle les seniors.

Les seniors attachent beaucoup d’importance à la sécurité et aiment être chouchoutés. Banco Popular leur propose un package de services à la personne sur mesure pour eux : le Club Senior.

Ce Club Senior comprend des réductions pour les restaurants, des services de réservation de voyages, des réductions sur les réparations de voiture et l’accès à une hotline concernant la thématique santé, un service de médiation en ligne pour trouver une femme de ménage et des conseils en droit gratuits.

La banque compense largement les coûts de ce package de services grâce à la fidélisation client et sans oublier des services financiers tout spécifiquement dédié aux membres du Club Senior.

Ci-dessus la version anglophone du site et du Club, pour les riches seniors étrangers qui viennent passer leur retraite en Espagne.

La suite de cet article le : 30/07/09

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Avec un taux d’attrition longtemps d’environ 2% (contre 15 % aux US), les banques françaises peuvent se targuer de ne pas avoir de problèmes de fuites de clients. Mais les choses pourraient changer, avec la réception de leur récapitulatif 2008 des frais bancaires. Les clients des banques ont été 42,8 % à envisager de changer de banque et 38,4 % à comparer les tarifs, selon une étude de Cegma Topo de janvier 2009.

Les clients se plaignent de la chèreté des tarifs bancaires, mais d’après une étude de Capgemini / EFMA / UniCredit Group ( World Retail Banking report) publiée en mars 2009, les prix annuels mondiaux de la banque ont baissé de 2% et de 6,1 % dans la zone euro. E

n France, les prix des produits & services bancaires pratiqués (65,8 €) restent inférieurs à ceux de la moyenne mondiale (70,3 €) et parmi les plus bas de la zone euro. Notons également, que les clients effectuant leurs opérations bancaires via Internet, payent en moyenne 31 € de moins que ceux les réalisant exclusivement en agence. En attendant le ressenti des clients est que ces tarifs sont trop élevés.

L’ouverture à la concurrence du Livret A n’a pas arrangé les choses puisque 17,1 % des détenteurs envisageaient en janvier le changement de banque. Toutefois, la baisse du taux d’intérêt de 4 % à 2,5 % en février puis 1,25 % en août prochain pourrait, peut-être, changer la donne. Ces taux peuvent aussi inciter les clients à s’orienter vers d’autres types de produits d’épargne : les assurances vies, par exemple.

Et pour couronner le tout, la crise actuelle peut sensiblement empirer la situation car 58 % des Français estiment que les banques portent le poids de la responsabilité de la crise, d’après un sondage de TNS-Sofres/Logica de mars 2009. Et selon Oto Research (octobre 2008), 49 % des Français se méfient du comportement des marques de services financiers et 57 % estiment qu’elles facturent leurs produits trop cher. Globalement, d’après une étude de TNS Sofres / Logica de novembre 2008, 42 % des Français avait déjà changé leurs pratiques de consommation face à la crise.

Source : OTO Research – Octobre 2008

Parenthèse sur les raisons de la crise financière :

Rappelons, d’après la note de Conjoncture du groupe Caisse d’Épargne, que l’excès d’endettement immobilier, stimulé par la titrisation et les primes de risques anormalement basses sont en partie responsables de la crise actuelle.

Autrement dit, les banques ont largement prêté, tout particulièrement aux ménages, sans porter, elles-mêmes, les créances, cédées au marché après titrisation. Ces opérations arrangeaient tout le monde, car cela a permis de concilier les contraintes réglementaires (ratios prudentiels, Bâle II – adéquation fonds propres / risques, etc.) avec une offre abondante de crédits. D’autant que de nombreux investisseurs institutionnels étaient en demande forte de titres à acheter.

La faiblesse des taux d’intérêt due en partie au recul de l’inflation mondiale, puis au recyclage des liquidités asiatiques et pétrolières a stimulé cette distribution de crédits avec pour conséquence l’émergence d’une bulle immobilière aux US. Sans oublier les opérations financières à effets de levier (LBO – Leverage By Out).

Revenons à notre sujet :

Alors, sur un marché fortement concurrentiel, où il est particulièrement conseillé d’innover et d’optimiser la gestion des risques, la qualité de service et la qualité de la relation client sont deux axes stratégiques sur lesquels il faut se focaliser.

Les banques qui sont en croissance sont celles qui sont centrées-clients, celles pour qui la fidélisation client est mise au centre de leurs objectifs et contribue fortement à cette croissance (voir exemples, dans les 3 suites de l’article).

Mais faire des efforts en Marketing et en Innovation n’est pas toujours facile pour des banques en pleine crise internationale. Elles sont déjà exsangues, pour certaines, après des années d’investissement en « cost-cutting » (chasse aux coûts) à tous les niveaux (opérations de back office, off-shorisation du service client, rationalisation des process, stimulation de la productivité des collaborateurs – aux limites du harcèlement pour les forces de vente et optimisation du SI) et tout cela sur un marché hyper concurrentiel.

La suite de cet article le : 27/07/09

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Quirky est une plateforme de gestion d’idées de produits qui utilise le crowdsourcing (consulter les idées des gens, de la foule) pour le développement de produits en impliquant les utilisateurs à collaborer sur chaque aspect de la création de produits : de l’émergence de l’idée, au design, de donner un nom au produit, à la mise en production, sans oublier le marketing jusqu’à la mise en vente. C’est un peu un réseau social pour le développement de produits.

Les utilisateurs soumettent les idées de produits pour $99. Les autres utilisateurs peuvent voter, classer et influencer les idées de produits des autres utilisateurs.

Après une période d’évaluation de 7 jours, la communauté de Quirky choisit un produit parmi le lot d’idées soumises afin de la faire aboutir. La communauté Quirky s’implique et contribue à chaque étape du développement du produit, influençant chaque chose de la sélection du logo jusqu’au packaging.

Le produit est pré-vendu dans la boutique en ligne de Quirky. Une fois que le produit a atteint un certain seuil de pré-ventes, les cartes de crédit son créditées et le produit passe à l’étape production & livraison.

$ 0,30 de chaque dollar généré de la vente va au créateurs et aux personnes s’étant impliquées dans le développement par le vote, les commentaires et qui ont classé le projet de bout en bout. Les créateurs ont $ 0,12 de ces $ 0,30. Sur la page de développement Quirky a listé les créateurs et le top des influenceurs. Pour chaque produit est listé l’état d’avancement auquel ils (les contributeurs) en sont et combien de temps il reste avant qu’une décision soit prise.

Produits concurrents : NameThis, IdeaBlob et Innocentive.

Ce nouveau site institutionnel du Crédit Agricole n’est pas du feedback clients mais un site de recrutement pour attirer des profils jeunes, précédé d’une campagne de teasing. Le Crédit Agricole utilise un ton décalé, ciblé jeunes, avec une charte graphique à la cartoon avec des «  vidéos loufoques. Le site propose des goodies pour favoriser la viralité (eCards et fonds d’écran). Le slogan du Crédit Agricole est : « Aller plus loin avec le n°1» On peut regretter que le Crédit Agricole se concentre trop sur l’aspect contenus, création graphique, plutôt que sur les « clients », comprenez ici le candidat à l’embauche. La vidéo peut se télécharger sur Facebook, grâce à un bouton qui en facilite la manipulation.

« Pour y arriver », on découvre qu’il suffit d’aller sur le site du Crédit Agricole . Réponse révélée par un jeune homme issu de la diversité qui explique et « chambre » celui qui ne clique pas avec beaucoup d’humour. Ce dernier incite l’internaute à cliquer sur le nouveau site de recrutement de la banque.

Ce site est 2.0 car il propose de nombreux témoignages de collaborateurs, un mur des entités du groupe, une carte interactive des implantations, des nuages de tags, des vidéos / animations, des espaces dédiés aux profils, etc.

Le Crédit Agricole  se positionne d’emblée dans une perspective de reprise économique en anticipant, en prenant de l’avance sur ses concurrents. Cette interactivité place le candidat au coeur de la démarche et facilité l’acte de candidature, positivant de ce fait l’image de marque du Crédit Agricole auprès de cette cible.

Timeliving, entreprise nantaise, propose des outils de remontée d’informations et d’enquêtes par Internet. Ce que l’on appelle l’EFM (Entreprise Feedback Management), solution packagée permettant d’interroger clients, partenaires et collaborateurs.

Les EFM sont des outils collaboratifs et communautaires. Leurs avantages :

• vitesse de réactivité attendue très rapide (d’autant qu’il y a une foultitude d’informations à traiter)

• capacité d’informations démultipliée

• concerne les informations décisionnelles essentielles

Ces outils permettent d’anticiper des impacts transversaux : suivi, écoute, mesure. Les EFM sont des outils de perception qui viennent enrichir les outil du SI (système d’information). Or les entreprises se sont aperçus que l’information structurée n’est pas suffisante, on a besoin de tenir compte du « perçu ». Entendez par « perçu », moral des troupes et par mesure « taux d’absentéisme » par exemple. Dans un autre registre, l’opinion des agences commerciales, c’est du « perçu » et le taux de revente, du mesuré.

Timeliving explique que les usages de ce type de produits sont multiples :

• HSQE

• GRH

• Management de projets

• Prospective

• Achats

• Collecte d’infos

• Image

• Événements

• Management commerciale

• Économique

• Sociétal

Timeliving est le distributeur exclusif de Interview!, éditeur d’une solution d’EFM. Pour en savoir plus sur Timeliving, connectez-vous à leur site.

Timeliving est concurrent de «  Are You Net » et «  QuestBack » deux autres solutions d’enquêtes en ligne et de feedback clients ou collaborateurs.

Voici quelques liens à visiter :

Lire l’intro : le Web social indispensable pour les Banques & organismes financiers

Les banques doivent tourner les avantages du web social à leur compte pour augmenter la connaissance et la qualité de l’expérience client

• Surveiller ce que pensent les clients. Les banques devraient surveiller les blogs et les forums de discussion pour savoir ce qui se dit, l’opinion des clients et surtout être au courant et les nouvelles tendances de consommation, de styles de vie et de comportements des consommateurs et donc anticiper. Que ce soit à travers les forums, blogs ou leur propre site, les banques peuvent mieux détecter ce que les clients pensent de la marque et des produits et les valeurs des clients. Tout cela permet d’identifier d’éventuels problèmes. Les commentaires et feedback clients doivent servir à améliorer les produits & services. Les suggestions et idées des clients pour des améliorations ou la création de nouveaux produits doivent être testées sur les forums pour juger de leur crédibilité et de leur intérêt de la part des autres clients.

• Communiquer avec les clients d’une autre façon. Contrairement aux secteurs des jeux vidéo, de l’électronique grand public et de l’industrie automobile, les entreprises de la finance n’ont pas une clientèle, suspendue à leurs lèvres, en attente d’annonces produit. Cela ne les empêche pas d’utiliser les blogs et les podcasts pour communiquer directement avec leur clientèle. Il faudrait que les banques entament une conversation avec leurs clients sur les deux sujets qui les intéresse le plus : la Bourse et l’immobilier.

• Proposer une alternative à l’e-mail marketing. Les flux RSS constituent une alternative intéressante à l’e-mail marketing, outil un peu trop mass marketing. En effet, les flux RSS sont le choix du client et la banque n’assène pas des messages non personnalisés et non désirés. Le client choisi sur quoi, quand et où être contacté ou informé. Le RSS permet d ’éviter les failles de sécurité du type phishing. Une banque comme Le Crédit Lyonnais mais aussi American Express utilisent les flux RSS pour proposer à leurs clients une sélection d’informations, de trucs & astuces et d’offres spéciales. Les entreprises qui sauront bien utiliser le RSS proposeront un mix de mises à jour de services, des astuces pour économiser de l’argent avec des propositions commerciales.

• Faire de la publicité en direction de segments de clients spécifiques. Selon la technologie Web 2.0 utilisée pour converser avec les clients, on ne s’adresse pas toujours au même segment de clientèle. Par exemple, Facebook est plus grand public et jeunes alors qu’avec LinkedIn on cible plus les professionnels (professions libérales, cadres). BNP Paribas a fait le pari d’attirer une cible de jeunes en lançant une compétition : tenir le meilleur blog sur le cinéma, combinant ainsi l’intérêt des jeunes pour le cinéma et leur pratique déjà acquise des blogs.

• Communiquer avec les collaborateurs, les distributeurs et autres partenaires. Les entreprises de la finance devraient utiliser les wikis et les blogs pour permettre la collaboration avec leurs partenaires et collaborateurs. La compagnie d’assurance Scottish Life converse avec des dizaines de milliers de conseillers dans le secteur de l’assurance vie à travers les commentaires de Steve Bee sur son blog Beehive. Aux USA, Fidelity propose des podcasts pour aider des conseillers potentiels à comprendre ce que signifie, devenir un agent général. Les distributeurs et partenaires peuvent avoir un avis sur le développement de nouveaux produits : il faut en tenir compte.

