Les principaux facteurs de réussite d’un programme de fidélisation se catégorisent par :

• La structure du programme de fidélisation,
• La structure des récompenses,
• L’adaptation des clients au programme de fidélisation.

Principe-clé n°1 : Cibler l’Engagement Client. Cela peut être une solution efficace. Le principe clé de n’importe quel programme de fidélisation c’est d’aller au-delà du simple ré-achat. Il doit « engager » le client au travers d’interactions positives nombreuses et répétées. Car le ré-achat ne suppose pas obligatoirement fidélité.

L’idéal serait de cibler un lien émotionnel entre le client, les collaborateurs de l’entreprise, ses marques et tout ce qui touche à l’entreprise.

Et, des interactions positives répétées peuvent favoriser ce type de lien. Les programmes de fidélité devraient être établis afin de favoriser des attitudes et comportements favorisant ce type d’interaction.

Par ex. on pourrait proposer aux clients des récompenses pour le simple fait de mettre à jour et compléter des données personnelles au cours du programme annuel de maintenance de la base de données clients.

Ce seul petit effort permet de garder des infos clients à jour et de créer une raison pour le client de visiter le site Web de l’entreprise et de découvrir ainsi les avantages du programme de fidélité.

Cette idée peut se décliner pour d’autres formes d’engagement : devenir membre d’une communauté en ligne ou d’un événementiel autour de la marque. Provoquer ce niveau d’engagement client augmente la possibilité de provoquer un lien émotionnel avec les clients et offre le bénéfice indirect d’augmenter la visibilité d’un programme de fidélité, surtout à l’échelle élargie d’une base de données clients.

Principe-clé n°2 : Établir une proposition de valeur bilatérale mais à faible coût. Cela peut être une solution efficiente. En effet, il est clair qu’un Marketing de qualité c’est lorsque les deux parties (le client et l’entreprise) reçoivent réciproquement de la valeur. Or, si le client peut être sensible à des remises sur le prix des produits, il ne les valorisera pas pour autant. Pire, les remises peuvent diminuer la proposition de valeur. Or, c’est souvent ce qui arrive, on propose de but en blanc des remises alors même que le client n’a rien demandé ou était prêt à payer le prix affiché.

Les programmes de fidélité devraient proposer des récompenses que les clients valorisent réellement. Par exemple, au lieu de systématiquement réduire un prix, on pourrait proposer un service gratuit et qui est habituellement payant. La valeur client est plus élevée sans que cela coûte nécessairement cher. Cela implique donc d’avoir une réflexion sur la relation coût / valeur pour le client et donc de mesurer la sensibilité du client au prix et à la qualité à la fois du produit ou service mais aussi de son expérience client. Cela suppose également d’identifier les catégories de récompenses les plus prisées par les clients. Alors à vos études & sondages !

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Travailler à améliorer l’Expérience Client (XpC) permet d’impacter positivement la Fidélité des Clients. Or, améliorer ou augmenter la fidélisation de ses clients a des incidences directes sur les résultats de l’entreprise. C’est pour cela que savoir bien mesurer la Fidélité Client est essentiel : à la fois pour surveiller les résultats de l’entreprise mais aussi pour mesurer la qualité des efforts entrepris pour augmenter la Qualité de l’Expérience Client (XpC).

Comme je l’ai indiqué dans mon article sur les 3 composants de la Fidélité Client, le taux de Rétention Client (ou à l’inverse le taux d’attrition) est l’un des outils permettant de comprendre comment les clients réagissent lorsqu’on effectue des changements impactant la Qualité de leur Expérience Client, tout au long de leur cycle de vie et quelque soit le canal ou point d’interaction.

Mais parfois, surveiller son taux de Rétention Client peut constituer un obstacle de taille car comme je le répète depuis plusieurs années sur ClientauCoeur, le Marketing et le CRM sont centrés produits, et non ou rarement centrés clients. Le taux de Rétention qu’on obtient est souvent lié aux lignes ou segments de produits et non directement aux clients. Des solutions existent qui permettent d’agréger des données de plusieurs logiciels ou de plusieurs sources. Il est important de soulever cet obstacle car pour lier le taux de Rétention Client à la Qualité de l’Expérience Client (XpC), et mettre en évidence les bénéfices financiers pour l’entreprise, le taux de Rétention doit être celui basé sur les Clients et non les produits.  

Le Ré-Achat (cf. article sur les 3 composants de la Fidélité Clients) constitue également un outil utile pour comprendre combien les initiatives pour améliorer l’XpC impactent la Valeur Client et donc le business.

Enfin, la propension à recommander ou Fidélité par Recommandation (utilisant le NPS pour la mesurer) est un autre moyen de mesurer l’efficacité de son processus de Gestion de l’Expérience Client (en anglais, CEM – Customer Experience Management).

Ensuite, reste à corréler les objectifs commerciaux ou financiers avec les changements dans la Fidélité Client. 

Ces objectifs peuvent être, par ex. :

• Augmenter le profit rapidement malgré une marge brute minime,
• Maximiser la rentabilité,
• Augmenter les parts de marché de x%,
• Etc.

Il faudra alors lier ces outils de mesure de la Fidélité (Rétention, Ré-Achat, Recommandation) à votre objectif de manière à mettre en évidence l’impact des changements dans la fidélisation sur les résultats de l’entreprise.

Par ex. : est-il profitable, rentable pour l’entreprise de faire passer le taux de rétention de 85 à 90% ?

Il faut pouvoir calculer dans quelle mesure :

• 1% de changement du taux de rétention augmente t-il la Valeur à Vie du Client de x% ?
• Une augmentation de 1% du taux de recommandation génère t-il x% d’augmentation de la Valeur à Vie du Client ?

Or, c’est là que le bât blesse ! Ce n’est pas chose aisée !

Pouvoir identifier la valeur financière de l’acquisition d’un client est relativement simple. Il suffit de multiplier le nombre de nouveaux clients ou de nouvelles ventes de produits par la valeur financière créée.

Alors que des changements dans le taux de Rétention ont un impact sur l’aspect coût. Il faut se mettre dans une situation où on envisage à quel point les bénéfices seraient supérieurs si on n’avait pas perdu ces clients (c-à-d, si on avait eu un meilleur taux de rétention) et le comparer avec la situation où le taux de rétention est resté le même.

C’est ce que Genroe appelle le Retour sur Rétention (« Return on Retention^TM »). Cet indice permet d’évaluer la Valeur Client que l’on obtient en imputant des changements aux taux de Rétention (ou taux d’attrition).

Cette idée de construction de votre Stratégie de Fidélisation vous a plut ? Alors à vos calculettes… ou plutôt à vos logiciels !

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Alors comment stimuler et engager les meilleurs clients à adhérer à un programme de fidélité ?

Malgré les défauts dont j'ai parlé dans la 1ère partie de cet article, les programmes de fidélité contiennent tout de même des avantages. 1/3 des consommateurs avouent avoir tendance à acheter plus, lorsqu’ils possèdent une carte de fidélité. En période de crise, comme actuellement, il est fortement conseillé de renforcer cet aspect là – c’est-à-dire, le ré-achat, voir mon article sur les 3 composants de la Fidélité Client).

Pour cela, il faudrait :

• Inclure les programmes de fidélité dans la stratégie Marketing de l’entreprise. En tenant compte des spécificités de chaque segment de clients. Par exemple, les attentes et les préférences des générations X et Y, qui sont plutôt enthousiastes vis-à-vis des programmes de fidélité basés sur les récompenses immédiates. La question est de se demander quels sont mes clients rentables, avec lesquels je vais baser ma stratégie ?
  

• Cibler d’abord le relationnel et seulement ensuite les remises. Les programmes de fidélité doivent servir à l’identification et la connaissance du client et de son parcours. Ces données récoltées doivent servir à proposer des offres ciblées, des remises plus importantes et de meilleures expériences aux clients, qu’on aura, au préalable, identifiés comme rentables. En utilisant les programmes de fidélité pour identifier les attentes avant d’envoyer les remises, on récompense réellement les meilleurs clients et on évite de subventionner ainsi les clients opportunistes, tout en margeant en parallèle.
  

• Fournir des opportunités et des moyens pour permettre aux clients de promouvoir la marque (clients ambassadeurs). Par ex. permettre aux clients fidèles & satisfaits de parrainer de nouveaux clients par la recommandation grâce à un code promotionnel. En fournissant des moyens aux clients membres du programme de fidélité de faire parler de la marque et d’entretenir un bouche-à-oreille positif, cela permet de convertir les clients en clients ambassadeurs. En période de crise, c’est l’un des meilleurs moyens de conquérir de nouveaux clients. En sachant que l’autre moyen est de travailler à améliorer la qualité de l’expérience client tout au long de son parcours client, quelque soit le point de contact ou le canal.
  

En conclusion, il serait de bon ton de :

• Capitaliser sur les données et les statistiques en investissant sur un SI (Système Informatique) qui tienne compte des inputs du programme de fidélité et qui permette de comprendre qui achète, si le programme leur (aux clients) permet d’acheter plus et s’ils dépensent plus que ça ne coûte à mettre en place.
  

• Adapter le programme de fidélité aux populations ciblées. Les entreprises de PGC (produits de grande consommation) qui détiennent une clientèle fortement atomisée ne peuvent pas toujours se permettre d’avoir un programme fidélité pour l’ensemble de leurs clients avec une base de données obèse, couteuse, difficile à gérer et à maintenir. D’où l’intérêt de cibler certains segments, des clients rentables et de lancer des programmes de fidélité sur invitation uniquement.
  

• Créer des programmes les plus vastes possibles. Les consommateurs désirent augmenter le plus rapidement possible leurs points en utilisant le moins de cartes possibles. Cela suppose de contourner les silos entre les marques d’un même groupe afin de répondre aux attentes des clients.
  

Prochainement, les 10 principes pour la conception d'un Programme de Fidélité… 

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Cet article est en 2 parties :

1- Les inconvénients avec les programmes de fidélité.

2- comment stimuler et engager les meilleurs clients à adhérer à un programme de fidélité ?

Les inconvénients avec les programmes de fidélité

Les entreprises initient et mettent de l’argent des programmes de fidélité qui ne génèrent pas toujours de succès auprès des clients ou des résultats attendus en termes de ventes et de fidélisation.

Pour éviter ce genre de situation, il faut tenir compte du fait que les consommateurs :

• Rejoignent généralement des programmes de fidélité pour obtenir des remises et des économies. 52% d’entre eux avouent ne rejoindre un programme de fidélité uniquement pour obtenir des remises (source Forrester 2009)
  

• Participent à un nombre limité de programmes : en moyenne 4 (seuls 6% de la population interrogée détiennent + 10 cartes de fidélité – d’après Forrester) 

• Ne se déclarent pas plus fidèles ou attachés à la marque qu’ils rejoignent : 48% déclarant vouloir rejoindre seulement leur marque préférée, seulement 24% avouent que les programmes de fidélité leur permettent d’être plus attachés à leur marque préférée. Non seulement les programmes de fidélité ne créent pas d’attachement à la marque, mais de nombreux programmes ont des défauts de conception qui les rendent difficiles à utiliser.
  

Les clients ne souhaitent pas :

• Confier des informations personnelles les concernant en contrepartie de bénéfices marginaux (60% d’entre eux). Sans une politique de confidentialité claire et des bénéfices qui en découlent, les propriétaires des programmes de fidélité peuvent s’attendre à peu d’inscriptions et une participation globalement limitée.
  

• La multiplication des cartes et autant d’inscriptions pour chaque programme : près de 50% des consommateurs désirent avoir une seule carte de fidélité pour leurs marques ou leur boutiques préférées. Les programmes mutualisés tels que les S’miles plaisent bien.
  

• Des récompenses qui ne répondent pas à leurs attentes : les gratifications des programmes de fidélité ne rencontrent pas toutes le même engouement de la part des consommateurs. Celles qui fournissent des économies et des récompenses immédiates ont le plus de succès. Près de 60% (toujours d’après Forrester) des adultes internautes recherchent des programmes à points et des récompenses alors que 52% d’entre eux préfèrent les coupons et économies.
  

Alors comment stimuler et engager les meilleurs clients à adhérer à un programme de fidélité ? La suite de cet article semaine prochaine…

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La croissance d’une entreprise dépend de l’amélioration de la fidélisation de ses clients. Diverses études ont montré que les entreprises avec un taux de fidélisation élevé obtiennent une croissance plus rapide que les entreprises avec un taux de fidélisation bas. Il existe différents modèles de croissance, mais tous s’accordent sur le fait que le facteur principal responsable de la croissance économique et de la valeur d’une entreprise c’est la fidélisation client.

La fidélité client c’est le degré auquel les clients vivent des expériences positives (et pour certains de l’enchantement… et oui !) ressentent des sentiments positifs, de la loyauté et montrent des comportements positifs vis-à-vis de l’entreprise.