Fin du dossier sur les banques et la nécessité de se lancer sans le Web social et le Marketing collaboratif.

Lire l’intro : le Web social indispensable pour les Banques & organismes financiers

Le Web social influence l’attitude de consommation des clients financiers, leur fidélité à la marque, et définitivement la nature de leurs relations aux organismes financiers.

• Les gens ont plus confiance dans l’information diffusée entre eux que celle de leur banquier

Les consommateurs de produits financiers & bancaires sont mieux éduqués en matière de finance personnelle et d’investissements. La richesse d’informations financières sur Internet aident les internautes à être mieux informés et éduqués en matière d’argent et d’investissements. Des sites permettent de comprendre

Trouver et partager des informations indépendantes sur les produits et niveaux de services. Les blogs, les revues d’utilisateurs et les votes de consommateurs rendent plus facile pour les consommateurs l’émission d’opinions et le partage d’expériences, ce qui permet aux autres consommateurs de s’informer sur la qualité de l’expérience client des grandes banques ou organismes financiers. Les contenus générés par les utilisateurs fournissent de l’information sur les niveaux de services, la gestion des réclamations, les commissions sur les produits. Ces usages sont d’autant plus importants qu’ils sont de plus en plus faciles d’utilisation, répandus et considérés dignes de confiance.

Les sites comparatifs de eCommerce. Le comble pour les organismes financiers c’est que les clients semblent croire beaucoup plus les sites proposant des comparaisons de prix car ils les considèrent comme indépendants, quelque soit leur statut effectif et leur business model.

Les technologies sociales permettent à tout le monde de savoir qu’on est mécontent en postant un commentaire sur un blog, sur un site de revue de produits ou encore un réseau social. En général, les commentaires négatifs sont compensés par les commentaires positifs. Et c’est d’autant plus prégnant sur les sites financiers car dans ce secteur on s’exprime beaucoup plus quand ça va mal que le contraire.

• L’expérience client des outils sociaux s’est nettement améliorée

Il y a 3 ans trouver de l’information pertinente et fiable sur Internet n’était pas toujours évident pour un non initié dans le secteur bancaire et financier. Les technologies Web 2.0 permettent d’obtenir une information :

Pertinente : mais aujourd’hui, tout à changer car il existe des sites Digg like qui combinent le social bookmarking (classement de sites ou pages) avec le vote des articles par les internautes. Cela permet de sélectionner les plus populaires. Il est vrai que l’on peut se demander s’ils sont bons, l’unanimité n’est pas toujours synonyme de référence. Il n’empêche que la qualité de l’information est bien plus aux rendez-vous aujourd’hui qu’hier grâce aux technologies Web 2.0

Structurée : des sites comme Opinions Assurances permettent aux clients de ce secteur de partager expériences et avis sur les entreprises et les produits.

Digne de confiance : des sites comme Technorati notent les blogs dignes d’intérêt sur la base du nombre de sites qui se lient à eux. Une autorégulation avec un système de dénonciation d’abus permet de rassurer les utilisateurs sur la fiabilité de ces sites, comme chez eBay, par ex.

• La valeur des marques financières s’érode de plus en plus

Car les internautes communiquent entre eux de plus en plus sur leur expérience client directement sur le Web. Au pire les banques de détail feront face à une guerre des prix alimentée par le Net et ne seront plus que des pourvoyeurs de « commodités ». Au mieux, les marques financières ne se démarquant pas s’éroderont car :

Le trop plein d’informations augmente le coût du marketing de masse. Les clients sont de plus en plus difficiles à intéresser, non dupes face aux communications non pertinentes, zappant la pop-up publicitaire, ou utilisant des fonctionnalités comme Ad Block sur Firefox. Tout cela augmente le coût des campagnes de publicité car le client est d’autant difficile à toucher.

Les marketeurs du secteur financier perdent le contrôle du message. Jusqu’à hier les entreprises communiquaient en direction de leur cible dans le sens one to many. Aujourd’hui, c’est fini, les internautes / clients communiquent entre eux et ont le monopole du discours. C’est pour cela que des critiques virulentes peuvent porter préjudice au lancement de produits d’autant que si elles figurent sur un site populaire elles peuvent apparaître en 1ère page sur les moteurs de recherche.

Une plus grande transparence renforce la confiance. Grâce à tous ces sites de comparaison de prix, de revues de produits en ligne, de comparaison de niveau de services et de fournisseur, les clients découvrent que leur fournisseur n’est pas toujours à la hauteur de ce qu’il pensait et devient de plus en plus éclairé sur le marché et les produits. Ce qui pour conséquence une baisse de la confiance voir une méfiance vis à vis de l’institution financière. O r c’est tout à fait dramatique pour des entreprises dont l’activité est basée sur la confiance.

A suivre : Les banques doivent s’approprier le Web social pour mieux servir les clients (article dans quelques jours)

Lire l’intro : le Web social indispensable pour les Banques & organismes financiers

Le Web social présente à la fois des menaces et des opportunités pour les banques et autres organismes financiers. Les consommateurs d’aujourd’hui, pas toujours solvables (avec la crise actuelle qui sévit, cela n’arrange rien), sont en recherche de fournisseurs en qui ils peuvent avoir confiance.

Le Web social va aider les banques à réduire les coûts, se rapprocher des clients pour mieux comprendre leurs besoins et à terme se différencier de leurs concurrents. Alors que, les entreprises qui continueront à vouloir contrôler toute la communication clients perdront du terrain, en particuliers avec les jeunes et les trentenaires qui sont les plus forts utilisateurs des technologies du Web 2.0 et pour qui la communication ne se fait plus dans le sens « one to many » mais « many to many ».

Les entreprises financières qui veulent s’en sortir devront :

• Entamer un dialogue avec leurs clients. Les entreprises financières devraient communiquer de façon plus ouverte et transparente avec leurs clients : gérer les réclamations, répondre aux questions et critiques. Beaucoup de banques n’osent pas proposer de forums de discussion ou de blogs sur leur site. Il est grand temps de changer et cela pour 4 raisons :

1- En hébergeant des discussions les banques peuvent y répondre au lieu de les laisser dégénérer sur d’autres sites, qui peuvent être hostiles.

2- Elles peuvent bénéficier des réponses positives des autres clients pour répondre aux mécontents (c’est le cas d’ING Direct aux US).

3- Une communication transparente montre la confiance qu’à une entreprise dans son business. Les cadres seniors de la banques anglaise Nationwide Building Society ont le courage de répondre aux réclamations des clients directement sur un Chat et de publier les questions & réponses.

4- Les clients peuvent être une source inépuisable d’information fournissant des avertissements lorsque quelque chose ne va pas bien ainsi que des conseils avisés.

• Développer des techniques de marketing plus pointues. D’autant plus que les techniques de marketing traditionnel sont de moins en moins efficaces. Les banques et organismes financiers devaient utiliser le Web social pour mieux connaître leurs clients, comprendre leurs attitudes et leur tailler une offre sur mesure, correspondant à des besoins et styles de vie changeants. Comme les coûts d’acquisition de nouveaux clients augmentent, les entreprises devaient investir plus pour leur clients, fidèles à la marque, en utilisant les statistiques de vente pour augmenter le cross-selling. Elles devraient également encourager les recommandations, les campagnes de marketing viral que les entreprises financières négligent souvent.

• Reconnaître qu’il y a des concurrents très sérieux sur le marché. Mettre en ligne sur son site un comparateur de prix & produits peut être efficace à condition qu’il soit honnête. Il ne s’agit pas comme certaines entreprises de comparer des produits de qualité inférieure pour faire croire qu’on est le meilleur. Au lieu de prétendre que des alternatives plus attractives n’existent pas, les entreprises intelligentes, à l’instar du hollandais FBTO, devraient reconnaître l’existence de leurs concurrents, en communicant de façon plus claire sur leurs valeurs, en expliquant pourquoi les clients devraient quand même les choisir. C’est seulement en reconnaissant les concurrents que les collaborateurs du front office apprendront comment argumenter sur les points forts des produits et dépasser la seule comparaison de prix.

• Accepter le fait que les achats basés sur les comparaisons de prix & produits est inévitable. Au lieu de nager à contre-courant, les banques et entreprises financières devraient collaborer avec les sites comparateurs indépendants et impartiaux pour s’assurer que l’information produits est exacte, que les comparaisons sont justes, que les marques ressortent bien. En collaborant avec les sites comparateurs de prix, les entreprises, comme E-Trade aux US, apprennent à vendre autrement : elles améliorent leur connaissance sur les habitudes d’achat de leurs clients, permettant un passage en douceur sur leur propre site et encouragent de ce fait les comparateurs à donner plus d’informations, au delà du simple prix aux consommateurs (tels que service client et taux de satisfaction).

• Donner aux clients plus qu’ils ne demandent. Avec le Web social, les consommateurs se taillent des produits sur-mesure, car ils veulent de plus en plus de personnalisation, plutôt qu’un produit standard. La banque espagnole Bankinter propose non seulement des comparaisons de ses produits avec ceux de ses concurrents mais en plus elle joue le rôle de courtier si le client décide d’acheter le produit d’un concurrent. Les banques devraient réfléchir à la signification à long terme d’une telle activité. L’Open Finance (dixit Forrester) va amener les agences bancaires ou régionales à se concentrer à la fois sur le fait d’être un distributeur en recherche de fidélisation de clients grâce à l’augmentation de la qualité de l’expérience client ou proposer des produits qui soient les meilleurs de leur catégorie.

A suivre : Pourquoi le Web social est important pour les banques ? (article dans quelques jours)

Lire l’intro : le Web social indispensable pour les Banques & organismes financiers

Forrester a demandé à plus de 5 000 consommateurs américains leurs attentes quant aux sites Web des banques qu’ils visitent. Il en ressort que les consommateurs souhaitent avoir la possibilité de consulter l’avis de leurs pairs (revues & votes : 37 %, les témoignages de consommateurs : 25 %, forums de discussions : 13 %), les comparaisons de prix ou produits (21 %) et les coupons ou offres spéciales (20 %).

Si l’on analyse les populations par génération, cela donne les résultats suivants :

• Les Jeunes (18 – 27 ans) sont les plus exigeants. Sur les 11 fonctionnalités proposées, 6 sont les plus sollicitées : les votes et revues de produits en ligne, les témoignages de clients, les comparateurs de prix & produits, les coupons & offres spéciales, la possibilité de personnaliser le site ou de se créer un profil personnel (à l’instar des réseaux sociaux qu’ils fréquentent) et la possibilité de s’abonner à un flux RSS ou à des alertes e-mails.

• Les Trentenaires (28 – 41) suivent la même tendance que les jeunes mais veulent en plus des forums de discussion et de la vidéo en ligne.

• Les Quadras (42 – 51) veulent des informations de leurs pairs. 42 % d’entre eux réclament des des revues & votes. Ce sont eux qui ont le plus massivement voté pour les témoignages de clients et des outils de comparaison de prix & produits.

• Les Quinquas (52 – 62) réclament surtout (40 %) des revues en ligne de produits et des votes.

• Les Seniors (63 et +) sont les moins exigeants. C’est la génération qui a voté pour un spectre de fonctionnalités le plus court : 3 fonctionnalités sortent du lot, les votes d’utilisateurs & les revues de produits, les témoignages de clients et les comparateurs de prix & produits.

La plupart des fonctionnalités attendues par les clients des banques sont des outils sociaux ou Web 2.0 : tout ce qui permet de contribuer, partager, s’impliquer, interagir et influencer. Bref, ce que l’on appelle dans le jargon du métier (le Marketing collaboratif), l’engagement client, inhérent au Web social.

A suivre : Les banques doivent apprendre à communiquer autrement (article dans quelques jours)

Le site communautaire de Kazanostra se différencie des autres sites de communautés de clients en ce sens qu’il n’est pas initié et géré par, pour et autour d’un fournisseur, d’une marque ou d’un produit, mais il est initié par une entreprise ayant pour objet d’en faire un business model. Il s’intéresse à un secteur d’activité : la décoration et le bricolage.

Sa valeur se détermine comme je l’ai précisé dans les articles précédents par la qualité du contenu et l‘engagement des membres de la communauté. Je rappelle également que l’engagement se mesure sur les degrés d’implication, d’intimité, d’interaction et d’influence.

Voici quelques exemples sur comment Kazanostra incite les internautes à contribuer par l’apport de contenu (implication), à donner leur avis par système de notations (interaction), à fidéliser ses membres (intimité), à servir d’ambassadeurs sur le réseau Internet (influence) et à valoriser ses membres (influence) et leur permettre d’interagir entre eux (interaction).

Pour en savoir plus sur les communautés en ligne, cliquez ici.

Une communauté se doit de répondre aux 7 phases du cycle de vie d’un consommateur. Kazanostra y répond t-elle ?