Mais comment peut-on mesurer de façon précise la fidélité des clients afin de prendre les décisions nécessaires pour la croissance de son entreprise ?

La technique consistant à mesurer les 3 composants de la fidélité clients : la rétention, le ré-achat et la recommandation (les 3 R) peut aider à acquérir une meilleure connaissance des clients et à initier les stratégies adéquates permettant d’accélérer la croissance économique d’une entreprise.

• La fidélité d’Achat ou ré-achat : elle reflète l’intention claire du client d’approfondir sa relation au fournisseur et à la marque ainsi que sa confiance. Elle consiste à acheter plus ou d’autres segments de produits.

• La fidélité par Recommandation : elle reflète une attitude générale positive envers le fournisseur et la marque. Elle révèle la propension des clients à recommander et à promouvoir l’entreprise ou la marque à leur amis ou collègues qui à leur tour deviennent des clients. Elle a une incidence sur le ré-achat et la rétention. 

• La fidélité par Rétention : elle reflète l’intention du client de rester client ou de couper les liens de relation avec son fournisseur, soit en cessant tout achat soit en allant chez le concurrent.

Pour mesurer ces composants une dizaine de questions doivent être posées aux clients au moyen d’une étude. Ces questions doivent être testées en amont car elles peuvent être interprétées dans un certain sens et avec beaucoup de subjectivité. Il faut donc surveiller la façon dont elles sont comprises et interprétées par les clients et ajuster leur formulation.

Les statistiques générées par cette étude permettront de dégager 3 indices de fidélité (rétention, recommandation et ré-achat). Ces indices ont une corrélation avec le taux d’attrition, le pourcentage d’augmentation du nombre de clients et la croissance du revenu moyen d’un client. Mais cette corrélation est plus ou moins forte selon les ratios.

Ces 3 composants de la fidélité client peuvent être évalués quelque soit les étapes du cycle de vie du client, mais là encore, certains de ces indices ont une corrélation plus ou moins forte avec chaque étape du cycle de vie client.

Des recherches ont montré que la recommandation est fortement impactée par l’expérience client mais concerne un peu moins le ré-achat. La segmentation client a aussi une corrélation plus ou moins forte selon les indices utilisés. Cela peut être intéressant de l’évaluer afin de cibler le segment à intégrer dans sa stratégie de fidélisation.

Ces indices de fidélisation vont permettre aux entreprises de gérer leur relation client afin d’augmenter ces 3 types de fidélité : de ré-achat, de rétention et de recommandation et cela à chaque étape du cycle de vie client.

En conclusion, ces 3 indices (les 3 R) ont un impact direct sur la croissance économique de l’entreprise, c’est-à-dire, sur la valeur à vie du client, le chiffre d’affaires, la rentabilité et la part de marché.

• Pour travailler à réduire l’attrition, on utilisera l’indice de Fidélité par Rétention ; le Marketing, les Ventes et le Service Client seront impactés, au niveau du cycle de vie client.

• Pour travailler à augmenter les ventes par parrainage (grâce aux recommandations ou un à programme spécifique), on utilisera l’indice de Fidélité par Recommandation ; le Service Client et l’expérience vécue par les clients (programme CEM – Customer Experience Management – transversal au cycle de vie client) seront les plus fortement impactés.

• Pour travailler à accroître le comportement d’achat, on utilisera l’indice de Fidélité de Ré-achat ; le Marketing, les Ventes et le Service Client seront les plus fortement impactés, au niveau du cycle de vie client.

Vous souhaitez en savoir un peu plus sur ces 3 indices de la fidélité client (les 3 R – Ré-achat, Rétention, Recommandation), adapter vos études afin de prendre en compte ces 3 R, sélectionner parmi les 11 questions celles les plus utiles à votre entreprise ? Contactez-moi, j’aurai grand plaisir à vous accompagner.

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Les prévisionnistes prédisent un avenir radieux aux solutions de type click to chat et click to call : d’après une étude présentée dans le Journal du Net (sondage réalisé en octobre 2011) 40% des entreprises sondées ont l’intention de déployer la technologie click to call en 2012, alors que seules 15% des entreprises interrogées l’ont déjà fait.

Par ailleurs, la forte attente des consommateurs pour plus d’immédiateté, de multicanalité et d’ubiquité contribuera certainement au succès de ce support de relation client. Le client veut pouvoir entrer en contact avec l’entreprise ou sa marque préférée à tout moment, en tout lieu, en utilisant n’importe quel device (pc, smartphone, tablette). L’informatique ubiquitaire a de l’avenir…

Le click to call participe à l’enrichissement de la relation client et surtout à une bonne expérience client. En intervenant lors de la recherche d’un produit sur un site Web, la sélection d’un moyen de transport / livraison (etc.), tous ces moments clés sont ce que l’on peut appeler « des moments de vérité » : ou le client trouve une réponse à sa question ou il quitte le site et va voir ailleurs, en recherche de plus de facilité.

Le point fort du click to call est qu’il repose sur une technologie vieille de plus de 100 ans : le téléphone. Il est plus facile pour une clientèle non habituée au Chat et à Internet de déclencher un appel téléphonique. On imagine ce type d’usage pour une clientèle plutôt sénior, mais pas seulement. Des ventes ou des renseignements (amont du cycle de vente) sur des produits complexes, nécessitant des compléments d’informations de vive voix ou un besoin de réassurance, peuvent être des situations nécessitant le click to call. Sur ce type de clientèle ou de situation, le click to call a toute sa place et contribue fortement à aider à la conclusion d’une vente ou à satisfaire le client dans sa demande d’interaction « in vivo ».

En tentant de venir en aide au client, pendant ce moment de vérité, on participe à améliorer la qualité du processus DU client ! On lui facilite la vie et il garde ainsi une expérience émotionnelle positive qui va contribuer à augmenter l’affinité à la marque et augmenter la propension du client à recommander le produit, la marque ou le site de E-Commerce.

En conséquence, on a facilité le système de réservation / commande du client, donc on fait tout pour maximiser l’expérience vécue par le client et adapter & personnaliser des explications ou des informations au profil du client. Tout cela concourt à rendre l’entreprise qui propose le click to call, mais aussi le click to chat, centrée sur ses clients. Elle fidélise et devient plus compétitive et plus rentable.

Cette très forte interaction avec le client peut s’appliquer à un autre moment du cycle de vie du client : notamment lors des réclamations clients ou du SAV. Si le renvoie vers une FAQ (foire aux questions), par ex. n’apporte que déception, sur un site de E-Commerce ou le site institutionnel d’une entreprise, cela peut laisser un sentiment d’amertume et d‘agacement pour le client. Or le click to call permet de le rattraper – ce sentiment – et de le transformer en soulagement voire en satisfaction, si en plus l’opérateur détecte un besoin auquel il peut contribuer à y répondre.

L’association émotionnelle que le client aura sera positive et contribuera aussi à son engagement vis-à-vis de la marque. Car tous ces conseils, informations, aides apportent de la valeur aux clients et contribuent à forger une fidélité durable. Car il n’y a pas plus fidèle qu’un client qu’on a repêché, auquel l’entreprise est venue en aide au moment où il en avait besoin et qui pouvaient être vécu pour certains comme un moment de détresse.

Je vous conseille pour approfondir le sujet (chiffres clés & best practices) de lire l'excellent livre blanc publié tout récemment par iAdvize, l'éditeur français de solutions de Chat et de Click-to-Call.

Lire & télécharger le Livre blanc de iAdvize sur le Click-to-Call.

Lire mon dossier sur le Chat : Les solutions de Chat pour la Relation Client (partie 1 / 6)

Ci-dessous, un extrait du Journal du Net :

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En conclusion, je dirais que mes 8 entreprises interviewées sont très orientées clients grâce à l’usage de questionnaires et d’études de satisfaction client (qualitative et quantitative), l’écoute de leurs clients via l’analyse des verbatims du service client ou réclamation et leur présence sur les réseaux sociaux, mais elles ne sont pas, à mon avis, centrées sur leurs clients.

D’ailleurs, en général, beaucoup d’entreprises sont plus ou moins orientées clients, mais peu sont véritablement centrées clients ! Les études de satisfaction font depuis plusieurs années parties de la panoplie du parfait Marketeur.

Comme je l’ai expliqué dans mon article intitulé « Pourquoi les études de satisfaction clients ne sont pas centrées clients ? », la satisfaction est une attitude centrée sur la réalisation d’un objectif par un client, qui compare les performances & qualités d’un produit ou service à ses attentes. C’est la fameuse comparaison entre qualité attendue / qualité délivrée / qualité perçue. Ce qui signifie que la satisfaction du client est basée purement sur un concept de performance en termes de fonctionnalités attendues du produit, donc encore une fois centrée sur le produit. Ce qui manque, ce sont le vécu et les dimensions expérientielles de la consommation d’un produit ou service (que ce soit en B2C ou B2B), c’est à dire :

• ce que ressentent les clients avec un produit ou service,
• quelles associations émotionnelles ils vivent,
• comment le produit ou service leur permet d’être en relation avec d’autres personnes ou groupes de personnes.

L’expérience client doit être centrée sur les processus DU client et non les fonctionnalités du produit. L’expérience nous force à nous focaliser sur des détails qui aboutissent à la satisfaction. Et pour être centré-client, il faut identifier, comprendre et gérer ces expériences (avant, pendant et après l’achat, sur tous les points de contact avec la clientèle et de façon transverse avec l’expérience de marque).

Ayant anticipé cela, j’ai intégré dans mon questionnaire des questions sur le parcours clients, les moments de vérité du cycle de vie (et pas seulement de décision d’achat ou de consommation du produit) ainsi que des questions sur l’analyse de l’expérience client.

À ce niveau-là, les réponses deviennent plus évasives voire négatives, certains ne savent pas ce qu’est l’expérience client. En effet, 3 entreprises sur 8 ont une vision de l’expérience client et du parcours clients avec le prisme de l’offre produit.

Je ne sous-estime pas les études de satisfaction en affirmant qu’elles ne sont pas centrées clients. Je dis simplement que mesurer la satisfaction client en termes de réponse aux attentes fonctionnelles d’un client pour un produit ou service, c’est le minimum pour satisfaire et fidéliser des clients.

Et que pour être compétitives face aux américains, allemands, italiens, coréens, chinois et japonais, cela ne suffit pas. Il faut aller beaucoup plus loin !

C’est pour cela que j’ai questionné les entreprises rencontrées sur des thématiques d’expérience client, de NPS (propension des clients à recommander), d’outils d’écoute client tels les réseaux sociaux, sur le marketing comportemental, etc. Car ces thématiques soulèvent des questions sous jacentes à l’engagement client et au « customer empowerment » qui sont de formidables leviers pour les entreprises qui réussissent actuellement, comme Facebook, Apple, Google, Amazon, etc.

Je rappelle qu’une entreprise centrée-client est une entreprise qui :

• connait très bien ses clients et leurs attentes et en tient compte dans l'élaboration de ses produits & services,
• facilite pour le client le système de réservation / commande de produits ou services,
• fait tout pour maximiser la qualité de l'expérience vécue par le client,
• adapte et personnalise les produits & services à chaque typologie de clients,
• est à l'écoute des clients et discute avec eux afin d'engranger ou entretenir un capital de sympathie, d’affinité, de proximité et d’engagement. Je rappelle que l’engagement se mesure sur les degrés d’implication, d’intimité, d’interaction et d’influence. Lire mes différents articles sur l’Engagement Client : cliquez ici.

D’un point de vue performance opérationnelle,

Plus de la moitié des entreprises rencontrées tiennent compte des avis émis par les clients via le SRC pour améliorer ou développer des produits, les ¾ les considèrent comme prioritaires et en tiennent compte dans leurs décisions Marketing.

Ce n’est pas le cas pour les avis émis sur les réseaux sociaux : c’est plus difficile pour eux de gérer une information exponentielle et hyper fragmentée.

D’un point de vue communication, les collaborateurs de l’entreprise ne parlent pas toujours le même langage : client fidèle, client rentable, ratios & KPI à utiliser, etc.

Il est d’autant plus difficile de communiquer et de s’entendre sur un même langage, si le top & middle management ne s’engagent pas à vérifier que chaque collaborateur se sente responsable et rende des comptes sur sa contribution (individuelle et/ou en équipe) à la satisfaction et fidélisation client. Mais également, si la direction générale ne s’implique pas plus fortement dans l’évangélisation d’une politique forte du Client en interne.

Les entreprises interviewées les plus performantes sur la politique client (UCPA, Pierre & Vacances, Club Med, Groupe Hervé et depuis peu Symantec) sont celles dont la Direction générale en a fait un leitmotiv.

Être à l’écoute de ses clients, s’attacher à vérifier que ses collaborateurs traduisent au quotidien les besoins & attentes récoltés par les équipes compétentes, permet d’être en veille sur des thématiques attendues par le Client Roi d’aujourd’hui, telles que :

• la personnalisation,
• la prise en compte de l’individualité,
• l’immédiateté grâce aux nouvelles technologies et aux réseaux sociaux,
• la « multicanalité »
• l’expérience client.

Nos entreprises, ont plus de mal, à implémenter ces thématiques, car cela suppose d’instaurer un CRM social ou 2.0, participatif, incluant l’expérience client et non pas seulement les transactions des clients (lire mon article à ce propos). Or, intégrer la notion d’expérience client dans son CRM et son marketing stratégique, c’est quelque chose d’assez novateur, pour le moment en France. Je n’ai pas interrogé directement les entreprises sur l’engagement client, question pourtant sous-jacente à beaucoup de thématiques abordées.

En ce qui concerne la Culture du Client dans l’entreprise, les services détenteurs d’informations clients, des sociétés interrogées, s’avèrent communiquer uniquement auprès des services qu’ils jugent parties prenantes : direction et direction d’agence (lorsque le cas se présente), service marketing, service en lien avec le client (commercial, SAV, CRM, etc.).

Les thématiques qui font l’objet de cette communication se limitent bien souvent à de l’information générale sur les clients, parfois des comptes-rendus des verbatims du SRC.

Les outils les plus utilisés pour véhiculer en interne l’information et l’insight client sont l’intranet, la newsletter, les formations, les forums de discussion.

En analysant les réponses des entreprises interviewées, à part peut-être pour l’UCPA, Pierre & Vacances et Groupe Hervé, leur collaborateur lambda (hors Marketing et Commercial) n’est pas en mesure de brosser le portrait type de leur clientèle, ses attentes, la qualité des informations récoltées grâce aux outils d’écoute, ni de mesurer les efforts entrepris pour fidéliser et satisfaire ces clients. Bref, le client n'a pas de sens pour lui… à part celui d'être l'acheteur du produit ou service proposé par son entreprise.

En théorie, pour distiller une culture forte du Client auprès des collaborateurs, du middle et top management, dans un but de compétitivité et de gains substantiels, grâce à la fidélisation client et aux recommandations qui en résultent, il faudrait :

• Communiquer non seulement sur les données générales et comportementales des clients, mais également, les insights récoltés, les synthèses des verbatims du SRC, le ROI des programmes de fidélisation, leur propension à recommander la marque ou les produits,
• Sensibiliser les collaborateurs à la corrélation entre qualité de l’expérience client et fidélisation client, à l’empathie pour le client, au lien entre la politique centrée client et les résultats de l’entreprise, tout cela, au moyen de formations, de forums de discussion, etc.
• Mettre en avant les succès, les efforts, les bonnes pratiques, les personnes et équipes investies dans le programme Voix du Client, afin de les valoriser et les remercier,
• Leur proposer de constituer des groupes de travail autour de thématiques d’améliorations ou d’innovation, en lien avec les clients, qu’ils auraient identifiées. 

Comme on a pu le voir avec ces riches témoignages, certaines entreprises ont pris de l’avance, pour d’autres, tout reste à faire, à l’image du panorama des entreprises françaises.

Si l’UCPA, Pierre & Vacances et le Club Med ont une démarche culturellement orientée voire centrée client, il n’empêche, le cas du Groupe Hervé constitue un exemple de réussite dans l’implication des collaborateurs dans la définition et la gestion de la politique client. Leurs chargés de clientèle gèrent leur business de A à Z, comme de vrais chefs d’entreprise avec une véritable business unit. Sans oublier les animateurs transverses, sans pouvoir hiérarchique, mais avec un réel pouvoir d'apporteur d'idées, de formation et de contrôle. Ce réseau d'animateurs leur permet de responsabiliser, d'engager et d'impliquer des salariés lambda sur des thématiques qui les intéressent et pouvant impacter de près ou de loin le Client. Il y a également, le personnel de maintenance qui est fortement incité à s'impliquer dans la relation client. La particularité du Groupe Hervé est que, ce n'est pas seulement le personnel en front office (directeur de village de vacances ou GO pour le tourisme, chargé de clientèle pour les banques, etc.) qui est fortement impliqué dans une politique centrée client, mais tout le personnel ! Y compris l'assistante de direction ou le comptable, grâce au réseau d'animateurs transverses, qu'ils peuvent rejoindre. C'est cela qui est remarquable !

Les avantages d’un tel fonctionnement ?

• La reconnaissance et la motivation basées sur une organisation et une politique centrées sur le client (qualité de l’expérience client, satisfaction, fidélisation, connaissance du client et création d’un réseau de clients prescripteurs ou ambassadeurs) contribue à rendre les collaborateurs plus épanouis et plus engagés au quotidien.
• Les collaborateurs peuvent influer sur leur propre performance opérationnelle car elle est liée aux résultats de la qualité de leur relation client.
• Cela constitue une étape pour aborder, à termes, l’innovation participative des salariés, génératrice d’idées et de progrès.
• Cela a un impact sur la qualité de l’expérience client et donc sur la fidélisation et la propension des clients à recommander.
• Les tableaux de bord de l’entreprise permettent de mettre en évidence ce que la qualité de service et la gestion de la rentabilité client apportent à la réussite de l’entreprise.
• Communication interne, team building, formations, interaction entre collaborateurs via les réseaux sociaux internes, projets collaboratifs, etc. sont de formidables leviers pour mettre le client au cœur des préoccupations des salariés et augmenter leur engagement et leur l’implication au quotidien pour en faire de véritables ambassadeurs des clients.
• A ce niveau-là, les projets clients sont considérés comme des privilèges par les collaborateurs.
• Les directeurs fonctionnels sont fortement impliqués dans l’accroissement de l’importance de la Voix du Client grâce à la motivation et à la reconnaissance.
• La direction peut célébrer et récompenser la collaboration et les succès collaboratifs inter-services.

Pour vous récompenser d'avoir été patient à la lecture de ce long article, voici la séquence humour avec 2 courtes vidéos illustrant 2 concepts clés de la politique client :

Ci-dessous, une illustration du NPS où comment une expérience client impacte le bouche-à-oreille… de 32 secondes.

Net Promoter Score (NPS) at Philips

Ci-dessous, un exemple d'une mauvaise expérience client : 2 min 48 secondes.

Mr Bean – bad customer service

Remerciements :

Je remercie pour leur disponibilité, leurs riches contributions, leur relecture et leur cordialité :

• Patrick Breton, pour Banques Populaires Atlantique
• Thina Cadierno, pour l'UCPA
• Paul H.G. Geraeds, pour Pierre & Vacances / Center Parcs
• Laurence Hervé, pour Hervé Consultants
  
• Arthur Martin, pour Bank'Assur
• Karine Pignalosa, pour Club Med
• Emmanuel Royer, pour MMA
• Philippe Sainte-Beuve, pour Symantec
• Christophe Varaillon, pour Hervé Thermique.

… et leurs assistantes.

...

• Écouter les avis et attentes de ses collaborateurs afin de leur permettre de travailler en toute quiétude, d'être valorisé et reconnu pour ses efforts, etc.
• Communiquer sur les feedbacks clients, les succès et les champions de la Voix du Client, et tout autre insight utile…
• Évangéliser la « voix du client » par la culture, le teambuilding et la formation,
• Collaborer : permettre la collaboration transverse, inter services, l’implication & la responsabilisation des collaborateurs.

A la question, « Votre direction fait-elle de la culture client une priorité pour l’entreprise ? » 6 sociétés sur 8 ont répondu oui. N’oublions pas qu’elles sont 8 à se considérer centrées client avec l’auto attribution d’une note entre 7 et 10 (voir article précédent).

A la question « Les directeurs et cadres de l’entreprise se sentent-ils concernés et parties prenantes d’une culture centrée client ? » 6 sur 8 ont répondu oui, à l’instar de la question précédente.

Si je me réfère à la question concernant la responsabilisation des collaborateurs sur un certain nombre d’items en rapport avec la « centricité[1] » client, on peut dire que cette conscience du client s’arrête à la direction et au top management.

Voici comment les différentes entreprises interviewées déclinent une Culture du Client en interne :

• Chez Bank'Assur, ils utilisent des supports de communication types brochure, intranet (communications, produits, campagnes) newsletter (lettre de la banque assurance) envoyée aux banques et au client final par mailing et courriers. Les animateurs commerciaux suivent les banques d’un point de vue produits et donnent de outils de formation et de pilotage de l’activité. Des animateurs se réunissent au niveau national avec la volonté de faire avancer les choses : ils ont constitué des groupes de travail. Car au niveau national, le groupe bancaire n’est pas fusionnel pour le moment. Les banques font de la résistance. Ils essaient de faire de la différenciation par le service : conseils préventifs auprès des clients, par ex.

• Pierre & Vacances / Center Parcs : Ils distribuent au middle management (sous directions et cadres intermédiaires) des informations concernant l’intention de rachat (Return intention) sur une base hebdomadaire et mensuelle. Mais il n’y a pas de communication officielle, de la part de la Direction générale ou Top Management (top down) vers les autres collaborateurs, qui aurait permis d’officialiser et de donner son importance au suivi des données clients. La Direction compte sur les cadres intermédiaires pour renseigner les collaborateurs sur le comportement des clients, leur satisfaction et leur intention de rachat. Les équipes opérationnelles interagissent et célèbrent les succès en rendant compte, directement à leur directeur, de façon hebdomadaire et mensuelle. Tous les 15 jours, un rapport sur la satisfaction client est envoyé aux collaborateurs. Comparaisons, chiffres, graphes sont envoyés par Email.

Ils diffusent également sur intranet : « KIT in Touch » (un bulletin) concernant les gratifications des villages de vacances, champions sur Internet – en France. On peut y trouver des interviews des directeurs de service, la présentation de nouveaux projets, de nouvelles personnes, l’interview du Directeur général, des chiffres (à la fois clients et autres), des communiqués de presse. Ce bulletin est envoyé à tous les collaborateurs.

Leur programme « Delight » (Enchantement) concerne l’expérience client : ils s’intéressent à l’opinion que les clients ont d’eux (« How the customers look at us », « What the customers compare us to »  « How the customers understand us »). Chez Pierre & Vacances, on ne se contente pas d’avoir des clients satisfaits !  On essaie de dépasser les attentes des clients, en se focalisant sur ceux qui le sont déjà.

Des formations au programme Delight sont organisées pour tout collaborateur entrant dans l’entreprise. Selon le directeur Marketing, il n’est pas nécessaire de former les collaborateurs sur la corrélation entre fidélité et l’expérience client. Ils organisent des concours entre villages de vacances : qui a la meilleure amélioration de la satisfaction client. Des incentives personnelles et des fêtes entre équipe permettent de célébrer les succès. Mais ces gratifications doivent se faire à l’échelle de l’équipe et non de façon individuelle. Annuellement, ils effectuent une revue des champions et des succès remportés. Mais il n’y figure pas d’employé du mois ou de l’année ! Chez Pierre & Vacances l’esprit d’équipe et les efforts communs priment. 

• Chez Groupe Hervé on utilise la newsletter, l’intranet avec 20 forums thématiques pour échanger sur les questions concernant la thématique Client. Des formations et des réunions mensuelles sont organisées pour les n-1 et les transversaux (les fameux animateurs, voir articles précédents).
  

  Il existe une charte qui établit la philosophie de l’entreprise. Le Groupe Hervé organise des séminaires pour les chargés de clientèle avec la DG.
  

  Lors de séminaires annuels ils obtiennent de nombreux témoignages de clients satisfaits & fidèles. Lors du dernier séminaire, comme ils avaient besoin de témoignages, ils ont contacté 40 clients et 30 ont dit oui pour venir témoigner ! Soit un ratio de 75% !
  

  Autre exemple de « centricité » client et de responsabilisation des salariés : les personnes en charge de la maintenance sont totalement autonomes pour gérer leur relation client. Ils font des devis et conseillent les clients car ils sont les plus à même de le faire. Ils connaissent les clients qu’ils rencontrent souvent. C’est lors de ces échanges et interactions clients qu’ils peuvent évaluer des besoins. Au sein des équipes de maintenance, il y a beaucoup d’échanges sur les clients : tous les clients sont analysés.

• Chez MMA la mise en place d'une Direction Marketing Client en 2011 laisse présager la mise en place d'actions de communication sur le Client en interne. Ils sont en pleine réflexion sur le sujet.
  