• Planifier & Explorer : le magazine en ligne propose de l’actualité produits & tendances. Le consommateur peut planifier et découvrir des produits à acheter grâce au site. Le service Marketing et les relations publiques ont tout intérêt à y communiquer de l’information à valeur ajoutée et effectuer leur veille clients et tendance de consommation.
• Sélectionner & Acheter : on trouve dans Kazanostra des comparatifs de matériaux, mais dommage qu’il n’y ait pas de comparatifs de produits. Le consommateur peut effectuer une sélection de points de vente grâce à une liste de boutiques en ligne. Mais cette sélection ne peut pas se faire sur la base d’un comparateur de prix. Le service commercial a intérêt ici, à fournir un maximum d’informations au journaliste concernant ses produits ou sa boutique pour se différencier.
• Utiliser : l’utilisateur du ou des produits peut faire des contributions sur la site grâce au Forum de discussion ou en postant des « trucs & astuces », des « comment j’ai fait »… en mode photo ou vidéo et en répondant à des questions pour aider d’autres consommateurs sur l’utilisation de produits, matériaux, procédés, etc. Une fonctionnalité à venir chez Kazanostra : « Réponse à tout » . Il s’agit d’un service comme Q&A de Yahoo. La R&D et le Marketing ont tout intérêt à s’intéresser à cette partie car elle permet d’avoir un feedback client quant à l’utilisation des produits, aux questions, aux difficultés, satisfactions, insatisfactions des clients. De là, peuvent émerger des besoins insatisfaits, des idées de développement de produits, d’amélioration de produits existants, etc.
• Maintenir / gérer / assister : le Forum de discussion et les contributions font office justement d’aide en ligne aux clients. Au service client et à la maintenance / SAV / Marketing produit de se pencher sur les questions et difficultés soulevées.
• Renouveler / Ré-approvisionner : cette partie est stratégique car c’est celle où les entreprises fidélisent les clients. Diffuser des informations produits, des tendances, de l’actualité sur les salons, innovations etc. au moyen d’articles rédigés grâce au savoir-faire des journalistes et en toute indépendance peut permettre au service commercial de bénéficier d’une promotion de leurs produits, nouveautés et aux consommateurs de flairer et de planifier pour les clients « précurseurs » les tendances de demain. Une sorte de « teasing » pour reprendre le jargon de la publicité.

1- Planifier              2- Explorer	3- Sélectionner                4- Acheter
5- Utiliser	6- Aider / assister
7- Renouveler / Ré-approvisionner

Et pour promouvoir son site, Kazanostra fonctionne surtout par relations presse. Les communiqués de presse sont envoyés à une communauté de bloggueurs clairement identifiée. Kazanostra utilise aussi le référencement manuel, sans achat de mots-clés. Kazanostra compte plutôt sur la presse et le buzz généré par les bloggueurs. Kazanostra fait une utilisation très sélective des réseaux sociaux : la rédaction a publié uniquement une API permettant l’utilisation d’un service de Kazanostra à partir de Facebook car l’équipe estime que les passionnés de brico / déco, on ne les trouve pas nécessairement dans les réseaux sociaux. Ah bon ? Ne peut-on pas être féru de bricolage et aimer naviguer sur le Web pour trouver des produits ou des solutions, sans nécessairement être un ardent bloggueur ?

Suite et fin de cet article sur Kazanostra pour bientôt.

Pour en savoir plus sur les communautés en ligne, cliquez ici.

Lire l’intro : le Web social indispensable pour les Banques & organismes financiers

Résultat de l’étude Xerfi / Precepta sur la vente en ligne de produits de placement (résumé des résultats)

Selon une étude de Precepta – Groupe Xerfi, les pures playeurs de la vente en ligne de produits de placement (sites Internet bancaires spécialisés, entreprises issues de la vague Internet) doivent faire face à la contre-offensive des banques traditionnelles. D’après cette étude, le mass market ne peut être évangélisé qu’avec des produits simples et grand public comme le livret A. Comme l‘épargne de précaution remonte, cela va favoriser la pénétration des banques traditionnelles sur le marché de la distribution en ligne. Compte tenu de la crise actuelle, les épargnants vont privilégier les produits à très faible risque. Cette stratégie devra tenir compte également de l’effort d’attraction d’une clientèle d’internautes « experts », à plus fort potentiel financier, parfaitement à l’aise dans l’achat sur Internet de produits de placement en particuliers chez les pure-players.

Les banques traditionnelles devront aussi se concentrer sur les facteurs clés de succès du e-commerce :

• Générer et entretenir le trafic : bien que les banques traditionnelles bénéficient d’ors-et-déjà d’un trafic soutenu grâce à la fréquentation des clients de leur compte bancaire en ligne, elles doivent néanmoins ne pas sous-estimer les techniques traditionnelles de référencement et communication et surtout impliquer le réseau d’agences. Elles doivent surtout améliorer l’expérience client sur leur site (contenu, ergonomie, fidélisation).

• Le challenge pour les banques sera à la fois de proposer des outils simples pour faciliter l’achat en ligne rapide mais aussi des outils d’aide à la décision pour l’achat de produits complexes nécessitant un face-à-face (comparaison des performances, détermination du profil d’investisseur, etc.)

• Optimiser les process de souscription en ligne et les fonctionnalités : tenir compte des obligations règlementaires imposant des échanges papiers sans oublier toutefois les attentes des consommateurs en matière de dématérialisation (simplification et autonomie).

• Miser sur le web call back : rassurer le client en lui fournissant des informations de vive voix est un soutien aux ventes et surtout un élément permettant d’augmenter la qualité de l’expérience client. Mais cette technologie repose sur le multi canal et est coûteuse à mettre en place.

• Mener une politique commerciale offensive : en transformant les opportunités (leads) en clients grâce aux e-mailing, relances, offres personnalisées selon les segments grâce aux outils CRM.

On s’attend donc à une intensification de la concurrence, alors que les possibilités de souscription en ligne se multiplient ainsi que les comparateurs de prix. Les gammes sont également plus étendues comme celles des produits de ING Direct, de courtiers en ligne ou encore d’acteurs tels que les mutuelles d’assurances, les captives financières de la grande distribution, etc. Mais la bataille se fera sur le terrain des produits simples et peu risqués. Alors que pour les produits à plus long terme, les banques devront jouer la carte du multicanal (renvoi vers les agences).

Car :

• Les produits simples et liquides sont destinés au mass market. C’est le marché qui a le plus de potentiel de croissance sur Internet. Les flux sont en forte progression, consquence de la crise financière qui favorise l’épargne de précaution.

• Les placements complexes (assurances vie en unité de comptes, OPCVM, titres, etc.) sont souscrits aux épargnants experts, un marché encore étroit (cf. le nombre de clients en portefeuille des pure players). Cette clientèle est fortement pénalisée par la crise financière. Se positionner sur ce créneau suppose des outils d’aide à la décision sophistiqués. Sur ce terrain là, les pure players ont de l’avance.

Les assureurs chercheront également à tirer profit de l’e-banking. Ils le feront via leur site spécialisé ou tout comme Generali et Suravenir, en créant des contrats et outils destinés à des sites de courtage. Le marché de la souscription en ligne d’assurances vie pour le grand public se heurtera aux conflits non encore réglés avec les réseaux d’intermédiaires.

En conclusion, l’arrivée en force des acteurs traditionnels sur le marché des placements en ligne ne constituera pas à court terme une véritable menace pour les pure players, positionnés sur des niches. D’autant qu’ils proposent des prix plus attractifs et une offre différenciante. Par ailleurs, ils bénéficient d’un effet d’expérience et d’une avance technologique sur les acteurs traditionnels.

Mais à terme, les efforts pédagogiques destinés à élever la culture financière des clients, le perfectionnement des outils d’aide à la décision et les investissements technologiques des banques pourraient modifier la donne.

A suivre d’autres preuves : les attentes des internautes de leurs sites bancaires (article dans quelques jours)

Kazanostra est une communauté d’intérêt autour de la décoration et du bricolage intégrée dans un portail thématique BtoC. C’est une communauté qui sert à la fois d’information et de promotion de produits & tendances via la partie éditoriale, de plate-forme de contribution du grand public via la communauté et de SAV / assistance aux utilisateurs grâce à un forum de discussion.

La communauté est toute récente car l’entreprise Idées Claires Publishing a préféré lancer d’abord le portail éditorial. On est donc en pleine phase d’introduction de la communauté et de décollement. ClientauCoeur lui souhaite longue vie.

11 personnes travaillent pour Kazanostra. A la rédaction il y a 3 journalistes, un commercial et 3 développeurs. L’animateur de la communauté est un journaliste.

Les facteurs clés de succès de Kazanostra sont justement :

• une équipe éditoriale qui maîtrise son sujet donnant ainsi à la communauté crédibilité et professionnalisme

• la volonté d‘indépendance de l’équipe éditoriale vis-à-vis des annonceurs, ce qui donne de la fiabilité et du respect de la part des usagers, qui peuvent la fréquenter en toute confiance

• la volonté de valider le discours des entreprises, fréquentant la communauté, selon une déontologie initiée par les journalistes : le site communautaire ne sert pas à publier des communiqués de presse, à faire de la publicité au moyen de contributions… mais plutôt à interagir avec tact avec des consommateurs désireux, de montrer ce qu’ils savent faire, mettre leur grain de sel et trouver des réponses à leurs questions.

Le business model de Kazanostra : Au delà de la vente d’espaces publicitaires basé sur le simple nombre de pages vues ou nombre de visiteurs, Idées Claires Publishing souhaite que son site communautaire soit valorisée par la qualité de son contenu. Pour cela, elle propose du contenu produits indépendant et des « comptes pro » aux entreprises, fournisseurs des produits dont elle parle, leur permettant d’interagir avec leur communauté.

Ces comptes fournisseurs permettent aux entreprises d’interagir et d’échanger avec les clients / consommateurs. Mais pour pouvoir éditer du contenu, les entreprises doivent agréer et respecter une charte de déontologie, validée par la rédaction. Comme précisé précédemment, la contribution des entreprises ne doit pas consister en la fourniture d’informations publicitaires, mais plutôt de l’information à valeur ajoutée consistant à interagir avec les consommateurs en répondant à leurs questions et idées.

La notoriété et l’image de marque de l’entreprise n’en seront que plus bonifiées. Kazanostra estime, à raison, que c’est de la qualité de l’information des entreprises contributives qu’émergera l’engagement de la communauté. Le cercle vertueux c’est quand la qualité de l’information entraîne le respect des membres et donc leur engagement.

Aux entreprises de valoriser avec tact et intelligence leurs marques. Sachant que l’engagement des clients se mesure en fonction de leur implication, de leur interaction, intimité aux marques et à l’influence qu’ils peuvent avoir sur la / les marque(s).

Pour autant , Kazanostra estime que les membres ne sont pas propriétaires des règles de fonctionnement de la communauté. C’est au directeur de la rédaction de définir les règles, estime, à juste titre, le PDG de Idées Claires Publishing.

Les fonctionnalités proposées sur le site Kazanostra :

Suite & fin de l’article à suivre…

Pour en savoir plus sur les communautés en ligne, cliquez ici.

Lire l’intro : le Web social indispensable pour les Banques & organismes financiers

Résultats de l’étude Forrester sur la confiance des consommateurs français vis-à-vis de leur banque (résumé des résultats)

Pour le marché Forrester Research a efectué une étude en 2006 qui montrait que 31 % des consommateurs français pensaient que leurs banques agissaient au mieux de leur (celui des clients) intérêt, or ils ne sont plus que 26 % en 2008. Une chute de 13 % du taux de confiance largement influencé par la crise financière. En comparaison avec les pays voisins, la France connaît la plus forte chute du taux de confiance. Les consommateurs français estiment que les motivations majeures des banques est de maximixer leurs bénéfices au lieu d’essayer de satisfaire leur besoin.

L’étude de Wincor Nixdorf sur l’image des banques françaises face à la crise financière

(résumé des résultats)

Une étude de Nixdorf (juillet 2008) vient corroborer celle de Forrester. Nixdorf a interrogé 1056 cadres du secteur bancaire. Il révèle que 58 % d’entre eux affirment que les consommateurs ont moins confiance dans leur banque, 57 % avouent que les projets de développement des banques ont été modifiés à cause de la crise et que pour 59 % d’entre eux, l’agence bancaire a un rôle déterminant à jouer dans l‘amélioration de la relation client au quotidien.

A suivre : d’autres preuves : la vente en ligne de produits de placements

Lire l’intro : le Web social indispensable pour les Banques & organismes financiers

La crise financière actuelle qui sévit ne fait qu’empirer le problème de confiance des consommateurs vis-à-vis des banques. Les responsables marketing des banques vont donc devoir travailler sur cet aspect. D’autant que consommateurs et entreprises ont beaucoup de mal à obtenir des prêts quand ils en ont besoin. Les taux de confiance des consommateurs dans les banques ont sensiblement diminué d’après une étude de Forrester (oct. 2008), certes il s’agit du marché américain.