• Chez Symantec, les directeurs sont de plus en plus parties prenantes d'une culture centrée client grâce au NPS, à la gestion du feedback, à la pression de la Direction qui lui a donné une dimension stratégique. Les cadres sont sensibilisés. Ils n’apportent pas de preuves avec un taux de fidélisation mais ils effectuent des réunions avec des clients 2 fois / an (Bi Yearly Business Review). On y trouve un résumé de tous les problèmes techniques survenus et des temps de résolution. Et ceux avec les grands comptes.  Il existe quelques communications en interne au reste des collaborateurs pour les sensibiliser aux enjeux clients, mais cela reste à enrichir et à améliorer.

• Chez Club Med, la culture du client est déclinée par une communication en interne comme un projet d'entreprise. "Cap Coeur Client" et le Projet Magellan, basés sur le cycle de vie client et présente différentes best practices en termes de relation client. Les valeurs du Club depuis son origine ont toujours été des valeurs fortes, véritables relais de l'expérience client. Ainsi la gentillesse et « multicultuarité » de leurs GO depuis leur origine ont toujours été porté au service de la satisfaction client et par conséquent le client a toujours été pour le Club le centre de toutes ces attentions, son ADN. Ces notions ont encore plus repris leur sens avec la stratégie de montée en gamme qui a naturellement fait augmenter le niveau d'exigence de cette nouvelle clientèle. C'est donc dans la continuité de cette stratégie, que la relation client, telle qu'on l'entend aujourd'hui, prend une dimension encore plus importante, à tout moment du parcours de vente du client, à l'ensemble de ces prises de contact et par conséquent, se diffuse à l'ensemble des services en interne.

• Chez UCPA, ils ont mis en place des groupes pilotes  pour travailler sur des programmes « Culture Client ». Tout le personnel est concerné, du siège aux villages et particulièrement eux, qui accueillent les clients et qui délivre la promesse. Selon la Directrice Marketing, ils n’ont pas besoin d’incentives. Ce qui les motive c’est de satisfaire les clients, de les voir revenir et de faire en sorte qu’ils soient toujours plus nombreux, qu’ils parlent d’eux autour d’eux.

  Autre levier de motivation, celui d’initier des projets : autrement dit, la responsabilisation et l’initiative des collaborateurs. L’équipe qui obtient de bons résultats devient pilote pour un déploiement plus global dans l’entreprise. « Synergie et transversalité » sont facilités. Cela permet d’obtenir une mobilisation globale, de donner une impulsion générale. Pour que cela fonctionne, il faut clarifier les responsabilités, les champs d’interaction et formaliser des processus qui permette un suivi plus efficace et une mesure de la performance plus fiable.

  Ils ont créé le « Passeport de la marque UCPA », outil permettant de partager le même discours de marque. Chaque salarié se sent embarqué, impliqué car il constitue une logique de reconnaissance, et plus encore, d’appartenance.

  Chez UCPA, un dispositif de formation pyramidale a été mis en place via les managers sur la promesse de marque et l’impact sur la relation client (de la promesse à l’attitude). Cela remporte un vrai succès.

• Chez Banques Populaires Atlantique, des réunions de cadres permettent d’entretenir la culture client. Les thématiques abordées : la réduction des délais qui est une préoccupation permanente, les indicateurs d'écoute pour la  propagation d'informations.

8^ème article à paraître prochainement : Conclusion de l’Étude sur l’Écoute et la Culture du Client

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En ce qui concerne l’attribution de responsabilités auprès des collaborateurs et directeurs fonctionnels, les entreprises ont été questionnées sur la définition d’une politique claire concernant les thématiques suivantes : l’amélioration de l’expérience client, le traitement des réclamations clients, la prise en compte des réclamations et de toute insight ou feedback clients ainsi que la gestion des clients rentables.

Du point de vue opérationnel :

• 3 entreprises sur 8 prennent en compte l’attribution de responsabilités du personnel pour l’amélioration de l’expérience client.
• 4 sur 8 pour le traitement des réclamations clients.
• 3 sur 8 pour la prise en compte des réclamations ou feedback clients.
• 3 sur 8 pour la gestion des clients rentables.

Voyons de plus près, pour quelques entreprises, ce que sont la notion de fidélité et de clients rentables 

• Chez MMA on utilise des données clients standardisées uniquement à l’échelle de la Direction Marketing. Le client fidèle est défini comme celui qui est « multi équipé », c'est-à-dire pour qui MMA est l'assureur référent.
  

• Chez Bank'Assur, ils ont un programme de fidélisation. C’est un contrat orienté sur le cycle de vie du client : courriers anticipant des besoins, apports de conseils aux clients dans un but de vente. Ils ne définissent pas de fidélité mais se basent sur la durée de vie d’un contrat. Les clients rentables sont identifiés sur la base des avoirs, de la fortune et de l’activité (nombres de transactions effectuées).

• Chez Banques Populaires Atlantique on ne parle pas de clients fidèles mais d’intensité de la relation : c’est-à-dire, de niveau d’équipement (en %) par rapport au profil. L’attrition des clients récents coûte chère. Ils travaillent donc à la réduire le plus possible.
  

• Chez Club Med, ils ont un programme de fidélisation mondial qui est basé à la fois sur un critère de fréquence mais aussi de dépense. Ce programme donne lieu à une segmentation en 3 niveaux connus par les clients. Mais bien entendu, au delà de ces niveaux, de nombreuses informations viennent enrichir la connaissance qu’ils ont sur les clients, notamment lors des études de satisfaction.

• Chez l’UCPA, ils n’ont pas de programme de fidélisation,  en tant que tel, la rentabilité n’étant pas si évidente d’une part et les clients plébiscitant d’autres engagements. C’est au travers du programme relationnel que l’UCPA développe et entretient la fidélisation client en proposant des programmes, des attentions particulières à des segments de clientèles spécifiques. C’est au travers de ce dispositif qu’est mesuré le ROI. Les clients ne veulent pas de points fidélité, les réductions qui peuvent être associées ne sont pas une motivation pour eux. Ils recherchent avant tout de la reconnaissance, de l’échange, de la participation (co-conception via le panel Ambassadeurs)… ils veulent découvrir en avant première des séjours, tester des produits avant tout le monde (via le Lab’). Et c’est au travers de ces initiatives que l’UCPA mesure la performance. 

Le Top Management s’assure t-il bien que les collaborateurs sont tenus pour responsables de :

• Leurs contributions à l’amélioration des KPI clients ?
• De leur prise en compte des réclamations et de l’insight client (besoins & idées émis par les clients et jugés comme utiles par l’entreprise) dans les processus métier ?
• De la gestion et de la résolution des problématiques clients ?

Seules 4 entreprises sur 8 ont répondu par l’affirmative, à ces 3 exemples de prise en compte de l’input client dans les processus de l’entreprise. Ces résultats m’ont assez étonnés ! Cela signifie que toutes les entreprises interrogées prennent connaissances des avis et des attentes clients, que certaines les analysent et les prennent en compte mais qu’elles ne vérifient pas l’implication et la responsabilisation des collaborateurs et ne mesurent pas leur degré d’implication à l’amélioration des KPI.

Les nouvelles attentes du Client Roi : personnalisation, prise en compte de l’individualité, immédiateté, "multicanalité" et expérience client.

J’ai choisi d’interroger les entreprises rencontrées sur ces 5 items, car ils constituent des attentes fortes de la part des clients actuels que ce soit en B2B ou B2C.

En lien avec la culture marketing de l’entreprise, le type d’activité, leur canal de vente et le degré d’orientation client, j’ai 6 entreprises qui m’ont répondu sur ces items :

• 2 entreprises utilisent déjà des moyens de tracking individuels sur leur site (UCPA & Club Med),
• 4 sociétés permettent de calculer la meilleure offre en temps réel (MMA, Club Med, UCPA, Pierre & Vacances) via leur site Web,
• 1 seule crée des expériences clients personnalisées selon les préférences des clients (UCPA),
• 3 entreprises analysent les comportements clients par canal pour comprendre leurs préférences individuelles (MMA, UCPA, Banques Populaires Atlantique – en partie).

Qu’en est-il au cas par cas ? Globalement, les entreprises interrogées en sont toujours à l’âge du CRM. En ce qui concerne le CRM 2.0 ou social CRM, le marketing expérientiel et comportemental, tout reste à faire.

• Pour Pierre & Vacances : il est difficile de faire le lien entre les 3 canaux. Ils font du tracking, mais n’utilisent pas les données pour interagir avec les clients en temps réel. Cela est dû à des problèmes techniques. Pierre & Vacances est une entreprise très axée CRM : elle a une définition du client fidèle par le CRM, c’est-à-dire, comme étant celui qui a 3 ans de réservation consécutive.

• Chez MMA : la difficulté réside dans l'appréhension de la chaîne de vie des clients du fait du peu de contact avec le client, puisque ce dernier n'entre en contact avec MMA que lorsqu'il a un sinistre ou contracte un service.
  

• Chez Banques populaires Atlantique la décision appartient au siège. C’est lourd de faire bouger un siège ! Surtout en ce qui concerne la personnalisation de l’Expérience Client, car cela nécessite des investissements en outils informatiques.

• Chez le Groupe Hervé, on me répond que tout salarié remonte un besoin. Comprendre un besoin conscientisé, explicite… mais aussi des besoins non exprimés, comme nous l'avons vu dans l'un des articles précédents. Autre démarche consistant à analyser les réactions des clients : ce que la groupe Hervé appelle la démarche HQE (Hautre Qualité Environnementale) en exploitation,
  

  cela consiste à évaluer le bon usage du client, pas uniquement en termes de conformité HQE, mais de bonne utilisation. Le but est de conseiller les clients au mieux afin de maximiser leur expérience client et les fidéliser afin de susciter de la recommandation. Autre exemple, 
  

  le Groupe Hervé a convié en 2010 des clients pour travailler sur des thématiques en rapport avec le management et des points d’amélioration pour le Groupe Hervé afin d’innover dans leurs pratiques. C’est grâce à l’obtention de ce ressenti de la part des clients et de leur fonctionnement qu’ils ont pu améliorer leurs process et les adapter en fonction de cette typologie de clients.

• Chez Bank'Assur, la difficulté réside déjà au niveau de la constitution d’une base de données de qualité et à jour. Côté base de données, il existe un cloisonnement entre les applicatifs métiers : par exemple, la base de données crédit est différente de celle de l’assurance. La réglementation a imposé un questionnaire : le banquier se doit de connaître le client. Or les commerciaux ne mettent pas toujours à jour les informations les concernant dans les bases de données (BdD). Bank'Assur est allée jusqu’à commissionner les taux de remplissage de la BdD clients. Ils estiment que c’est important, car c’est une « opportunité de contact client ». Leur CRM sert à : décider combien de fois le client doit être contacté dans l’année et faire des scores marketing : probabilités / score d’appétence, des programmes de cross sell auprès des clients satisfaits (suite à sinistre). Les banques ont des dispositifs de parrainage de clients. Ils font des réunions de sensibilisation aux problèmes de la dépendance avec des experts et les clients sont invités à y participer, c’est un moyen pour eux de créer une expérience client différenciante.

• Chez Club Med : l’acquisition d’un logiciel d’Opt-in différencié est en cours de production.

Ci-dessous une illustration humoristique mais souvent réaliste de la prétendue compréhension des attentes des clients par les différentes parties prenantes :

7^ème article à paraître prochainement : Notes d'interview concernant la Culture du Client en interne

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Alors comment nos entreprises interviewées tiennent-elles compte de ces informations, avis & réclamations récoltées à travers leurs différents outils d’écoute ? Sont-elles suffisamment agiles pour adapter leur process et leurs ressources humaines aux attentes des clients et aux challenges du marché ? Le client Roi, d’aujourd’hui, n’est-il pas trop exigeant ?

D’un point de vue communication et relais de l’information Client en interne (pour une meilleure prise en compte des attentes des clients).

Voici ce que certaines entreprises m’ont confié :

• Chez Bank'Assur, la hotline communique sur les motifs d’appels mais n’effectue pas de reporting et il n’y a pas de liaison avec le Marketing.

• Chez Groupe Hervé on communique en interne le résultat des études de satisfaction directement au conseillé client pour qu’il  puisse juger la qualité de ses prestations.  
  

  
  

  Chez Groupe Hervé, la recommandation fonctionne bien : lorsqu’un client est satisfait, il lui est recommandé de s’adresser à une autre société du groupe, pour d’autres prestations ou produits. Par ex. un client de Hervé Consultants, fait appel à l’entreprise pour des prestations en informatique et comme il existe un capital de confiance fort, le client lui demande conseil pour le choix d’un prestataire en électricité. Le chargé de clientèle va se démener pour trouver le bon prestataire pour son client, même si l’électricité n’est pas le métier d’Hervé Consultants.  

• Chez Club Med, le Marketing en amont informe le SRC pour anticiper sur les réclamations mais aussi les services communication / fidélisation / production. Il existe une population témoin : ce qu’ils appellent la zone blanche qui leur sert de référence. Ils communiquent, en interne, sur la rentabilité de l’offre et le feedback terrain, pour les remontées clients.

Excepté Bank'Assur (de par son statut de "fournisseur" de produits d'assurance auprès d'autres banques) dont le call center identifie uniquement les causes des réclamations clients et les communique en interne, toutes les entreprises interviewées déclarent les analyser :

• 6 sur 8 les utilisent comme insight pour leurs décisions Marketing,
• 5 sur 8 comme insight pour définir de nouvelles offres,
• 6 sur 8 affirment faire du traitement des réclamations clients une priorité et communiquer en interne sur leur importance.

On peut donc dire que d’un point de vue opérationnel, les entreprises interviewées optimisent leur SRC.

Qu’en est-il des avis émis sur les réseaux sociaux ?

Est-ce que nos entreprises rencontrées tiennent compte de l’avis émis sur les réseaux sociaux, communautés ou forums ?

• 5 entreprises sur 8 tiennent compte des avis émis sur les réseaux sociaux,
• 3 sur 8 avouent ne pas en tenir compte, certaines admettent qu’elles ne savent pas toujours quoi faire de tout ce brouhaha récolté sur le Web (informations parfois exponentielles et très souvent hyper fragmentées).
  

• Groupe Hervé, en attendant de définir une stratégie de réseaux sociaux, ils font de la veille, et surveillent leur e-Réputation.

• Chez UCPA ils n’ont pas de système de tracking des avis & commentaires sur les forums et communautés en ligne mais le font manuellement.

• Chez Banques Populaires Atlantique, on estime que le retard dans l’investissement en termes d’écoute et d’échange dans les réseaux sociaux est certainement lié au domaine d'activité ainsi qu'à un problème générationnel.
  

Parle t-on le même langage dans l’entreprise ?

S’attacher à écouter les clients, prendre en compte ce qu’ils disent et communiquer en interne le fruit de cette écoute et les décisions qu’il serait souhaitable de prendre, nécessite de parler le même langage à travers l’entreprise. Je veux dire par là, qu’il est souhaitable que tout le monde soit d’accord pour définir de la même façon :

• ce qu’est un client fidèle, par exemple,
• les ratios et KPI à utiliser et à surveiller de façon quasi hebdomadaire ou mensuelle par le comité de direction,
• les données & informations à communiquer aux collaborateurs pour les inciter à avoir l’esprit centré client et les impliquer dans le devenir de l’entreprise.  

Voici les résultats des interviews :

• 5 sur 8 des entreprises rencontrées utilisent des données clients standardisées pour toute l’entreprise,
• 3 sur 8 ont une définition uniforme à travers l’entreprise de la fidélité client,
• 6 sur 8 ont une définition uniforme des KPI à utiliser à travers l’entreprise.

6^ème article à paraître prochainement : Notes d'interview concernant la prise en compte de l'Écoute Client dans les processus (2ème partie)

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J’ai intégré dans mon questionnaire des questions sur le parcours clients, les moments de vérité du cycle de vie (et pas seulement de décision d’achat ou de consommation du produit) ainsi que des questions sur l’analyse de l’expérience client.

À ce niveau-là, les réponses deviennent plus évasives voire négatives, certains ne savent pas ce qu’est l’expérience client. En effet, 3 entreprises ont une vision de l’expérience client et du parcours clients avec le prisme de l’offre produit. Seules UCPA, Pierre & Vacances et le Club Med ont identifié le cycle de vie clients en vue de comprendre et définir l’expérience client. Elles ont affirmé avoir établi une cartographie des interactions clés ou moments de vérité avec les clients. L’UCPA et le Club Med associent à ces moments de vérité des indicateurs de performance permettant de surveiller les progrès réalisés d’un point de vue opérationnel. Dans une autre mesure, MMA souhaite piloter un peu plus le parcours client : pour le moment, ils le font avec les clients sinistrés, mais veulent l'étendre à d'autres moments-clés du cycle de vie d'un assuré.

L'Expérience Client en image :

Formidable outil d’écoute mais néanmoins pas suffisamment valorisé : le SRC (le Service Réclamation ou Relation Client)

On ne peut parler d’écoute client sans parler du Service Relation ou Réclamation Clients (SRC) ou SAV ou Support Client (pour l’informatique).

La satisfaction du client réclamant est mesurée par 1 entreprise sur 2, alors que leur fidélité l’est par 6 entreprises sur 8. Les entreprises interviewées n’étant quasiment pas utilisatrices du NPS (exception faite de Symantec et dans une certaine mesure de l’UCPA) le NPS des clients réclamants n’est, bien entendu, pas mesuré. Pour en savoir plus sur le NPS suivre ce lien.

Dommage qu’elles ne poussent pas plus loin l’analyse du fruit de leur travail, cela les aiderait à réunir les éléments nécessaires au calcul du ROI (Retour sur Investissement) de leur SRC.

D’ailleurs, aucune entreprise interviewée ne mesure le ROI de son SRC. Elle considère que c’est trop compliqué, voire pour certaines, elles ne se sont pas posées la question. A la question, considérez-vous, dans votre entreprise, le SRC comme un centre de profit ou de coût, seules 3 ont répondu que le SRC était considéré comme un centre de profit. Mais en précisant que c’est d’un point de vue qualitatif et non économique. Ces 3 mêmes ont avoué réfléchir sur la façon de calculer le ROI de leur SRC.

En ce qui concerne le SRC (Service Relation ou Réclamation Clients) seule la moitié des répondants ont affirmé qu’il est impliqué dans la stratégie de l’entreprise. Ce qui prouve que l’autre moitié ne considère pas la réclamation client comme un enjeu stratégique de différenciation sur le marché et de fidélisation de la clientèle. Lorsqu’on sait qu’on est en pleine crise mondiale, cela relève d’une gageure d’ignorer un tel levier !

Ce qui vient conforter ces dires sont les réponses données aux questions concernant le peu d’implication de la Direction dans la politique des Réclamations Clients, puisqu’elle n’a pas défini de politique claire en termes de réclamations clients, qui relève du seul pouvoir du responsable ou directeur fonctionnel.

À noter que chez Groupe Hervé, le chargé de clientèle se charge du SRC. Toutefois, il existe un animateur superviseur pour chaque société du groupe qui veille à ce que chaque chargé de clientèle ait bien répondu en temps et en heure aux réclamations clients. Pour cela, l’animateur consulte le logiciel où sont saisies les réclamations clients. Ces personnes (les animateurs) sont des responsables de la Qualité pour chaque territoire. Elles exercent un simple contrôle et n’ont pas de pouvoir hiérarchique, elles ne font qu’alerter la DG.

L’écoute via les réseaux et médias sociaux

Je ne pouvais pas, même faute de temps, éluder la question de l’utilisation de ces formidables outils d’écoute et d’interaction client que sont les réseaux et médias sociaux. 7 des 8 entreprises interrogées sont présentes sur les réseaux sociaux. 

Lorsque j’approfondis la question en leur demandant si elles ont une communauté de clients, seules 5 répondent oui, dont 4 avouent confier la gestion de cette communauté à un community manager.

Ce qui n’est pas mal, au regard de la jeunesse des outils (2004 lancement de Facebook, 2005 de YouTube, 2006 Twitter, quant aux forums de discussions, ils sont bien plus antérieurs aux réseaux sociaux). Il faut compter +/- 3 ans de décalage par rapport aux États Unis, pour les temps d’adoption en France.

Quels usages des réseaux et médias sociaux nos entreprises interviewées font-elles ?

• Bank'Assur y est présente pour gérer sa notoriété et ne l’utilise pas pour l’écoute ou l’interaction avec les clients.

• Pierre & Vacances les utilise pour de l’insight (besoins & idées clients identifiés comme exploitables par l’entreprise) et du feedback client concernant de nouveaux développements produits ou des offres spéciales. Ils invitent pour cela les clients à partager leurs avis sur Tripadvisor et sur Zoover : un lien sur le questionnaire les renvoie vers un formulaire pré-enregistré, pour faciliter leur contribution.

• Club Med gère plus de 115 000 fans sur Facebook. Ils animent une véritable communauté afin de remonter des feedbacks clients. Ils échangent également via Twitter et YouTube. Le Club Med a une véritable approche 360° des réseaux sociaux qu’ils considèrent comme un véritable canal de communication. Les opérateurs du SRC sont impliqués dans la gestion des feedbacks clients provenant des réseaux sociaux. Ils ont également mis en place un programme de gestion de clients ambassadeurs et d’influenceurs.

• Chez l'UCPA, le premier dispositif de « réseau social » a été mis en place en 2000. Au travers de son forum, ce sont plus de 443 000 membres actifs qui nourrissent les échanges. Organisation de co-voiturage, appréciations produits, sur des dispositifs de communication, de promotions, etc… C’est un véritable laboratoire d’expériences à partir duquel les équipes marketing et relation client mènent des observations. Les réseaux sociaux sont une évidence pour les clients UCPA, c’est générationnel. Les clients créent leur propre fan page pour partager leur expérience de vacances. L’UCPA développe sa stratégie sur les réseaux sociaux, Facebook, Twitter et autres plateformes collaboratives. L’UCPA a mis en place toute une stratégie de rayonnement sur Facebook consistant notamment à encourager l’ensemble des villages à créer leur propre Fanpage officielle chartée (en plus du profil officiel de la marque), de manière à entretenir le lien avec leurs communautés, leurs clients avant, pendant et après séjour. La communauté la plus active est celle du forum. Il  s’auto régule ou s’auto modère. L’UCPA a un projet de plateforme collaborative dont l’objectif est tourné vers la promesse conversationnelle et la stimulation des échanges entre collaborateurs. Pour le moment, ils se posent la question de l’engagement d’animation du dispositif. Ils sont en train de monter une stratégie.

• Pour son activité BtoB, Symantec a quelques communautés de clients utilisateurs de produits phares.
  

• MMA est à l'écoute des clients en utilisant des outils de veille et de surveillance de son eRéputation. Mais surtout, ils ont mis en place leur concept de 1er Réseau Social d'Assurance avec un forum MMA qui s'engage à répondre à toutes les questions qui y seront posées (agents, clients, collaborateurs du siège). Ils travaillent également sur un projet de Comités Consultatifs Clients (pour en savoir plus)
  

• Banques Populaires Atlantique n'a pas de communautés clients sur Internet pour le moment.
  

5^ème article à paraître prochainement : Notes d'interview concernant la prise en compte de l'Écoute Client dans les processus (1ère partie)

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Les moyens d’écoute utilisés par les entreprises qui affirment avoir mis en place un programme VoC (Voix du Client) sont essentiellement les études de satisfaction qualitatives et quantitatives, l’analyse des verbatims des centres d‘appel ou service support & SAV, plus rarement l’entretien en face-à-face et l’usage du NPS (Net Promotor Score – propension à recommander un produit ou une marque).

Les études de satisfaction qualitatives & quantitatives :

• Chez MMA, ils ont des baromètres de satisfaction sur un échantillon qu'ils interrogent sur des thématiques correspondant à leurs attentes, suites aux résultats des échanges lors des groupes qualité. Ils mesurent la satisfaction et la compare avec d'autres assureurs sur 35 critères. Ils font la même chose sur des panels d'autres compagnies d'assurance pour une clientèle de particuliers et d'entreprises pour comparer. Ils ont intégré dans leur baromètre une question sur la recommandation. Ils effectuent également des enquêtes à plus grande échelle sur les sinistrés : ils évaluent leur satisfaction sur plusieurs critères par courrier. Lorsqu'un agent se retrouve face à un client, il a la possibilité de noter si le client est satisfait. Chez MMA, la satisfaction client sera au coeur des sujets prioritaires en 2012.

• Chez Bank'Assur la Relation Client concerne essentiellement le champ réglementaire et le SAV. Comme Bank'Assur apporte une expertise « produits » aux banques, elle a un centre d’appels qui permet aux clients d’avoir des informations concernant les contrats. Bank'Assur effectue des enquêtes de satisfaction pour évaluer des points d’amélioration. 14 chantiers ont été ouverts dernièrement suite à ces enquêtes. Puis des enquêtes de vérification d’amélioration de la satisfaction clients ont été effectuées à leur suite.