La confiance des clients est d’autant plus stratégique en période de crise.

• Le confiance des clients approfondie la relation client. Les études montrent que les clients qui donnent un mauvais score à leur banque sur la confiance sont ceux qui sont les moins susceptibles de racheter des prestations dans le futur. Au contraire, ceux qui notent bien leur banque, sont ceux qui vont épargner, emprunter, et acheter plus de produits.

• En période de turbulence financière, les entreprises se concentrent sur leur base clients. Lorsque les consommateurs sont fébriles, les entreprises le sont aussi. Alors, que la priorité pour les organismes financiers est justement de relancer la relation client.

Les grandes banques traditionnelles ont besoin de croissance interne : mais elles ne sont pas du tout en position pour l’atteindre

• Elles doivent approfondir leur relation client, parce qu’elle ne peuvent prétendre à une croissance externe. L’acquisition de nouveaux clients nuit à la qualité de l’expérience client, or en période de crise les banques doivent justement l’améliorer pour vendre plus aux clients existants.

• Elles sont déjà au bas de l’échelle de la confiance des clients.

• L’acquisition de clients nuit à la qualité de l’expérience client, ce qui va avoir des conséquences sur la confiance des clients. Les vagues de rachat, de pertes massives d’argent des banques, les « magouilles » financières de personnes véreuses qui entachent les banques, tout cela contribue à amoindrir la confiance et à augmenter la méfiance des consommateurs vis-à-vis des organismes financiers. C’est pour cela, que les banques doivent se concentrer sur leurs clients existants. Cela ne sert à rien d’essayer d’en acquérir de nouveaux, c’est brasser de l’air pour rien.

Les petites banques peuvent grignoter des parts de marché aux banques traditionnelles

• Dans les statistiques de Forrester, les grosses banques sont les lanternes rouges en terme de confiance client alors que les banques régionales et mutualistes sont au top. Les clients ne vont pas quitter leur grosse banque mais ils investiront leur prochain euro dans les banques plus petites et non entachées par la crise ou qui auront su améliorer l’expérience client.

• Les clients sont plus susceptibles d’acheter plus de produits d’une petite banque que d’une grosse. Il y a une forte corrélation entre les intentions d’achat et de bons scores dans la confiance client. Deux fois plus susceptibles de demander un prêt à la consommation et 50 % pour un compte courant ou certificat de dépôt.

• Les banques mutualistes et régionales ne sont pas ou peu entachées par la crise financière. Peu d’entre elles sont associées à la crise des subprimes comme le sont les banques américaines.

Les banques directes et les courtiers vont aussi grignoter des parts de marché sur les banques traditionnelles

• Les banques directes comme ING Direct investissent largement dans la communication et se positionnent comme une contrepartie à la crise actuelle. En effet, les produits de ces banques sont simples, transparents, ils n’ont rien à voir avec les produits artificiels des grandes banques. Les investissements sont garantis et assurés, contrairement à tous les autres produits.

• Les courtiers (Cortal, Fortuneo et Bourse Direct en France, Schwab et Fidelity aux US). Leur marketing est agressif, la confiance de leurs clients leur est acquise et ils se positionnent également comme des solutions alternatives aux banques traditionnelles.

Le Web social peut aider les banques à fidéliser leurs clients en apportant confiance, sérénité, qualité de l‘expérience client. Pour en savoir plus : lire les articles 6, 7 et 8 de ce dossier (publication prochaines semaines).

Ne nous trompons pas, la crise financière touche surtout les banques américaines, mais les européennes ne sont pas épargnées et encore moins les banques françaises par un déficit de confiance de la part des clients.

A suivre : Des preuves : confiance & image de marque des banques françaises

Lire l’intro : le Web social indispensable pour les Banques & organismes financiers

Les consommateurs partagent déjà leur opinion en ligne, donnent leur avis et notent des produits, ils prêtent même en ligne. L’attitude financière des internautes a changé de 3 façons :

1. Ils passent plus de temps sur Internet grâce à une bande passante beaucoup plus large,
   
2. Comme ils ont plus d’expérience de l’Internet, les internautes ont tendance à conduire de véritable transaction en ligne, ne se contentant plus uniquement de visiter des sites Web.
3. De plus en plus d’internautes utilisent les outils sociaux (Web 2.0) comme les sites comparateurs de prix & produits, les avis & notations de consommateurs, les revues d’utilisateurs, les forums de discussion, les blogs spécialisés finance et même les flux RSS pour partager des opinions, rechercher des produits financiers et les aider à prendre des décisions en matière de finance.

D’après une étude Forrester Research, 6 technologies émergent dans le secteur des la finance :

• Les forums de discussion et les sites de revues en ligne permettent aux gens de consulter les opinions des autres. Les sujets de prédilection des internautes sont : des revues de produits financiers, des opportunités d’investissement et le niveau de service des banques et autres sté financières. Les forums de discussion sont arrivés à maturation en terme de cycle de vie d’adoption d’une technologie.

• Les sites de comparaison de prix permettent aux clients de faire des comparaisons objectives. Les sujets de prédilection en temps normal (hors crise) sont : les prêts immobiliers, les comptes d’épargne et l’épargne retraite. Ces sites deviennent de plus en plus importants du fait qu’ils sont syndiqués à des portails ou des sites de type Digg.

• Les blogs se propagent encore de façon exponentielle (nous ne sommes pas encore arrivés à la phase de maturité du cycle de vie). Les blogs sont importants car ils permettent de diffuser l’information très rapidement. Ils permettent surtout de faire la différence entre un incident isolé et un d’envergure. Par ex. un buzz négatif (à propos d’un système de transfet d’argent Cahoot) sur le blog Money Weblog du journal Times Online a généré de tels commentaires négatifs que le Directeur de la banque a dû lui-même intervenir pour s’expliquer.

• Les moteurs de recherche sont aussi dans la mouvance 2.0 car ils favorisent la recherche de contenus générés par les utilisateurs. Commentaires et articles postés par des utilisateurs, consommateurs ou clients sont référencés par les moteurs. Lorsqu’ils sont postés sur des sites populaires, ces commentaires peuvent s’afficher sur la 1ère ligne de la 1ère page de résultats sur Google, par ex.

• Les flux RSS aident les consommateurs à synthétiser le flot de contenus. Les flux RSS aident les utilisateurs du Web à sélectionner les informations qu’ils choisissent de recevoir, d’où et quand ils le veulent. Ces flus RSS peuvent être lus sur des navigateurs ou sur les pages personnelles de sites comme Netvibes, My Yahoo ! Les flux RSS tout comme les blogs sont en pleine croissance.

• Les sites de eCommerce P2P : ils s’agit au niveau bancaire de prêts de particuliers à particuliers (PàP). Des exemples comme Zopa, Prosper Marketplace montrent que le eCommerce CtoC a de l’avenir, à l’instar de eBay. Ces deux entreprises surfent sur l’aspect gratifiant de prêter de l’argent directement aux gens.

A suivre : Comment la crise financière atteint la fidélité des clients des banques ?

Les technologies sociales ont un effet sur le comportement des consommateurs de produits financiers & bancaires

Avec l’avènement des technologies sociales (Web social ou social computing, en anglais) on assiste à une nouvelle ère dans laquelle ce sont les communautés qui détiennent le pouvoir et non les institutions. Ces technologies Web 2.0 ou sociales sont : les réseaux sociaux, les votes en ligne ou comparateurs, les revues d’utilisateurs ou d’experts en ligne, les forums de discussion, les blogs, les wikis, les fichiers P2P, les moteurs de recherche, etc.

Elles affectent le comportement des clients et consommateurs en ligne dans le secteur de la finance et des banques et ce n’est pas de la science fiction mais du présent.

Les secteur des banques en France est segmenté de cette façon :

Je vous propose un dossier éditorial sur comment le Web social peut aider les banques et organismes financiers, en 8 articles à venir :

1. 1er article : Le Web social déjà présent dans le secteur bancaire
2. 2ème article : Comment la crise financière atteint la fidélité des clients des banques ?
3. 3ème article : Des preuves : confiance & image de marque des banques françaises
4. 4ème article : Des preuves : la vente en ligne de produits de placements
5. 5ème article : Des preuves : les attentes des internautes de leurs sites bancaires
6. 6ème article : Les banques doivent apprendre à communiquer autrement
7. 7ème article : Pourquoi le Web social est important pour les banques ?
8. 8ème article : Les banques doivent s’approprier le Web social pour mieux servir les clients

Je vous avais bien dit que nous n’en avions pas fini avec la crise…

Parce que depuis 2 / 3 ans, on constate graduellement un changement dans le comportement des clients et consommateurs :

• Méfiance vis-à-vis des publicités, des marques, des entreprises et des institutions
• Utilisation accrue du eCommerce pour acheter
• Utilisation accrue des outils Internet pour effectuer ses choix de produits, services ou marques
• Les citoyens sont devenus des consommateurs contradictoires et des « cibles » ingérables pour le Marketing de masse.
• Le Marketing souffre de 2 problèmes : l’innovation ne fonctionne plus et ne sait plus parler aux consommateurs. Devenue superflue, l’innovation est tout juste acceptée avec comme conséquence : les ventes ne décollent qu’en sacrifiant les marges. Quant au secteur des produits de consommation courante, l’innovation est mieux acceptée mais considérée comme un léger lifting annuel du même produit.
• Le besoin pour le client d’être actif, d’être impliqué au coeur du processus de création de produits. On est passé du consommateur au consomm’acteur.

Avec pour conséquences :

• Le désintérêt pour toutes formes de publicités ou communications de masse
• Le besoin de consulter ses pairs (famille, amis, voisins, anonymes) pour être conseiller en matière d’achats
• 43 % des véritables nouveaux produits lancés en Europe sont un échec dans les 12 mois qui suivent leur lancement. Entraînant des pertes d’argent conséquentes pour les entreprises et une suspicion collective des consommateurs à l’égard des fabricants et des marques.

L’implication des outils sociaux

• Le Web 2.0 accélère la crise de la société de consommation et la rébellion des consommateurs aux marques.

• Alors que des milliers de blogs sont visités par des millions de particuliers car ils y trouvent un réel intérêt et y accordent une assez forte confiance. Par ex. tous les blogs personnels dédiés aux produits de Nokia par des consommateurs férus du produit. Ils ont du succès en termes de notoriété et sont pris très au sérieux car ils sont sincères et fournissent une publicité gratuite et inestimable à Nokia.

• Nokia a lancé un site qui répertorie tous les blogs qui parlent de ses produits pour les rendre accessible aux consommateurs. Nokia a réagi en partenaire et non en guerrier soucieux de sa « cible » (one to many).

• Des revues en ligne, des études comparatives de produits, des forums d’opinion, des blogs spécialisés permettent aux experts professionnels, semi professionnels ou encore aux citoyens engagés le plus souvent regroupés au sein de blogs collaboratifs militants de « parler » de vos produits et marques. C’est le Marketing des « conversations ».

• Les marchés sont des conversations (cf. The Cluetrain Manifesto, traduit en français Le Manifeste des évidences) qui annoncent la fin de tous ceux qui prétendent détenir le contrôle sur le message, le marché ou la marque.

• Les publicitaires et spécialistes du Marketing n’ont pas su saisir le passage du vertical à l’horizontal : d’une communication impérialiste à une conversation citoyenne.

• Les marques ne sont plus maîtresses des informations qui circulent sur elles.

• Le Web collaboratif marque la fin d’une époque, celle du « one-to-many » et de la domination de l’émetteur (presse, marque, entreprise, etc.). Peu importe les technologies, ce qui importe c’est la capacité des citoyens à s’exprimer dans un modèle « many to many ».

• Le Web 2.0 est une innovation de rupture car elle change radicalement le comportement des citoyens et donc des consommateurs. Mais cette rupture sociétale ne doit rien au Marketing et aux innovations technologiques. En effet, la révolution 2.0 s’est faite à l’initiative du citoyen, par sa pratique quotidienne et sans requérir d’innovations technologiques majeures (les technologies Internet existent bien avant le Web 2.0).

• Le Marketing cale aujourd’hui face au Web 2.0 car non seulement il réagit de façon inadéquate face à des citoyens qui prennent la parole (ex. La SNCF et le blog Train, train quotidien) mais en plus il tente d’utiliser à son profit et de façon maladroite les médias des consommateurs (ex. de l’Oréal et son blog Journal de ma peau, qui a fait un flop total).

• Avec le Web 2.0, les marques ont perdu le monopole discursif, parce que la révolution Web 2.0 n’est pas que technologique mais surtout sociétale. Et si le Marketing traditionnel et de masse survit pour le moment, alors que des spécialistes annoncent déjà sa mort, c’est surtout parce que son ROI (retour sur investissement) est difficilement mesurable.