• Chez Pierre & Vacances / Centrer Parcs, un questionnaire en ligne est envoyé à plus de 1000 vacanciers de retour à la maison. Ces questionnaires comportent plus de 35 questions. Quand les réponses sont négatives : Pierre & Vacances demande les raisons. Le directeur Marketing de Pierre & Vacances pense que des clients tout simplement satisfaits ne suffit plus, qu'aujourd'hui, son équipe et lui-même souhaitent que leurs clients soient véritablement enchantés. Selon lui, il ne peut y avoir de fidélisation si la satisfaction n’excède pas les attentes. L’équipe Marketing travaille sur les moments clés ou moments de vérité (MoT – Moment Of Truth) avec les employés : ce qui fait que ça passe ou ça casse. L’équipe réalise aussi un questionnaire court concernant la propreté et le fonctionnement des équipements, pendant le séjour, pour pouvoir agir à temps et ne pas attendre que le client soit parti pour faire quelque chose. Ils envoient et traitent plus de 350 000 questionnaires / an. Le taux de retour est très élevé car le nombre d’envois l’est aussi.  Ils comparent avec les anciens questionnaires et font la relation entre les questionnaires des gens très mécontents et l’intention de revenir (« return intention »). Ils comparent le nombre de « killers » et « drivers », des items de mécontentement et de satisfaction : ces taux constituent une sorte de NPS pour eux. Ils évaluent le taux de clients plutôt mécontents ou plutôt contents ou très contents.

• Chez Symantec, ils réalisent des études quantitatives & qualitatives. Ils mesurent quantitativement avec 30 questions avec des réponses mesurant de 1 à 10 la satisfaction client et 1 question concerne la valeur du NPS (Net Promotor Score). Cette étude est envoyée tous les trimestres à un échantillon de clients pris au hasard de la base de clients. Ils segmentent les clients interrogés et les interroge par centaine. Ils mesurent qualitativement la satisfaction de ces 100 clients, à qui on a envoyé le questionnaire, 30 reçoivent le questionnaire avec des questions ouvertes, qui seront analysées et traitées. Ils ont monté une cellule d’analyse des feedbacks positifs et négatifs (« positifs et constructifs ») puis un rapport est envoyé aux 16 managers. 80% du score du NPS provient de la qualité du SRC (Service Relation Client).

• Le Club Med utilise un questionnaire comme indicateur de satisfaction envoyé tous les mois ainsi qu’une étude plus globale. 

• Chez Banques Populaires Atlantique, le CRM gère la pression commerciale, c’est-à-dire qu’il permet de définir des règles de fonctionnement pour rencontrer les clients. Les actions clients passent par cet outil de CRM : limitations (à x appels, mailing, etc.). Le service Marketing & CRM fait des enquêtes qualitatives. Leur outil : l’entretien. Le conseillé est au cœur de la Relation Client. Les autres outils sont du « plus » pour le conseillé. L’enquête de satisfaction inclut les clients et ceux qui ont quitté la banque. Le but : connaître les motivations & raisons. L’objectif : éviter l’attrition (taux de clients perdus d'une année sur l'autre).

• Au Groupe Hervé (sté interviewées : Hervé Thermique et Hervé Consultants), la culture du client, ils en connaissent « un brin », puisque cela fait plusieurs années que les collaborateurs sont embauchés, formés et responsabilisés à satisfaire et fidéliser les clients. Ils ont mis en place un programme de mesure de la satisfaction, d’analyse de cette mesure, de partage en interne de cette connaissance client et la mise en place d’actions suivies de la mesure du « delta » entre le perçu en interne et le ressenti clients.
  

  Chez Hervé, ils estiment qu’ils sont centrés clients plutôt qu’affaires. Les chargés de clientèle doivent évaluer les besoins non exprimés par les clients et leur proposer une prestation adéquate. La direction attend des chargés de clientèle qu’ils aient une démarche prospective vis-à-vis des clients.

• L’UCPA a une vue 360° du client qui se nourrit et s’enrichit de son dispositif de distribution multicanal : des réseaux Grands publics (dont call center, eCommerce, agences…) aux réseaux BtoB (France et International). Après chaque séjour effectué dans un village, les clients reçoivent automatiquement un questionnaire de satisfaction. Des questionnaires sont également administrés à chaud en cours de séjour. Les intentions de réachat sont objectivées et évaluées ainsi que l’intention de recommandation. L’équipe marketing utilise l’ensemble de ces informations, un baromètre de satisfaction mensuel, les bilans qualité et réalise des études ponctuelles & thématiques. Dans son plan Marketing Relationnel : elle analyse les leviers à activer pour satisfaire le client, en fonction de chaque moment clés ou moments de vérité [MoT]. Elle utilise également un panel de Clients Ambassadeurs.

4^ème article à paraître prochainement : Notes d'interview concernant l'Écoute Client (2ème partie)

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Voici, ci-dessous, un tableau comparatif que j'ai réalisé à l'attention de ce Directeur Marketing Client. C'est donc une comparaison entre ces deux modes d'interaction & d'écoute clients, qui comme vous pourrez le voir, sont très différents.

Vous pouvez également lire mes 3 autres articles sur les Comités Consultatifs Clients ou Customer Advisory Board :

• A quoi sert un Comité Consultatif Client (Customer Advisory Board) ?
• Comment organiser un Comité Consultatif Client (Customer Advisory Board) ?
• Pourquoi faut-il coupler communauté en ligne et comités consultatifs clients ?

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6 sur 8 entreprises interviewées ont déclaré voir un programme Voix du Client (VoC). Je rappel qu’un programme Voix du Client (VoC – Voice of the Customer) consiste à être à l’écoute des clients, à tenir compte des avis des clients au niveau stratégique et opérationnel et à instaurer une culture centrée client en interne. 

Les 6 ont assuré avoir mis en place un programme et des outils d’écoute client, affirmé analyser et prendre en compte les avis des clients et initier une culture du client au sein de leur entreprise. Les 2 entreprises ayant déclaré n’avoir pas mis en place un programme VoC sont Bank'Assur et MMA. Les difficultés rencontrées concernent tout autant leur système d’organisation que les mentalités en interne.

• Bank'Assur a un statut un peu particulier : elle appartient à un groupe qui lui-même appartient à une société-mère. Bank'Assur se positionne à la fois comme banquier et comme fournisseur de produits d’assurance aux banques du groupe, qui peuvent aussi vendre des produits de la concurrence. Bank'Assur est donc le producteur et la banque le distributeur de produits bancaires ou d’assurance. Chaque banque du groupe est autonome et garde jalousement son fichier clients. Cela n’est pas fait pour simplifier la collaboration inter banques en matière d’intelligence client. Ce manque de centralisation empêche toute action concertée, exception faite pour quelques actions de Marketing / Communication qui ont lieu au niveau national par la société-mère. La société-mère effectue le ciblage des actions de Marketing et le met à disposition sur l’intranet, aux banques du groupe qui peuvent l’utiliser si elles le souhaitent. Mais chaque banque peut réaliser sa propre campagne.

• Le cas de MMA est un peu différent : c’est un groupe d’assurance qui fonctionne avec un réseau d’agents généraux, qui eux aussi pourraient garder jalousement leur fichier clients, mais cela n'est pas le cas. Au siège, en ce qui concerne le département Marketing Client qui relève de la Direction Marketing Groupe, l’équipe a une volonté forte de donner la parole aux clients, ils sont en train de mettre en place un programme Voix du Client. 

Lorsque j’ai interrogé les personnes sur leur propre sentiment quant à leur centricité* client, j’obtiens 3 groupes de réponse.

La question exacte est : « Globalement, dans quelle mesure (de 1 la note la plus basse, à 10 la note la plus haute) estimez-vous être centré sur vos clients, c’est-à-dire, porter le fruit de votre attention (écoute) et de vos efforts quotidiens (prise en compte de cette écoute) sur vos clients ? »

Je me suis basée sur un type de réponse comme le NPS avec un système d’auto-notation de 1 à 10.

• 1 entreprise s’est attribuée la note de 3 sur 10,
• 3 la note de +/- 7 sur 10,
• chacune des 3 autres une note supérieure ou égale à 8 (c’est-à-dire, 10/10 pour le Groupe Hervé, 9/10 pour l’UCPA et 8/10 pour Pierre & Vacances)

Lorsque je les ai questionnées sur l’importance d’être centré client pour être plus compétitif, voici les réponses obtenues : 8 entreprises ont attribué une note de 10/10 !

Cela signifie que nos 8 sociétés sont totalement convaincues qu’être centré client permet d’être plus compétitif sur le marché.

L’une des difficultés majeures, mais néanmoins assez banale, que rencontrent beaucoup d'entreprises, c’est le peu de conviction de la direction générale de miser sur une politique client forte. En effet, bien souvent la Direction générale ne jure que par la rentabilité de la société qu’elle estime essentiellement basée sur la baisse des coûts, une politique de prix bas ou un politique d'expansion par rachat d'autres entreprises. La politique Client n'est pas jugée comme un élément particulièrement stratégique.

En ce qui concerne nos entreprises interviewées, la conviction est là, reste à vérifier qu’au quotidien, au niveau de l’opérationnel et de la culture du client en interne on est réellement centré client !…

3^ème article à paraître prochainement : Notes d'interview concernant l'Écoute Client (1ère partie)

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*Veuillez m’excusez pour ce barbarisme, mais le mot « orientation » client ne me satisfait pas : je le trouve bien trop faible en comparaison avec la « centricité » client ! En anglais marketing « customer orientation » et « customer centricity » ne signifie également pas la même chose. Évidemment, l’anglais étant une langue plus conceptuelle, cela passe mieux.

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Comme spécifié en introduction, j’ai donc rencontré et échangé avec 8 entreprises, plutôt axées services qu’industries. Étant moi-même située en Bretagne, j’avais pourtant contacté quelques entreprises dans l’agro-alimentaire, fleuron de notre région, mais elles n’étaient pas intéressées par la thématique.

Bref, j’ai donc été reçue par des entreprises :

• plutôt parisiennes (situation du siège) et plutôt axées services et B2C : UCPA, Club Med, Pierre & Vacances. À noter que le secteur tourisme est très captif sur le sujet,
• Symantec et un groupe de la banque-assurance qui a souhaité resté anonyme et que je nommerai (nom inventé) pour plus de praticité "Bank'Assur", pour leur activité de service B2B,
• MMA et Banques Populaires Atlantique, avec une clientèle à la fois B2B et B2C, situées en région Pays de la Loire,
• seule exception, le Groupe Hervé pour l’industrie (bien qu’il ait aussi un pôle service – notamment SSII & agence de communication) également situées en région Pays de la Loire.

Mes interlocuteurs avaient plutôt des profils de Responsables CRM, Responsables Support / Relation Client, Directeur Marketing et/ou Marketing Client et deux dirigeants de filiales pour le Groupe Hervé.

Mon objectif était d’échanger sur le sujet du Marketing Centré Client : évaluer les acquis et les difficultés dans sa mise en œuvre d’un point de vue opérationnel et culturel dans l’entreprise.

Parce que :

• une entreprise a tout intérêt à être centrée sur ses clients pour être plus rentable et plus compétitive,
• il coûte nettement plus cher de prospecter que de fidéliser les clients, 
• les clients fidèles & satisfaits sont d'excellents prescripteurs ou ambassadeurs de nos produits, pour peu qu'on les identifie et qu'on leur donne les moyens de nous recommander.

Être centré sur ses clients signifie :

• écouter ses clients, avant, pendant et après la consommation du produit et/ou service (pendant tout le cycle de vie ou parcours du client et à tous les moments clés et sur tous les canaux de contact),

• mettre en place dans l'entreprise des outils permettant de les écouter, de récolter des avis, des commentaires, des besoins, des réclamations, des opinions, de la connaissance, 

• tenir compte de ces avis en adaptant ses process au sein de l'entreprise pour mieux les servir,

• être centré client interne, c'est-à-dire, salariés, collaborateurs : les écouter, les outiller, les former pour être à l'écoute des clients et faire que chaque jour ils viennent au travail en sachant ce pour quoi ils viennent : contribuer à satisfaire et fidéliser les clients.

J’ai élaboré un questionnaire autour des 4 thématiques suivantes :

• l’écoute client,
• la mise en place de ces outils d’écoute,
• l’analyse et la prise en compte des avis des clients et l'adaptation des process à ces feedbacks,
  
• et enfin, la culture en interne du client.

Il m’a servi de guide d’entretien. Nous l’avons, selon les cas, strictement respecté ou parfois librement et partiellement mis de côté (Bank'Assur & Groupe Hervé).

Le résultat fut 12 heures d’échanges intensifs et passionnants avec des personnes fortement impliquées dans la thématique Client et toutes désireuses de satisfaire et fidéliser les clients et d’améliorer leurs performances opérationnelles, quelque soit le degré de maturité de leur programme Voix du Client.

Des plus matures sur la question, comme UCPA, Pierre & Vacances et Club Med, aux plus ambitieux comme Symantec et MMA, en passant par le champion de la culture du client, comme le Groupe Hervé, bref tous m’ont apporté des témoignages riches, que je compte partager avec vous.

Je vous invite à laisser librement vos commentaires et témoignages à chaque article.