• Dans une telle dynamique, le Marketing classique et la Communication ne s’en sortiront pas indemnes. Car n’importe quel commentaire posté par un internaute / consommateur au détour d’un forum ou d’un blog et toutes informations sur les consommateurs ou clients, glanées sur ces mêmes outils, pèsent plus que la meilleure campagne de publicité ou étude de marché, quelle soit de masse ou ad hoc, quanti ou quali.

Dès 2003, Kraft a lancé une communauté pilote composée de 250 femmes. Lorsque le projet arriva à sa conclusion, la sté Kraft Foods se rendit compte que non seulement il fallait continuer cette communauté mais qu’en plus il fallait réfléchir à comment l’enrichir. 4 ans plus tard, Kraft avait 5 communautés de consommateurs aux USA. Dommage qu’il n’y en ait aucune en France, aujourd’hui !

Un vivier de consommateurs avec qui dialoguer

Elles leur donne accès 24 / 24 et 7 /7 à des groupes de consommateurs capitaux pour le marketing. Ce qui leur permet d’effectuer quelques 600 études de marché par an et ont accès à un capital de quelques 1 500 consommateurs / internautes par jour !

Ce qui leur permet d’être constamment en contact avec leurs clients. En dehors du fait qu’ils peuvent avoir une réaction des consommateurs à de nouvelles idées de produits, le vrai bénéfice qu’ils en tirent c’est de développer un relationnel fort et un véritable dialogue.

Une intelligence client inespérée !

Les consommateurs ne sont plus des anonymes, des statistiques mais de vraies personnes avec de véritables opinions, avec des sentiments authentiques et des problématiques quotidiennes qu’ils souhaitent communiquer à leur marque. Ce qui a permis à Kraft d’arriver à un niveau de connaissance du client indispensable pour répondre au mieux à leur besoin.

Exemple de success story : Nabisco 100 Calorie Pack

L’une de leurs success stories est certainement leur « Consumer Channel », une communauté dédiée aux consommateurs du produit Nabisco 100 Calorie Pack. Un paquet de biscuits spécial régime, limité à 100 calories dont les ventes ont atteint 100 millions de dollars en moins d’un an. La division Nabisco de Kraft Foods a appris que ses consommateurs ne voulaient pas penser aux aliments pour régime en mangeant des biscuits Nabisco. Ce qu’ils désiraient c’était des petits plaisirs et non des privations. En particuliers, des biscuits dont les portions ne dépassaient pas 100 calories. Plutôt que des aliments sans gras ou sans sucre, ils préféraient raisonner en termes de calories totales.

Le développement et la validation de produits en écoutant des clients

Cette interaction avec les membres de la communauté leur a permis de développer le produit désiré, d’échanger avec eux pour valider les premières propositions de produit. Grâce à la communauté en ligne, l’équipe Marketing de Nabisco a pu bénéficier d’atouts que les études qualitatives traditionnelles ne fournissent pas : une plus large répartition géographique des consommateurs, un plus grand nombre de consommateurs avec qui parler à n’importe quel moment, des informations disponibles immédiatement, la capacité de réagir rapidement.

Une augmentation de l’affinité à la marque

Cela a créé un climat de confiance entre la marque et les clients et les consommateurs entre eux. Ils pouvaient parler de choses dont ils n’auraient pas parlé dans d’autres circonstances, comme par exemple, lors de focus groups où ils sont face à des étrangers. De plus, les membres de la communauté sont fiers de participer à l’élaboration de produits en donnant leur avis à une grosse entreprise comme Kraft Foods et c’est gratifiant pour eux de découvrir les produits auxquels ils ont contribués dans les rayons en magasin.

Aujourd’hui, on peut voir en ligne un site dédié (avec un concours) aux femmes qui s’investissent pour réaliser des œuvres caritatives sur NabiscoWorld.com. Kraft a bien d’autres communautés telles First Taste, une communauté dédiée aux desserts lactés sur laquelle on demande l’avis des consommateurs et on leur permet d’échanger entre eux. Une autre communauté dédiée aux aficionados de snacks sur Amazon.com parle également des produits de Nabisco Kraft Foods.

J’ai rédigé cet article avec l’aide de Outside Innovation de Patricia Seybold.

Si vous êtes ouverts et observateurs, vous trouverez une richesse d’information que les gens partagent. L’observation de communautés externes peut aussi vous donner des idées pour votre communauté. Récolter les bonnes pratiques mais aussi les sujets qui intéressent vos clients. Vous pouvez aussi tenter de recruter des membres actifs pour animer votre propre communauté. Ils peuvent vous apporter un certain degré d’expertise sur le sujet et ils sont très volontaires pour contribuer et participer à la vie de la communauté.

Qui est concerné par l’observation des communautés ?

Les responsables du Marketing client, les responsables du Marketing expérientiel, les responsables de marque, des relations publiques et de la communication externe, les chefs de produits, category managers, les développeurs de produits, les développeurs de logiciels, les SAV, le service client, le directeur ou animateur de communautés et les modérateurs.

Etre proactif et non réactif

Lorsque vous récoltez ces informations sur les sites communautaires, focalisez-vous surtout sur les motivations sans oublier les questions & réponses. Mais il ne faut pas non plus sauter au plafond au premier commentaire négatif. A vous de juger de la pertinence et de l’importance (fréquence) du problème évoquée. Un commentaire négatif ne doit pas obligatoirement entraîner une réaction de votre part. Pour le suivi des sujets sensibles, utilisez les notifications par e-mail et les flux RSS pour être alerté des nouveaux sujets de discussion.

Attention, si la plupart des communautés n’exigent pas d’être identifié pour rechercher & lire les sujets de discussion et leurs commentaires, elles peuvent l’exiger pour la notification par E-mail ainsi que les flux RSS. En général, l’adhésion à une communauté est gratuite, sauf quelques rares communautés professionnelles payantes.

En conclusion, il est recommandé de procéder ainsi :

• identifier une ou deux communautés externes dans votre secteur d’activité.
• Rechercher les articles et fils de commentaires relatifs à des sujets, problèmes, solutions, informations et idées en rapport avec votre entreprise, produits, services et marques.
• Faites un rapport à partir des éléments trouvés en combinant des informations qualitatives (questions & commentaires) avec des informations quantitatives (nombres de sujets de discussion sur un problème ou sujet particuliers). Si vous avez votre propre communauté et que vous faites déjà un rapport la concernant, insérez-y ces données. Distribuez ces informations à vos collègues et collaborateurs des autres services et recueillez leur avis.
• Essayez de planifier le surf sur les communautés externes comme une activité régulière en la rajoutant à un process de veille ou de recherche d’informations déjà existant.

Voici un exemple de sujet de discussion sur le forum du site AuFéminin.com :

Sujet :	Comment lutter contre les fourmies
La question posée : Envoyé par ilswine le 27 mars à 09:51	Bonjour les filles, voila j’ai eu la belle surprise en me levant ce matin de voir dans mon entrée et dans une partie de la chambre de mon fils un joli tapis de fourmies autant vous dire qu’au réveil c’est plaisant j’ai donc passé un bon coup d’aspiro partout, mis du produits en bombe (que j’ai vidé d’ailelurs ) mais je voudrais savoir si vous avez un remède pas trop toxique et qui marche bien pour mettre dans la chambre de mon loulou ! car déjà je vais pas vider une bombe tous les matins et en plus ca m’enchante guère de mettre ca dans sa chambre donc si vous connaissez le problème et que vous avez une solution, je prends Merci les filles ! Ilswine et Baptiste 7 merveilles
posté le 28/03/06 à 14:39 par : winnietigrouchat	Talc, ecorces d’agrumes et aussi la craie… evitez les produits toxiques ou utilisez les qu’en dernier recours…
posté le 27/03/06 à 18:27 par : shabah	Du citron dans le trou par lequel elles passent ou le long du passage. Par contre, il faut souvent renouveller et ça colle quelque peu. Mais c’est écologique
posté le 27/03/06 à 15:03 par : dryopterix	Bonjour J’ai le même problème tous les printemps, en plus nous habitons une ancienne maison en pierre, et les fourmis trouvent toujours un passage pour rentrer à l’intérieur. Le seul moyen à part le fourmilier tamanoir qui n’est pas courrant chez nous, c’est la bombe avec effet rémanent efficace mais effectivement polluant ou les boites appats, mais attention aux enfants. A cela je vois pas trop comment les stopper.
posté le 27/03/06 à 15:22 par : ilswine	pas facil avec ces bestioles la on m’a tout simplement conseillé le citron on verra je vais tester ! merci en tous les cas !!! Alex
posté le 28/03/06 à 14:20 par : aquarella14	Du talc … J’ai lu récemment sur un forum que les fourmis détestaient le talc et que ça les écartait définitivement. Tu peux essayer d’en mettre sur leur point de passage. Moi je vais essayer sur mon balcon car l’an dernier j’avais mis du citron mais ça n’a pas très bien marché (pourtant je le renouvellais souvent). Bonne chance !
posté le 5/05/08 à 13:00 par : skarty24	Anti fourmies Bonjour tout le monde, Que ce soit le talc, la craie, le citron, ou même la levure (encore c’est le plus efficace!) j’ai tout essayé ! J’ai un studio où les fourmies se multiplient et arrivent de tous les coins c’est horrible, donc je suis bien renseignée pour vous le dire et je me bas depuis ce week end pour les faire partir. SEUL REMEDE: LE PIEGE ANTI FOURMIES. Voici le principe: une boîte verte dans laquelle les fourmies viennent et une fois qu’elles rentrent chez elles, c’est toute la fourmilière qui MEURT. Je conseille donc ce truc que l’on m’a conseillé et qui normalement doit marcher ! Bonne journée à tous, arme fatale anti foumies garantie ! ça s’achète à Mr Bricolage ou casino. Aude.
posté le 24/01/09 à 15:32 par : feed289	Les fourmis c’est comme les rats, ça revient tout le temps Bonjour Aude; j’aimerais avoir un peu plus de précision sur le LE PIEGE ANTI FOURMIS. Cette boîte verte donc vous mentionnez, pouvez me la décrire un peu plus est-ce une boîte avec du composte empoisonné exemple ou s’agit-il d’autre chose. Comme j’habite au Canada je n’ai pas de chance de trouver ce produit chez Mr Bricolage. Si d’autres participantes ont des infos sur ce produit ce serait gentil de m’en faire part. Merci, car je dois faire la guerre aux fourmis moi aussi Amitié de Montréal – Léo
posté le 24/01/09 à 21:23 par : nisky6	alors un produit que j’ai testé et que j’ai rouvé super efficace; cet été j’avaisp leins de fpurnmis au bord de la piscine ; en jardinerie on m’a conseille un produit qui s’appelle SUBITO a passer au pulvérisateur; j’ai été tranquille 3 mois alors les poudres au autre boites c’est niet aucun effet;; par contre je ne sais pas si on ne le trouve qu’en france?
posté le 24/01/09 à 15:50 par : loisir07	Anti fourmis bonjour Léo,je réponds car le message d’Aude est très ancien.Je ne connais pas sa fameuse boite verte, mais ici en France ce qui marche bien contre les fourmis (j’ai utilisé ça moi même) c’est un produit vendu dans un petit tube de 10cm maximum.Je ne me souviens plus de son nom, mais on en trouve partout.On en dépose quelques gouttes ,sur un caillou par exemple, sur le passage des fourmis. Le principe de ce poison,c’est qu’il attire les fourmis,qu’elles en mangent et en ramènent à la fourmillère où elles empoisonnent les copines.En 48h,la fourmillière est crevée. Attention à ne pas laisser à portée des enfants ou des chiens et chats.

Pourquoi observer les communautés externes ?

Elles peuvent vous apprendre des choses en réfléchissant l’image que les clients & prospects ont de votre entreprise, de vos marques et produits. Elles peuvent fournir de l’information de valeur sur des pistes de produits, d’innovations produits et des tendances du marché.

Même si vous faites appel à des logiciels et services de surveillance de votre réputation en ligne (logiciel e-Réputation) et gestion de la marque, de la presse et des relations publiques, il ne faut pas négliger les sites communautaires. Certaines sont des communautés de consommateurs d’autres de professionnels (BtoB).

Le but de l’observation de ces communautés n’est pas de faire de la veille concurrentielle, même si vous pouvez trouver des informations intéressantes, çà et là, mais plutôt d’en apprendre sur vos produits et votre marque, sur les attentes des clients par rapport aux produits concernés et parfois un retour d’expérience client . Le but n’est pas non plus de tenter d’influence ce qui se dit (même si c’est négatif) ou de dire du mal des concurrents.

Les raisons pour lesquelles vos clients fréquentent les communautés :

• pour apprendre des choses
• pour trouver des réponses à des questions et des solutions à des problèmes
• pour aider les autres
• pour se connecter à des gens qui partagent les mêmes intérêts et besoins

Ce qu’on y découvre n’est pas toujours flatteur !

Si on apprend beaucoup des communautés qui nous appartiennent on en apprend autant de celles des autres. Bien sûr, vous n’aurez accès ni aux statistiques ni aux tableaux de bord et vous ne pourrez pas, non plus, impliquer les membres de la communauté, comme vous pourriez le faire avec la votre.

Mais si vous prenez le temps et que vous vous y prenez bien (avec méthode) vous pouvez apprendre des choses qui en valent la peine. Soyez prêt quand même à faire face à des témoignages crus, brutaux, qui peuvent être justifiés ou non ou perçus comme tel. Vous vous doutez bien que dans une communauté externe, les témoignages sont moins auto-censurés. A vous de prendre des distances et d’essayer d’analyser le pourquoi d’un tel mécontentement, si mécontentement il y a.

Néanmoins, on y trouve de l’information de grande valeur

Les communautés regorgent de complaintes et de problèmes de toutes sortes, certains vaguement évoqués, d’autres décrits dans le détail, voire même filmés ! Le but est de faire le tri et d’identifier les vrais problèmes auxquels il faut remédier. Ça peut-être fastidieux, mais ça en vaut la peine car cette authenticité vous ne la trouverez nulle part ailleurs.

Mais les communautés sont plus que des divans de psy. Les membres de la communauté répondent et tentent d’aider pour légitimer les questions de ceux qui demandent de l’aide. Dans les forums, ça commence souvent par l’émission d’un problème et au fil des conversations / commentaires, le problème est résolu par l’apport de solutions par d’autres membres de la communauté.

Suite, bientôt…

Pour en savoir plus, sur les communautés de clients et les communautés en ligne…

la qualité de l’expérience client, à tout prix !

Il est fortement conseillé de nommer un responsable de l’expérience client. Il sera chargé de : s’assurer que l’environnement est favorable aux clients, de conduire le changement de mentalités en interne, mettre en place une structure opérationnelle solide, mettre en évidence les activités hautement prioritaires et se projeter dans le futur. Mais pour gérer la crise, voici 8 règles d’or à respecter :

Garder un oeil sur le client

S’assurer que l’entreprise se concentre bien sur les besoins des clients. Car en période de crise, on s’occcupe plus de finance, de coûts que de clients et leurs intérêts risquent d’être égratignés par certaines décisions. Il faut s’assurer que la Direction comprenne bien les enjeux de l’expérience client. Mais il ne faut pas s’époumonner inutilement mais garder ses forces pour des batailles ayant un enjeu véritable.

Faire passer en priorité les principaux  moments de vérité

Comme de toute façon les budgets vont être resserrés, il s’agit de défendre un terrain qui en vaut le coup. Pour cela, identifiez quelques moments de vérité les plus importants pour les clients. Concentrez vos efforts sur eux, au lieu de vous éparpiller sur plusieurs sujets. Les résultats seront plus facilement visibles et appréciés par la Direction. Cette focalisation va vous permettre de décider ce sur quoi vous pouvez couper le budget et ce qui est indispensable.

Eviter les coupures budgétaires à la louche

Les projets et clients n’ont pas tous la même valeur. Ne tomber pas dans le piège de faire des coupures identiques sur tous vos budgets, si on vous le demande. Faites des coupures sur ceux qui ont le moins d’impact sur les bons clients et préservez ceux qui permettent de délivrer un meilleur vécu des produits et donc de fidéliser les clients.

Rechercher à tout prix des améliorations de l’usabilité

Ce n’est pas parce que les budgets sont fortement réduits qu’on ne peut plus rien faire. Il est possible d’améliorer l’expérience client en apportant des améliorations peu coûteuses par ex. sur le site Web (lisibilité du texte, contenu des emails, fluidité des systèmes IVR et du multicanal).

Se focaliser sur des changments culturels à petite échelle

N’essayez pas de tout changer d’un coup dans la mentalité de vos collaborateurs et collègues. Adopter une politique du changement en douceur, par petite touche. Introduisez, par ex. des modèles de prise de décisions simples et qui ne coûteront rien dans le déploiement. Puis, cultivez auprès de divers responsables le réflexe de se poser les questions suivantes concernant les scénarios de design : Qui sont vos utilisateurs cibles ? Quels sont elurs objectifs ? Comment peut-on les aider à atteindre leur but ?

Communiquer, communiquer, communiquer

Garder le lien en permanence avec vos collègues, car les choses peuvent changer très rapidement. Faites de la communication informelle, travaillez et faites du lobbying en interne pour que vos efforts ne soient pas vains. Sollicitez leurs idées et gardez-les engager sur votre projet. Quand cela ira mieux, vous pourrez à nouveau relancer la machine.

Ne pas abandonner l’innovation

Même si la période ne se prête pas à l’innovation, testez tout de même diverses solutions que vous pourrez mettre en place quand la relance viendra. Pour cela, découvrez des besoins non satisfaits des clients, montez une stratégie de rupture et évaluez les opportunités en vous basant sur une grille d’évaluation du type « est ce que cela vaut vraiment la peine d’être mis en place ».

Surveiller l’intérêt du PDG pour l’expérience client

Continuez à surveiler la direction et à faire du lobbying pour qu’elle ne décide pas de couper les budgets et de se concentrer sur le marketing de masse en espérant générer des leads et des nouveaux clients.

Fin du dossier sur la crise ? A mon avis, il y aura encore à dire…

Etre proactif et non réactif face à la crise.

Revoir ses projets d’investissements ne signifie pas obligatoirement sacrifier l’expérience client.

En effet, l’expérience client est ce qui va permettre de fidéliser des clients existants. Or comme les budgets sont serrés, l’acquisition de clients coûte cher. Le moyen de limiter les coûts est de se concentrer sur la rétention, le cross-sell et l’up-sell. Ce qui va permettre cela c’est justement une expérience client de qualité.

Les changements à envisager pour les responsables Marketing.

• Des budgets resserrés ou remis aux calendres grècques

Bien que l’expérience client soit stratégique et importante en période de crise, il n’empêche que les Directeurs Marketing seniors risquent de s’opposer à l’attribution d’un budget, réagissant de ce fait à l’ancienne.

• Se focaliser sur les coûts

Les projets avec un ROI à long-terme seront plus difficiles à « vendre » à la Direction, quelque soit leur intérêt.

• Le mécontentement des clients

La crise économique n’affectant pas uniquement les ventes, elle touche également les clients. Leur niveau de satisfaction risque d’en prendre un coup. C’est pour cette raison qu’il faut mettre en place un programme de satisfaction clients (VoC – Voice of the Customer program). Ce programme va consister à écouter, comprendre, répondre et surveiller la satisfaction client. Mais pour cela, il faut dépasser les barrières en interne.

A suivre…

Quels sont les collaborateurs qui vont agir pour fidéliser les clients ?

En temps de crise, il est urgent d’agir vite : il faut résonner en mois pour fidéliser les clients. Pour cela, il faut monter une équipe chargée de mettre en place toutes décisions permettant de fidéliser les clients à la marque, de privilégier la rétention à l’acquisition. Car la fidélisation génère du succès et de la croissance.

• Le Marketing direct se charge d’identifier les clients évangélisateurs

Consultez vos bases de données clients pour trouver ceux qui ont une affinité forte à la marque et faites parvenir vos messages aux personnes avec qui ils sont en contact direct, en leur proposant, par ex. d’inviter un ami sur votre site Web ou de leur transférer un e-mail promotionnel. Nommez une personne chargée de détecter des ambassadeurs de la marque afin de communiquer sur une plus large audience, par ex. en utilisant un blog personnel ou une page Facebook.

• Les directeurs de marque vont gérer l’expérience client en ligne

Déterminer un cheminement d’achat avec une capacité d’engagement client élevée, pour le segment de clients ciblé et vérifiez si l’expérience client multicanal y est probante. Réunissez-vous avec la direction du centre de contact client pour comprendre quelles sont les réclamations les plus importantes et les plus fréquentes. Au bout de trois semaines, revenir vers l’équipe, avec une liste de décisions à mettre en place.

• Le service Formation va construire une politique d’évangélisation de la marque en interne.

Demandez au personnel du front office ce qu’il lui manque pour mieux satisfaire les besoins des clients. Les réponses risquent d’être déconcertantes. Le message de porté par la marque ne résonne pas toujours comme on le souhaiterait chez les collaborateurs. D’où l’importance de la formation en interne pour transformer des collaborateurs résistants à la marque en ambassadeurs. Pour cela, il faut : partager le message porté par la marque en interne, impliquer les collaborateurs dans tout ce qui a trait à la marque, personnaliser la promesse de la marque, facilitez la délivrance de la promesse de la marque par vos collaborateurs, renforcez les attitudes & comportements associés à la marque.

A suivre…

Investir le moindre euro à la rétention de clients puis mesurer (KPI & ROI)

• Miser ses investissements sur le cross-sell, l’up-sell et la rétention de clients. Les clients fidèles à la marque auront plus tendance à acheter des produits supplémentaires plutôt que de chercher un nouveau fournisseur. C’est la période rêvée pour le marketing de l’affiliation, coupons de réduction sur téléphone mobile, extensions de lignes de produits et up-selling. Philips, par ex. grâce au logiciel eRetail de Cybertec, propose des télécommandes aux consommateurs qui achètent des TV sur son site Web.

• Reporter à plus tard ses investissements publicitaires. Les médias traditionnels comme la télévision et la presse auront moins d’effet, alors que ceux qui génèrent des ventes et de la fidélisation, comme l’e-mail, les sites Web de marque et les médias sociaux (Web 2.0) vont augmenter leur efficacité durant la récession. Zenith Optimedia s’attend a une baisse de 4 % des investissements publicitaires en 2009 au RU, avec la politique de Sarkozy en matière de publicité sur les chaines publiques, peut-on s’attendre à une baisse moindre en France ?

• Mesurer les résultats. Pour éviter une nouvelle coupe des budgets en 2010, les responsables marketing ont tout intérêt à présenter des chiffres convaincants en 2009. Pour cela, il faut avoir une vision stratégique claire de la contribution du Marketing aux ventes et au résultat. Il s’agit de mesurer ce qui est important, non pas la notoriété (% de la cible qui connait la marque) qui n’a pas de lien direct avec les ventes ou les coûts et donc avec le ROI mais plutôt, la relation (% de la cible qui est en relation avec la marque). Les consommateurs qui sont en relation avec la marque sont 25 à 30 % moins chers à adresser et achètent plus (20 à 25 %). La relation est donc un KPI directement concerné par le ROI. D’où l’importance de la mise en place d’une batterie de KPI appropriés et de la construction d’un système de tracking efficace permettant de mesurer ces KPI. Avec une vision et une gestion stratégique du Marketing, les arguments deviennent percutants et donc le budget sera obligatoirement indispensable pour la Direction.

A suivre…

Connecter les clients fidèles entre eux et avec la marque.

Puisque les consommateurs veulent rester en contact avec leur famille ou amis ; en la facilitant, les marques peuvent profiter de cette connexion. Si votre entreprise a une politique de marque ou si vous êtes un media, imaginez la comme un café, un lieu de convivialité où les gens trouveront leurs amis, des gens intéressants et ayant les mêmes intérêts acceptant de payer un certain prix pour boire une simple bière. La fidélité au café ne vient pas de la boisson proposée, ni de la décoration mais des gens qui le fréquentent, de la communauté. Laissez les consommateurs travailler pour vous : laissez la communauté générer de la fidélité.

• D’après les médias sociaux, les consommateurs ont confiance dans leur marque préférée. D’après une étude de Forrester Research, 25 % des consommateurs américains visitent les médias sociaux et 59 % d’entre eux déclarent que le contenu en rapport avec les marques avait un effet positif sur l’image de marque et 52 % d’entre eux avouent être positivement influencé par le contenu généré par les consommateurs. Ce qui signifie que les clients très fidèles ou adorateurs de la marque sont plus influencés par le contenu généré par la marque que par leurs pairs, contrairement aux autres clients.

• Les enthousiastes de la marque vont évangéliser leurs pairs. Qu’ils se sentent bien vis-à-vis de la marque, en quittant les sites Web 2.0, grâce au contenu généré par la marque ou à celui généré par ses pairs, le client va propager ce bien-être. Ils seront deux fois plus influençants via des sites de réseau social tel que MySpace ou Facebook. 53 % des européens estiment que les revues de produits en ligne fournissent des informations dignes de confiance.