2^ème article à paraître prochainement : Notes d'interview concernant le programme Voix du Client

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• l’écoute client,
  
• sa prise en compte dans les processus de l’entreprise
  
• la diffusion d’une culture du client en interne.
  

J’ai interviewé chacune des 8 entreprises visitées, durant 90 minutes. Malgré cela, pour des raisons de timing, j’ai dû, lors de la conception du questionnaire, élaguer beaucoup de thématiques, pourtant très intéressantes. Il faut dire que le sujet est passionnant et riche de potentiel.

Cette série d'articles a été réalisée sans prétention, ni représentativité, étant donnés sa non exhaustivité en termes de thématiques et la maigreur de l'échantillon.

Je vous propose donc, à travers un dossier de 8 articles, de partager avec vous le fruit de nos échanges. N’hésitez-pas à donner votre avis et à partager le fruit de vos expériences.

Voici les liens vers les 8 articles, qui seront mis à jour (cliquables) au fur et à mesure de leur publication sur ClientauCoeur.com.

1. Contexte de l’étude sur l’Écoute et la Culture Centrées Client
2. Notes d’interview concernant le programme Voix du Client
3. Notes d’interview concernant l’Écoute Client (1ère partie)
4. Notes d’interview concernant l’Écoute Client (2ème partie)
5. Notes d’interview concernant la prise en compte de l’Écoute Client dans les processus (1ère partie)
6. Notes d’interview concernant la prise en compte de l’Écoute Client dans les processus (2ème partie)
7. Notes d’interview concernant la Culture du Client en interne
8. Conclusion de l’Étude sur l’Écoute et la Culture du Client

Ci-dessous, illustration sur le nouveau modèle de domination commerciale par "l'Empowerment" du Client (en donnant du pouvoir aux clients) vs les anciens modèles de développement économique des entreprises américaines leaders sur leur marché :

Donc, 1er article à paraître prochainement : Le Contexte de l'Étude.

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Dans mon activité de conseil et de formation, beaucoup d'entreprises que je rencontre sont obsédées par la conquête de nouveaux clients.

Des prospects ! Des prospects ! Encore des prospects, qu'il faut convertir en clients ! 

Et pourtant, les entreprises qui réussissent le mieux sont celles qui font tout pour garder leur client : les fidéliser en les satisfaisant, certes, mais pas seulement ! Cela n'est pas suffisant de satisfaire pour fidéliser, il faut "enchanter" vos clients. 

Et pourquoi irai-je fidéliser ? Je paie une force de vente pour des prunes ? 

Et non Monsieur le directeur ou chef des ventes, les clients fidèles valent de l'or, car :

1. C'est 5 fois plus efficaces de vendre à un client existant que de trouver un nouveau client,
   
2. La fidélisation client engendre de la rentabilité. On* estime que garder un client peut accroître les bénéfices de 25 à 80%
   
3. Les clients fidèles font des achats récurrents,
   
4. Les clients fidèles font des achats additionnels (cross-sell) sur plusieurs segments de produits ou services,  
   
5. Les clients fidèles donnent des références ou recommandations de prospects,
   
6. Les clients fidèles propagent du bouche-à-oreille positif et vous recommande, car ils peuvent parfois être de véritables ambassadeurs de votre marque ou produits,
   
7. Les clients fidèles sont immunisés contre le chant des sirènes de la concurrence, car ils peuvent être parfois de véritables partenaires,
   
8. Les clients fidèles nécessitent moins d'investissements marketing,
   
9. Les clients fidèles collaborent à l'amélioration des produits et services et participent au développement de produits & servies en cocréant ou co-innovant,
   
10. Les clients fidèles ont un impact positif & stimulant sur le capital humain et social de l'entreprise (comportement de confiance réciproque, de fierté pour l'entreprise ou la marque, de performance opérationnelle accrue, etc.)

Alors, un conseil apprenez à vos commerciaux à chérir vos clients fidèles ! Mais un client fidèle, c'est quoi au juste ? Comment définit-on la fidélité ? Avons-nous la même définition à la direction, au service marketing et chez les commerciaux ?

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* Marketing Management – Kotler, Pearson Education

Cet article est librement inspiré de How to innovate in Marketing –   Rawn Shah, Monique Reece et Michael Tasner  

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Bonnes pratiques permettant d'engager les clients sur le Web :

Lorsqu'un marketeur s'intéresse à l'Engagement Client, il a tout intérêt à se rapprocher de ses collègues du service eCommerce, Internet & Réseaux sociaux, du Service Réclamation Client, Communication, etc. pour :

• Prendre connaissance des outils, fonctionnalités, rubriques à travers tous les points de contact (pas seulement Internet) avec la marque qui permettent l'Engagement Clients,
• Référencer les fonctionnalités existantes en les comparant avec la liste des bonnes pratiques et suggestions ci-dessous,
• Repérer celles pouvant être mises en place, qui ne sont pas impactées par des difficultés techniques ou budgétaires,
  
• Définir une stratégie et une feuille de route de l'Engagement Client en collaboration avec les parties prenantes.

L'exemple de bonnes pratiques, présenté ci-dessous, a été réfléchi pour un site de eCommerce. Si votre activité ne concerne pas la vente en ligne, vous pouvez adapter certaines des suggestions suivantes, à votre type d'activité ou de présence ou d'interaction client sur Internet. Vous pouvez vous inspirer de cet exemple pour trouver vous aussi les techniques permettant d'engager vos clients.

Traduit et adapté d’après une étude du Patricia Seybold Group* :

Fin du dossier sur l'Engagement Client.

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* Five Principles of Customer Engagement, author : Susan Aldrich – PSG

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D’après Forrester, L’engagement se mesure sur les degrés d’implication, d’intimité, d’interaction et d’influence.

• Implication : la présence du client à différents points de contact avec la marque.

• Interaction : les actions du client à différents points de contact avec la marque.

• Intimité : l'affection du client pour la marque.

• Influence : la propension du client à recommander la marque.

Exemples de mesure de l’engagement client, selon Forrester :

Les degrés d'engagement sur Internet :

Source : www.wikipedia.org 

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Les questions à se poser quand un marketeur s’intéresse à l’engagement des clients :

• Existe t-il une politique d'engagement des clients clairement identifiée ?
• Si oui, quelle est-elle ? Qu'elle en est la feuille de route ?
• Qui est partie prenante ? Le community manager, directeur Internet, etc ?
• Si non, quels sont les outils, fonctionnalités, rubriques à travers tous les points de contact avec la marque qui permettent l'engagement clients ?
• Croiser les fonctionnalités existantes avec la liste des bonnes pratiques et suggestions (voir 4ème partie de l'article) et repérer celles pouvant être mises en place, qui ne sont pas impactées par des difficultés techniques ou budgétaires.
• Quels sont les projets (en terme d'engagement clients) à venir ?
• Quels sont les outils de mesure utilisés pour évaluer l'engagement de la communauté ?

Les règles de l'engagement clients

• Rechercher les internautes engagés qui ont les mêmes valeurs et identité de la marque, car ce sont ceux qui pourront le mieux la représenter en ligne,
• Nommer une personne relais pour identifier, compter et répondre à toutes les interactions pouvant affecter la notoriété de la marque dans chaque communauté,
• Comme avec le service client, les représentants ou ambassadeurs de la marque doivent apprendre à être pro-actifs ou réactifs selon différents scénarios. Confier la représentation de la marque à des clients uniquement utilisateurs avertis des réseaux sociaux ne suffit pas, peut être même dangereux,
• Donner une ligne de conduite (une charte) en fonction de ses valeurs,
• Observer les us & coutumes comportementales de chaque réseau ou communauté et s'adapter à la sensibilité communautaire,
• Évaluer les points qui font mal, les frustrations mais aussi les satisfactions afin d'apporter de la valeur,
• Faire participer les collaborateurs à chaque communauté, aller au delà de la simple observation à des fins Marketing,
• Ne pas utiliser un discours pré-formaté – Marketing mais apporter de  la valeur, de la connaissance et montrer la voie auprès des clients engagés,
• Donner le pouvoir à cette personne relais pour récompenser et prendre des décisions quand c'est nécessaire,
• S'assurer que toute action sur les médias sociaux puissent être relayée par une  organisation en interne, capable de s'adapter à la demande (selon crédibilité)
• Apprendre de tous ces engagements clients afin d'en tenir compte pour l'augmentation de la qualité de l'offre et de l'expérience client,
• Introduire petit à petit de la collaboration client et de la recommandation,
• Devenir une ressource pour sa communauté,
• et enfin, VALORISER, RÉCOMPENSER et REMERCIER les membres actifs des communautés.

Comment engager ses clients ?

Récolter de la connaissance sur les clients :

• Demander l'avis des clients : Mettre un lien quelque part sur toutes les pages du site (barre de menu ou footer). Il vaut mieux récolter un avis, même négatif, des clients que les laisser propager entre eux. Les commentaires positifs peuvent être utilisés dans un but promotionnel.
• Étudier les visiteurs de votre site et les clients : S'arranger pour récolter de l'info sur les clients de façon régulière sur tous les points de contact et à tous les cycles de vie du client (pré-achat, post achat, bon de commande en ligne / réservation, livraison, pop-up de confirmation).
• Lancer un concours : avec pour but de récolter de l'info. Lancer une question ouverte du type quel serait votre séjour de rêve ou votre hôtel de rêve, si vous êtes dans l’hôtellerie ? Ou quel serait votre banquier de rêve, comme l’a fait le Crédit Mutuel, il y a quelques années… Le concours ne doit pas être une loterie ou un tirage au sort, car c'est trop compliqué.
• Mettre en avant vos best-sellers sur le site : cela peut donner des idées aux autres clients qui ne les auraient pas acheter.

Utiliser les commentaires des clients :

Ils sont mieux écoutés par d'autres clients car ils sont jugés impartiaux et légitimes. Pour cela, mettre à jour régulièrement sur Internet vos promotions et outils marketing pour tester les réactions des clients et en tenant compte de ce feedback, tâchez de les améliorer.

• Promotions produits : encourager les commentaires des clients et leur donner de l'importance. On peut incorporer ces commentaires dans le catalogue pour influencer.

• Newsletter et contenus du site Web : utiliser les histoires et anecdotes des clients concernant la façon dont vos produits les ont aidés.

• Les best-sellers des clients sur la page d'accueil : mettez en exergue les 10 meilleures ventes pour suggérer à ceux qui ne les connaissent pas de les tester. Intégrer cette liste dans vos eMails ou newsletter dédiés aux clients.

• Les articles des clients : permettre aux clients de faire des commentaires et des revues de produits sur votre site. Surveiller les infos pour être sur qu'il n'y ait pas de paroles malveillantes.

Avant d'utiliser les informations clients :

• Demander la permission : respecter la confidentialité des clients.
• Avertir le service juridique : pour qu'ils fournissent un document d'autorisation des clients d'utiliser les infos les concernant. Envisager un petit cadeau de compensation.

Analyser les conséquences des commentaires clients :

• Estimer les promotions en cours : lister les avec des ratios simples et essayer d'évaluer l'impact des commentaires clients sur ces ratios.
• Établir des objectifs de vente pour le produit choisi
• Estimer les ventes futures en fonction des expériences passées ou sur la base d'une augmentation de 10 % des ventes imputée aux commentaires clients.
• Tester et essayer plusieurs solutions pour voir ce qui marche le mieux dans la mise en avant des commentaires clients
• Dans le calcul du ROI, ne pas oublier les coûts si on utilise un concours. Les commentaires des clients sont gratuits et non pas d'influence en terme de coûts, excepté le temps passé à la surveillance.

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L'article est en anglais, pour ceux qui ont du mal avec la langue de Shakespeare, voici un mini résumé des grandes lignes :

• Les réseaux sociaux vont remplacer l'eMail comme moyen de contact entre clients et fournisseurs (d'ici à 2014), 

• Plus de 50% des entreprises vont utiliser les flux de conversation incluant le microblogging mais leur impact sera inférieur à 5% (d'ici à 2012),

• 70% des applications collaboratives et de communications conçues pour les pc seront designées selon le modèle d'expérience utilisateur (dont ergonomie) des applications smartphones et tablettes (d'ici à 2015),

• 25% des entreprises utiliseront régulièrement l'analyse des réseaux sociaux pour améliorer leur performance et productivité (d'ici à 2015). 

Si vous souhaitez connaître les raisons, je vous conseille de lire l'article complet sur les prédictions de Gartner pour les 5 prochaines années.  

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Définition de l’engagement Client 

L’engagement Client est une approche marketing qui permet aux clients et aux prospects d’une marque de participer et de s’impliquer (engagement plus fort) à la définition du marketing d’une entreprise. Par ex. les clients ou prospects (consommateurs ou professionnels) choisissent le message publicitaire ou produit qu’ils recevront, ainsi que le média. A partir du moment où un client initie un dialogue, une action favorisant le marketing d’une entreprise ou d’une marque, alors il s’engage pour elle.