• Transformer la politique de fidélisation en politique de communauté de marque. La plupart des programmes de fidélisation ne sont que de volumineux programmes de réductions ayant pour effet d’éroder les marges des enteprises. La communauté Fight Club de Nike et de la marque Jordan a doublé le nombre de ses membres simplement en offrant à chacun d’inviter un ami passionné. Les responsables marketing qui adopteront la fidélisation grâce aux medias sociaux (c’est l’affinité à la marque reposant sur la connexion conjuguée à la marque et aux consommateurs entre eux, une espèce de connexion triangulaire) peuvent l’utiliser pour passer d’un programme de fidélisation basé sur des primes « mercenaires » à un portail permettant d’identifier, créer et entretenir des clients de grande valeur.

A suivre…

Voici quelques exemples d’entreprises et marques de l’industrie alimentaire et de la restauration hors-foyer qui on tenté l’aventure du Web social :

Cette liste a été faite en très grande partie grâce au site de Peter Kim et de Debbie Veil.

Quel Marketing en temps de crise ? Marketing de crise : rétention et expérience client Connecter les clients entre eux Rétention et mesure (KPI & ROI) Qui fait quoi pour fidéliser les clients ? Etre proactif et non réactif La qualité de l’expérience client, à tout prix !

Retenir les bons clients qui vivent une très bonne expérience client et qui ont des contacts

Comment les marques doivent-elles construire de la fidélité ? En tout cas, pas avec un programme de fidélisation. Mais plutôt en offrant une bonne expérience de marque, de la confiance et un service client sur qui on peut compter. Etant donnée la tendance des consommateurs à rester fidèles à une marque durant une période de récession, les responsables Marketing on tout intérêt à :

• Communiquer de la confiance et de l’assurance. L’image de marque et la communication devrait mettre en exergue l’assurance, la protection et la responsabilité civile. Les banques de détail, qui ne sont pas trop touchées par la crise devraient, tout particulièrement, communiquer sur leur solidité financière et leur détermination à être le porte-parole des clients, à l’instar d’ING Direct dont le PDG a envoyé à ses clients un mail signé de sa main stipulant qu’il continuerait à défendre les intérêts de ses clients de Wall Street à Main Street (nom commun d’une rue principale en centre ville des US). 42 % des consommateurs européens ont avoué avoir peur des dommages que peut causer la nourriture (étude de la Commission européenne – 02 / 2006). Danone, en réponse à cette « phobie » collective lance régulièrement des campagnes rassurantes, avec un message textes & images) sur sa mission de santé à travers ses produits alimentaires.

• Augmenter la qualité de l’expérience client multicanal. Etant donné que les consommateurs se servent d’Internet pour faire leur étude de marché avant d’acheter en magasin et appellent le centre de contact pour le service, les entreprises doivent apporter de la confiance et de l’assurance sur tous les canaux de distribution. Mais la plupart des entreprises n’ont pas de stratégie d’expérience client, alors que c’est crucial. Les entreprises devraient déplacer le budget de lancement de nouveaux produits vers toute innovation destinée à améliorer l’expérience client, le service client et faire de ses collaborateurs les premiers ambassadeurs de la marque.

• Identifier et se mettre en contact avec les ambassadeurs de la marque. 60 % des clients fidèles avouent qu’ils parlent souvent des produits qu’ils aiment à leurs amis et famille. Qui sont vos clients fidèles ? Il est de temps de faire transpirer vore CRM. Quels sont les clients qui répondent à vos campagnes d’e-mailing et qui invite des amis sur votre site Web ? Nike a mis en place cette politique qui lui a permis d’identifier 30 000 clients fidèles, à qui ils ont dédiés un site avec des offres spéciales.

La suite

Avec la crise actuelle, les entreprises ont besoin de revoir leur façon de gérer leur relation clients. La période favorise la fidélisation plutôt que l’acquisition de clients. Or pour fidéliser les clients, il n’y a pas mieux que d’être à leur écoute afin de leur offrir une expérience client de qualité.

En récession, les consommateurs se recentrent sur le cocooning familial et le réseau.

• Economiser sur les produits les plus chers, les sorties et les produits de beauté, l’habillement, les cosmétiques et bien sûr les vacances.
• Dépenser plus en essence, épicerie et équipement de la maison. Bien que le prix du pétrole et donc du carburant ait baissé, les consommateurs sont pessimistes quant à la facture énergétique et le coût du transport des marchandises qui se ressent sur les prix des produits de grande consommation.
• Se rassurer grâce aux produits éprouvés et authentiques. 55 % des consommateurs américains affirment d’après une étude Forrester Research préférer utiliser des produits qu’ils ont déjà utilisés plutôt que des nouveautés. 2/3 d’entre eux avouent se recentrer sur leur communauté familiale ou leur réseau d’amis.
• En France,  84% des consommateurs se sentent touchés par la crise financière. 79% pensent changer leur façon de consommer. 45% vont diminuer leurs dépenses. 53% vont les repousser. 89% vont utiliser Internet pour comparer et choisir les meilleures offres. 83% des consommateurs se méfient du comportement des marques. Selon une étude d’Oto Research d’octobre 2008.

Le Marketing en temps de crise consiste à faire de la rétention de clients et de la mise en réseau.

Les consommateurs sont frileux par temps de crise. Ils préfèrent se protéger par une attitude cocooning et des poduits connus et rassurants. Ce qui signifie que ce n’est pas le moment de lancer des nouveautés produits, de nouveaux packagings ou un nouveau concept publicitaire. Mais plutôt de consolider sa base de clients fidèles, de les remercier de leur fidélité et de les encourager à partage ce qu’ils aiment de votre marque avec leur communauté.

A suivre… Marketing de crise : Rétention & Expérience client

• Encourager clients & partenaires à développer le produit et partager des applications

NI se targue d’avoir une politique d’innovation menée par le client. Elle n’est pas centrée ou orienté&e client mais dirigée par le client. Les groupes de R&D et de développement de produits de NI priorisent les demandes des utilisateurs. Au moins 50 % des fonctionnalités et usabilités de chaque nouvelle version de chaque produit est le fruit des demandes des clients ou suggestions sur les forums et les communautés en ligne. Les 50 % restant sont des changements structurels nécessaires pour rendre les produits plus facile à développer et maintenir et / ou des innovations initiées par les développeurs en interne chez NI et qu’ils vont tester avec des clients.

Voici les 5 types de collaboration clients :

• Sur le terrain : les ingénieurs sur le terrain récoltent les demandes des clients, car ils sont constamment en contact avec eux.
• Les forums de discussion : chaque produit de NI a son propre forum de discussion. On y trouve des suggestions de produits, des suggestions de produits noyées dans les questions du type comment je fais ça, des questions de support technique, etc. Comme les sujets de discussion uniquement dédié au Labview génèrent quelques 4 500 commentaires par mois, les clients du Labview ont décidé d’eux-mêmes de sortir toutes les idées de produits de ce magma et de les remonter dans un unique fil de discussion dédié aux idées de produits, chaque mois.
• Le Centre de Suggestion de Produits : quand des clients ont des idées d’enrichissement, d’amélioration de fonctionnalités existantes qu’ils désirent, ils sont encourager à les déposer directement dans cet espace. C’est un groupe du service de R&D de NI qui gère cette partie du site. Ils incorporent ces idées dans leur planning d’activités.
• Les béta programmes : NI encourage ses clients à fournir un feedback des fonctionnalités en cours de développement pour les béta tester. Grâce à ces rapports de bugs, ces suggestions d’usabilité des utilisateurs précoces, on peut améliorer le produit final.
• Le forum ou brainstorming des développeurs du Labview : NI décidant d’aller plus loin, a proposé dès 2005 à ses lead users un brainstorming virtuel durant lequel ils sont sollicités pour des discussions et décisions concernant les fonctionnalités, les technologies et le design.

• Formaliser un programme dédié aux clients inventeurs
  

NI croit fortement dans la collaboration client et lead users pour co-innover à tel point qu’elle a initié tout un programme de gestion de ses lead users. Elle les a classifier en plusieurs catégories et chacune a un rôle à jouer.

• Les Inventeurs ou Innovateurs aident à définir de nouveaux produits,
• Les Adopteurs précoces aident le Marketing, au positionnement et en fournissant des applications têtes de pont,
• Les clients existants aident à définir et à prioriser ce qui doit figurer dans les nouvelles versions de produits,
• Les pragmatiques leur évitent d’aller trop loin.

Ces lead users sont identifiés, interviewés et nommés par une équipe composée de plusieurs ingénieurs et collaborateurs de NI. Ce ne sont pas les plus gros clients mais ils sont très volontaires et très influents. Ils ont mis au point une méthode d’identification de ces lead users, qui ne sont pas uniquement des membres actifs de la communauté.

NI développe également la collaboration en interne : elle encourage ses collaborateurs à consacrer jusqu’à 10 % de leur temps sur l’innovation, les nouveaux produits ou la « boite à idées ». Ceux qui ont des idées géniales sont encouragés à réunir une équipe de 10 à 15 personnes pour cocréer avec eux, du concept au test en passant par la commercialisation et le marketing produit.

La co-innovation fonctionne très bien chez NI et est payante ! Pour en savoir plus sur les résultats de NI voir le milieu du 1er article, le § Bénéfice entreprise.

Visitez le site de National Instrument.

Source : Outside innovation de Patricia Seybold.

• Recruter des clients inventeurs – passionnés pour récolter leurs besoins pour l’évolution des produits.

Encourager les histoires et anecdotes de clients fait partie de la culture d’entreprise de NI. Dès que quelqu’un entend parler d’un usage particulier de leur produits, ils partagent cette information entre pairs. On a toujours célébré l’inventivité des clients chez NI. Je vous conseille de visiter leur site Web afin de découvrir l’exemple même d’une communauté, active, saine, authentique et ouverte.

On y trouve du support en ligne, un forum de discussion, un espace blog, un espace d’échanges entre les ingénieurs de la R&D de NI et les utilisateurs, un espace de programmation afin de contribuer au code, des ressources en ligne disponibles (code source, programmes complémentaires, etc.), et des liens vers les communautés externes dédiées au Labview.

Toute contribution est notée par les clients et le nombre de votant s’affiche. Plus de 250 membres actifs et près de 10 000 visiteurs fréquentent le forum en ligne de NI. Les échanges sont passionnés car les utilisateurs le sont mais c’est aussi dû au système de vote et classification des membres. En effet, NI a installé un forum permettant de noter les commentaires des uns et des autres tout en les catégorisant. Cela encourage les utilisateurs à contribuer plus car cela leur permet de monter au niveau popularité. Pour chaque contributeur le logiciel de forum indique le nombre de commentaires postés, quelle est la note moyenne pour chaque commentaire et combien de fils de discussion et sujets ils ont engagés.

Basés sur ces statistiques, les contributeurs du forum de NI sont notés et regroupés en 9 catégories : Membres, Membre certifié, Fidèle, Fidèle certifié, Vétéran, Vétéran certifié, Vétéran certifié actif, Vétéran certifié enthousiaste et Champion.

Les Champions de NI non seulement atteignent un statut d’élite, mais en plus ont leurs entrées pour communiquer avec les hauts cadres de la R&D de NI, ils ont leur propres réunions lors des principales conférences et NI sollicite souvent leurs avis sur des sujets sensibles. Ces personnes sont les candidats idéals pour en faire des lead users (clients inventeurs) à consulter pour le développement de futurs produits.

• Créer et entretenir des communautés de clients. Dans la Developer Zone, les utilisateurs peuvent utiliser des tutoriels et notes sur des applications, des exemples de code, des présentations techniques, des applications auxquelles ils ont accès et qu’ils peuvent partager. Ils sont classés par thématique. La plupart de ces notes sont des contributions de clients et utilisateurs, partenaires et fournisseurs et aussi par des ingénieurs de NI. Ces derniers aident les clients à trouver une solution à leurs problèmes. NI encourage les utilisateurs finaux de ses produits logiciels et matériels à les développer et à contribuer par le biais d’échantillons d’applications, des lignes de codes ou des trucs et astuces sur comment appliquer et adapter les solutions présentées en ligne pour résoudre un problème particulier.Vue la largeur et variété de la gamme de produits de NI et des champs d’intervention, les utilisateurs ne trouvent pas d’emblée l’application déjà écrite pour leur usage spécifique. Ni encourage et gratifie ses clients à fournir des échantillons d’applications ainsi que des annotations. Ce qui permet aux clients qui essaient de coder des solutions identiques d’examiner la méthode utilisée, de prendre toute idée utile ou ligne de code afin de développer leur propre solution sur-mesure. Construire sur les idées des autres est une démarche scientifique !

Visitez le site de National Instrument.

Fin de cette étude de cas pour bientôt…

Source : Outside innovation de Patricia Seybold.

« Leader de l’instrumentation virtuelle, depuis 1976, National Instruments propose aux ingénieurs et scientifiques des solutions matériel/logiciel de test et mesure révolutionnaires pour le test, la mesure et l’automation industrielle. En combinant la puissance du PC, la souplesse du logiciel et la modularité du matériel, l’instrumentation virtuelle permet de créer, rapidement et à moindre coût, des applications personnalisées et évolutives. »

• Aider les clients inventeurs à développer des produits répondant à des besoins insatisfaits.

Tout a commencé sous l’impulsion de Chris Rogers, professeur d’université à Tufts, désirant aider les enfants en maths et en science par la construction de robot Lego Mindstorm. Le hic c’est que le secteur éducatif aux E.U. est équipé en Mac et que Lego Mindstorm n’avait pas de version Mac. Il se trouve que Chris utilisait pour programme, dans le cadre de son travail, le LabView de National Instrument, qui lui fonctionne justement sous Mac. C’est grâce au LabView que Chris a pu étendre le Mindstorm à une plateforme Mac et impliquer de ce fait plus de professeurs et d’élèves dans les joies de la robotique. Chris le rebatisa Robolab.

• Restructurer sa politique tarifaire pour répondre aux besoins des marchés Éducation et Grand Public.

Chris demanda à National Instrument s’ils pouvaient utiliser une ancienne version mac pour étudiants du LabView pour permettre de garder les coûts de déploiements et de licences du Robolab suffisamment bas.

A la sortie de la nouvelle version de Mindstorm, NI voulait à nouveauun partenariat avec Lego : en proposant une évolution du Robolab grâce au LabView. Sauf, qu’avec un Mindstorm sous Mac à l’école et un autre sous Windows à la maison, l’expérience client étaient quelque peu décevante. Le challenge pour NI fut de convaincre Lego d’utiliser LabView pour développer le futur Mindstorm qui puisse se vendre aussi bien sur le marché éducatif que de détail. Après maintes attentes et négociations le partenariat fut décidé sur la base d’échanges sur la mentalité des deux entreprises.

• Fournir un outil puissant avec une interface simple, évolutive en fonction de la dextérité de l’utilisateur.

Le Labview existe depuis plus de 20 ans avec plus d’un million d’utilisateurs. 25 000 entreprises dans 90 pays ont utilisé les produits de National Instrument. Sans oublier, que grâce au NXT de Lego, NI peut compter sur des centaines de milliers d’utilisateurs : enfants, professeurs, familles, étudiants et professeurs d’université.

NI a décidé de profiter de la longue traine et de proposer l’usage de son Labview à des marchés de niche. Tels que : les essais de performance des bobsleigh en compétition, essais & tests de forage de puits de pétrole, automatisation de télescope spatiale, système d’imagerie médicale pour des maladies comme l’épilepsie, test d’implants auditifs Cochlear, tests de contrôle de la Xbox 360 de Microsoft, etc.

Visitez le site de National Instrument.

Suite de cette étude de cas à venir…

Source : Outside innovation de Patricia Seybold.

Voici un exemple : Ozibao, boutique de commerce en ligne, créée & gérée par un jeune entrepreneur : Adrien. Adrien vend grâce à sa boutique en ligne, Ozibao, des tee-shirts sportswear avec un look original auprès d’une population internationale. Ses fournisseurs de tee-shirts sont britanniques et les professionnels chargés de les customiser sont locaux.

Pour promouvoir sa boutique quand on est une très jeune entreprise sans business angel pour fournir les fonds nécessaires, c’est possible. Adrien utilise les réseaux sociaux notamment Facebook pour fédérer du monde autour de ses produits et de sa marque. C’est ainsi qu’il a créé un compte Facebook au nom de sa boutique sur lequel il fait savoir tout ce qui se passe autour de ses produits et de sa marque. Il utilise également un blog pour promouvoir sa marque et il le met en lien direct avec le profil Facebook. Comme ça toutes les mises à jour apparaissent sur Facebook. Il a créé ainsi toute une communauté au départ d’amis, de clients, d’amis d’amis, etc.

Mais, Adrien est aussi très actif en invitant beaucoup de monde à découvrir sa marque grâce à Facebook. Il cible les personnes qui sont génératrices de buzz, de notoriété, comme les profils sportifs, les journalistes, etc. Et c’est ainsi qu’un jour un journaliste de Canal+, chroniqueur dans une émission de cuisine le midi, a contacté Adrien par mail et lui a proposé de porter le tee-shirt le plus emblématique de sa marque durant l’émission. Pour quelques euros, tout au plus, Adrien a pu bénéficier pour sa boutique d’une visibilité inespérée, pour une TPE.

Rebondissant à nouveau sur l’utilisation des outils Web 2.0, il a diffusé la vidéo de cette émission sur le profil Facebook de sa boutique, créant ainsi un buzz supplémentaire, générant de nouveaux contacts. Et puis, il rencontre une consultante (moi) en recherche d’exemples comme lui à citer à ses clients, à qui il raconte tout cela et qui décide de lui dédier un article, participant de concert au buzz déjà existant sur Internet.

]]> http://www.clientaucoeur.com/2008/12/02/ozibao-profite-du-buzz-sur-facebook-pour-promouvoir-ses-produits-et-se-creer-une-communaute-de-clients/feed/ 0 http://www.clientaucoeur.com/2008/11/26/plateformes-de-communautes-en-ligne-jai-teste-user-voice-mais-pas-feedback-20/ http://www.clientaucoeur.com/2008/11/26/plateformes-de-communautes-en-ligne-jai-teste-user-voice-mais-pas-feedback-20/#comments Wed, 26 Nov 2008 12:41:25 +0000 lidia http://www.clientaucoeur.com/?p=302 User voice est une plateforme de forum / communauté en ligne qui permet de collecter l’intelligence collective des clients,  partenaires et collaborateurs. Le but est de privilégier la qualité de l’information récoltée sur la quantité.

L’interface de saisie des idées & questions offre la possibilité de vérifier qu’elles n’existent pas déjà. Si les idées existantes sont différentes alors je peux créer l’idée et saisir son descriptif. Mais si elle existe déjà, je contribue à sa validation en votant pour elle. Mon avis est ainsi pris en compte, je peux aussi saisir des commentaires ou poser des questions la concernant.

Les contributeurs, dont on peut voir la iste, votent pour des idées qui leur semblent intéressantes ou importantes ; les meilleures émergeront du lot. Il est possible de faire des commentaires et d’engager une discussion autour d’une thématique. Puis un consensu émerge, suite au vote.

Il est possible de gérer avec méthode ces idées en les marquant comme planifiée lorsqu’elles ont été approuvées comme étant utiles par l’administrateur du site. Les idées sont aussi marquées comme complétée lorsqu’elles ont fait l’objet d’une exploitation. Si un besoin d’explication s’impose, le débat s’installe comme dans un forum classique.

Un widget permet d’exporter les informations sur l’état d’avancement des votes et pour engager les contributeurs à participer davantage. Je tiens à préciser un élément important : une version gratuite est disponible uniquement pour start-up, TPE et association. C’est ainsi que j’ai pu créer un forum ClientauCoeur.

Le cordonnier n’est pas le plus mal chaussé car l’équipe de User Voice a implémenté son propre outil pour interroger ses utilisateurs directement sur son site.

Bref, cet outil permet donc d’écouter des utilisateurs (collaborateurs, clients et partenaires), de leur répondre et de collecter des idées. Vos clients, partenaires et collaborateurs se sentent investis d’une mission importante et utile et cela contribue à l’attachement à la marque ou au produit.

En ce qui concerne Feedback 2.0 (Dimelo SAS – éditeur français – je précise) : je vous le donne dans le mille ! Pas de version gratuite pour start-up, association ou TPE mais uniquement quelques vagues captures d’écran qui laissent apercevoir ce que peut apporter le site en termes de fonctionnalités. Dommage. Par contre, la présentation de la sté et du produit est claire, convaincante et rassurante : Feedback a déjà été implémenté chez SNCF, Caisse d’Epargne, Symantec, etc. Cet outil est décliné en 2 segments : gestion de projet pour les collaborateurs (Feedback 2.0 Project) et communauté de clients (Feedback 2.0 CFM).

Il est vrai, qu’en tant que prescripteur, j’aurai bien aimé testé Feedback 2.0, sans avoir « à le demander », mais bon…

D’autres solutions de communautés et de feedback d’intelligence collective existent, j’en parlerai plus tard, au fur et à mesure de mes essais.

ExpoTV permet à des millions de consommateurs de publier la vidéo dans laquelle ils se sont filmés en train de parler de leurs produits préférés ou au contraire d’un produit pour lequel ils sont déçus ou dont ils ne comprennent pas le fonctionnement.

En fait, ExpoTV mise sur un nouveau fait de société (qui d’ailleurs, n’est plus vraiment nouveau, car cela fait 3 ans que j’en parle – et je ne suis pas la seule -  mais les entreprises continuent à l’ignorer…) : les consommateurs font plus confiance à l’opinion de leurs amis, de leur famille, de leurs pairs plutôt qu’aux marques et aux entreprises.

Tablant sur ce phénomène, les créateurs d’ExpoTV proposent à Des Monsieur ou Madame Toutlemonde de publier en ligne grâce à la vidéo, des revues et des critiques de produits auxquels ils sont attachés. ExpoTV permet jusqutement la consultation de ces vidéopinions par d’autres consommateurs. Les contributeurs ne sont pas spécialement des techno-enthousiastes, des fanas d’Internet ou de technologie, mais des personnes ordinaires qui veulent d’abord parler des produits. Leur motivation est celle d’aider les gens à comprendre le produit. Toutefois, ExpoTV propose à ses contributeurs des promotions sur des produits ainsi que des petites « compensations » financières allant de 5 à 15 US$.

Le point fort de ce type de média, c’est son authenticité et son réalisme : impossible de tricher face à la caméra.

Leur business model est celui basé sur la vente d’espaces publicitaires. ExpoTV encourage ses annonceurs à engager des conversations avec leurs clients : répondre à des questions posées par les consommateurs, leur expliquer comment utiliser le produit, s’ils ne le savent pas, expliquer ce qu’eux-mêmes apprécient le plus dans leur produit et pourquoi ils en sont fiers, etc. L’autre point fort, c’est la vision qui améliore la compréhension et conforte l’argumentation et la conviction.

Ce réseau social de shopping ou les consommateurs peuvent enfin se parler et échanger entre eux, au-delà du simple forum de discussion (un peu anonyme) constitue pour les entreprises et les marques un véritable espace d’échanges.

Quand, enfin, les entreprises françaises descendront-elles de leur piedestal et engageront-elles une conversation sincère et authentique avec leurs consommateurs ? Car les avantages sont réels et réciproques :

- pour le consommateur : aider les autres, se faire entendre en cas de problème d’utilisation d’un produit, l’aider à prendre une décision pour un achat, flatter son égo, lui donner le sentiment d’un acte utile, etc.

- pour l’entreprise : écouter les clients pour mieux comprendre leurs besoins, leurs difficultés d’utilisation du produit, leur satisfaction ou leur déception, leurs besoins non satisfaits, converser avec eux pour connaître leur avis, leurs conseils, etc.

Bref, tout ce qui peut contribuer à améliorer ou conforter les relations entre les consommateurs et la marque, à développer des produits adaptés à la demande, à trouver de nouveaux segments de produits, à améliorer l’expérience vécue des produits et donc la notoriété et par conséquent à augmenter le taux de réussite des nouveaux produits, à innover plus vite et moins cher, à augmenter la marge et les ventes.

Qu’attendez-vous ?

Ce site permet, après identification, de suggérer une simple idée ou de dresser le portrait de son pc idéal. Puis des commentaires et des votes sur toutes ces suggestions permettent d’enrichir le débat.

La promesse du site : You dream it, ASUS builds it, Intel inside it. Le client rêve d’un pc idéal, le rêve devient réalité car ASUS le fabrique avec la caution d’Intel à l’intérieur.

Il s’agit d’un exemple typique de crowsourcing, comme celui de Dell : la(es) marque(s) écoute(nt) et converse(nt) avec les clients pour trouver des idées de dévelopement de produits, voire d’innovation. La communauté s’autorégule par ses votes critiques des idées émises, un animateur de communauté peut aussi animer le débat.

Les cibles visées sont : les gamers (joueurs de jeux vidéo), les road warriors (les personnes à grande mobilité, souvent sur la route), les power users (les « gros » utilisateurs, souvent connaisseurs et exigeants), les multimedia, les home users (usage familial), business-light travelers (les businessmen qui voyagent léger), student (étudiant). ASUS a identifié 3 segments de produits pour ces différentes cibles : le netbook (nouvelle gamme d’ordinateurs ultra-portables, surtout utilisés pour se connecter au Net), le notebook (pc portable) et le gamer pc (pc pour jeux vidéo).

C’est ce que j’appellerai un grand pas vers la cocréation : on écoute, on converse avec le client et on démarre un début de collaboration en récoltant le fruit de l’intelligence collective. Si toutes les entreprises pouvaient faire ainsi, ça éliminerait certainement la mortalité infantile des innovations et nouveaux produits.

Et les entreprises françaises, dans tout ça ?