Les supports de communication et les contenus de l’entreprise doivent être engageants pour les clients. Le marketing basé sur l’engagement client a pour objectif de créer, stimuler et influencer les attitudes des clients. Ces attitudes diffèrent sur Internet avec les réseaux & médias sociaux et ainsi que les communautés.

Par ex. le bouche-à-oreille. C’est une technique d’engagement client qui existe bien avant les réseaux sociaux. Elle est utilisée pour engager, impliquer les clients à recommander des produits ou une marque et à parrainer des prospects à devenir des clients, etc.

L’engagement client peut concerner soit l’engagement des clients entre eux, soit avec une entreprise ou une marque. L’engagement peut-être initié aussi bien par des consommateurs ou qu’une entreprise ou un professionnel. Le média ou support de l’engagement peut être on ou offline.

L’engagement virtuel des clients diffère de celui offline, de part sa nature, notamment en ce qui concerne les interactions clients avec une marque, une entreprise ou d’autres consommateurs. Les communautés sur les réseaux sociaux, forums de discussion, les blogs sont des moyens d’interaction et de socialisation différents des médias traditionnels qui sont basés sur une relation unilatérale. Les communautés à travers les réseaux et médias sociaux permettent une relation en étoile, collaborative ou tout le monde peut participer, contribuer et se faire éditeur ou « échotier » d’informations.

Et bien cette technique prend des proportions extraordinaires sur Internet avec son pouvoir de décupler l’effet du bouche-à-oreille. L’engagement clients sur Internet consiste à exploiter les contributions des clients, dans un esprit gagnant-gagnant et cela constitue un levier de compétitivité formidable.

On comprend alors tout l’intérêt marketing d’un tel concept. Partant du principe que les internautes les plus engagés ne sont pas forcément les plus gros acheteurs, mais plutôt les meilleurs prescripteurs ou ambassadeurs de la marque, les marketeurs auront tout intérêt à : 

• Faciliter la communication et l’interaction entre les internautes ou clients,

• Renforcer les liens qui les unissent afin de stimuler, par ex. le pouvoir de propagation d’une communauté,

• Accroître l’attachement à la marque par l’augmentation de la satisfaction et de la fidélité client,

• Accroître la satisfaction et de la fidélité client par l’augmentation de la qualité de l’expérience vécue par les clients ou prospects, tout au long de leur cycle de vie client et quelque soit le canal d’interaction ou point de contact avec la marque ou l’entreprise.

Pourquoi l'engagement client est important ?

1- Satisfaction : La satisfaction est le degré minimum et la condition minimale requise pour continuer la relation avec les clients. L'engagement va au-delà de la simple satisfaction. Il permet de :

• Capitaliser sur les clients satisfaits et contributeurs pour l'engagement.

• Questions à se poser : Comment les identifier ? Trouver une solution économique (temps & argent)… clients sentinelles ? Community manager ? Comment impliquer les collaborateurs de l’entreprise sur le Web 2.0 ?

2- Fidélité & Rétention : Plus les clients sont engagés (& impliqués) plus ils sont fidèles.

• Augmenter le nombre de clients engagés c'est augmenter le nombre de clients fidèles et le taux de rétention.

• Mettre en place une politique d'engagement client c'est contribuer aux objectifs de fidélisation : les départements Programme de Fidélisation Clients, Service Clients et Internet doivent être les parties prenantes de ce programme.

3- Bouche-à-oreille et recommandations : les clients fortement engagés sont ceux qui sont les plus susceptibles de s'impliquer gratuitement (pour l'entreprise) et de façon crédible (pour leur audience) dans la recommandation. Cela permet d'attirer de nouveaux clients et d'avoir un effet viral.

• Identifier ces clients fortement engagés pour les impliquer dans le programme de clients ambassadeurs,

• Leur proposer de rejoindre la communauté d'ambassadeurs c'est les valoriser et les conforter dans leur inclination à recommander.

4- Notoriété et efficacité de la communication : des clients fortement impliqués avec la marque peuvent être source d'idées pour la communication. 

• Impliquer le service Communication pour la rédaction du pitch et des valeurs de la marque.

• Impliquer la Communication sur les réseaux sociaux sur des questions de notoriété de la marque et autres prérogatives…

5- Filtrage : Les clients filtrent, catégorisent et notent le marché de haut en bas, créant ainsi, tout un écosystème de classification collaborative à travers les tags, les revues de produits et les recommandations.  

6- Réclamations : les clients fortement engagés avec la marque se plaignent moins que les autres mais dans le cas échéant, il s'adresseront directement à l'entreprise.  

• Question à se poser : Comment systématiser la réponse à des réclamations ou mécontentements exprimés sur Internet pour qu'ils soient traités rapidement ?

7- Intelligence Marketing : les clients fortement engagés peuvent fournir des recommandations de grande valeur pour améliorer la qualité de l'offre. 

• Puiser à termes dans la communauté des clients engagés pour approvisionner les comités consultatifs clients : valorisation / récompense

• Valider des idées auprès de la communauté des clients engagés signifie qu’il y a une nécessité de les identifier et leur donner des outils pour s'impliquer.

Le bénéfice du comportement d'un client fortement engagé sera générateur de profits. Il constitue un outil de mesure du ROI (retour sur investissement) de l'entreprise mais aussi du client.

2ème partie de cet article à paraître prochainement.

...

Je rédige, en ce moment, un dossier sur le Marketing Centré Client, suite à une série d'interviews réalisées entre juillet et octobre : il y est question, notamment, de NPS. Je me suis rendue compte, suite aux différents échanges en interview ou en conseil, mais aussi lors des formations que j'anime, que beaucoup d'entreprises ne connaissent pas le NPS.

J'ai même un de mes clients qui l'utilisait sans s'en rendre compte et sans en connaître l'intérêt, parce que le siège aux États-Unis l'avait imposé, mais n'avait pas su le vendre ou communiquer en interne, c'est-à-dire, dans les filiales – en tout cas, pas en France ! Depuis, que je leur ai montré l'intérêt, ça a changé leur vie de marketeur, si je puis m'exprimer ainsi ?

Il s'avère donc nécessaire d'en dire quelques mots.

Pour rappel, le NPS – ou Net Promotor Score – est  un outil de mesure de la propension des clients à recommander nos produits ou notre marque. Il permet de mesurer sur une échelle de 1 à 10 le nombre ou le pourcentage de clients prêts, ou pas, à recommander une marque ou un produit.

Ce concept de NPS a été développé par Fred Reichfeld (professeur émérite à Harvard) avec le cabinet de conseil Bain & Company, faisant partie du Top 10 mondial des cabinets conseils, initiateurs de nombreux concepts et outils repris par des consultants.

Le NPS est souvent utilisé par comparaison avec les autres entreprises de son secteur, pour peu que l’on trouve des études sectorielles, à l’instar des États Unis.

Son principal intérêt est de :

• Calculer le pourcentage de Promoteurs moins le pourcentage de Détracteurs,
  
• Les clients promoteurs étant les clients très satisfaits et fidèles, prêts à nous recommander, à promouvoir nos produits ou services, notre marque, notre entreprise par le bouche-à-oreille traditionnel ou par les réseaux sociaux,
• Identifier les clients potentiellement Ambassadeurs, les clients neutres et détachés, les clients insatisfaits et les détracteurs,
  
• Identifier les clients satisfaits et moyennement satisfaits sur lesquels doivent porter les efforts, pour les transformer en ambassadeurs potentiels,
  
• Identifier les clients bienveillants auxquels proposer de collaborer via les Réseaux sociaux ou une communauté.
  

C'est un outil de mesure qui peut-être utilisé pour évaluer le ROI (retour sur investissement) de la qualité de l'expérience vécue par les clients. En effet, c'est en travaillant à augmenter en permanence la qualité de l'expérience client, tout au long de son cycle de vie, à tous les points de contact et surtout aux moments clés, que l'on parvient à satisfaire durablement et à fidéliser les clients.

Mais ce sera la volonté de dépasser, d'aller toujours plus loin dans l'amélioration de cette expérience client, à travers l'écoute, l'analyse des réclamations et de l'insight clients, mais aussi la prise en compte de cet insight qui aboutira à la transformation de nos clients en clients promoteurs, prêts à nous recommander et à parrainer d'autres prospects qui deviendront des clients.

Je l'utilise également avec mes clients pour bien d'autres choses…

...

On peut avoir un taux de clients satisfaits de 85 % et n’avoir un taux de rétention clients que de 65 %.

On a beau mettre en place un programme Voix du Client en interne mais si cette voix n’a pas une représentativité réelle de la clientèle, alors les données sont faussées. En effet, on peut se poser la question sur l’intérêt d’interroger les utilisateurs plutôt que les décisionnaires  et vice et versa.

Quand on interroge les clients sur leur satisfaction, tous les sous-segments de clients sont importants : les utilisateurs et les décisionnaires. Or les décisionnaires n’ont souvent pas le temps de répondre à des enquêtes de satisfaction et fréquemment leur avis n’est pas comptabilisé.

Ce qui fait que, lorsque les commerciaux veulent renouveler un contrat avec un client, le dossier ne passe pas toujours. D’où l’intérêt de créer un relationnel fort également avec les décisionnaires.

Pour impliquer les décisionnaires dans un relationnel fort avec son entreprise ou sa marque, il faut :

• Cibler les clients qui représentent la plus grosse part de c.a. et qui sont les plus rentables,
  
• En B2B, pour créer de la proximité avec des clients, il faut écouter, écouter, écouter. Il faut chercher à les comprendre afin de mieux répondre à leurs besoins.
  
• Réunir les clients entre eux, ceux qui rencontrent des problématiques similaires ou font partie du même secteur d’activité mais non concurrents. Cela leur permet de partager des expériences, d’échanger des bonnes pratiques. Tout cela crée un lien fort qui perdure au-delà de la seule réunion de ces personnes. J’ai pu le constater avec des clients qui ont initié des comités consultatifs clients.
  

D’où l’intérêt de bien connaître ses clients, de les segmenter, donc d’être à l’écoute. Mais une écoute active !

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L’intérêt des chiffres et des indicateurs de performance Clients, c’est qu’ils vont donner la possibilité de simplifier, clarifier et stimuler l’effort pour être centré client. Ils vont permettre d’identifier et faire le lien plus rapidement avec les succès obtenus.

On peut également les mettre en face des objectifs, cela permet de voir visuellement l’écart qui reste pour les atteindre. D’ailleurs, d’après des enseignants chercheurs américains (l’Ecole de commerce de Pamplin et l'Université de Virginie), une représentation visuelle et concrète des objectifs pousse les employés à s’impliquer davantage. La visualisation de l’objectif et de l’avancement serait donc un levier de motivation.

Un premier jeu d’indicateurs, que je surnommerai la « Tour de Contrôle », nécessite d’avoir un modèle de calcul.

La Tour de contrôle est un tableau de bord qui a pour objectif de piloter les programmes et la culture client. Elle permet de clarifier et unifier les objectifs commerciaux. Elle est constituée de 5 ratios ou indicateurs qui composent le tableau de bord Client de l’entreprise :

• Nouveaux clients (volume & valeur)
  
• Clients perdus (volume & valeur) et raisons
  
• Reconduction / Renouvellement de clients ou contrats & raisons
  
• Chiffre d’affaires & rentabilité par segment de client, par canal et/ou par marque
  
• Parrainage & recommandation par segment de clients.
  

Pour obtenir ces indicateurs qui composent la Tour de contrôle, il est de bon ton de se poser les questions suivantes :

• Connaissons-nous le nombre de clients entrants et sortants ? (C’est le minimum syndical, oserai-je dire)
  
• Avons-nous identifié et compté les anciens clients ?
  
• Avons-nous identifié les raisons du départ et de l’arrivée de clients ?
  
• Avons-nous identifiés les nouveaux clients qui nous rejoignent suite à une recommandation via d’autres clients ?
  
• Connaissons-nous le nombre ou le taux de réclamants du service client ? Les raisons de leurs réclamations ?
  
• Savons-nous répondre à temps aux réclamations clients et baissent-elles ?
  

L’une des difficultés majeures lorsque l’on veut être centré client c’est le fait d’avoir le même langage : avoir la même définition de ce qu’est un client fidèle, réunir et utiliser les mêmes chiffres, etc. C’est loin d’être facile !

Alors pour réussir l’élaboration de sa Tour de Contrôle, il faut initier et réussir les 3 choses suivantes :

• Faire accepter ces indicateurs en vendant le fait qu’ils fournissent clarté & compréhension,
  
• S’assurer de l’implication des collaborateurs dans la récolte des données ainsi que des ressources nécessaires pour le faire,
  
• S’assurer de l’appropriation & l’implication des execs et top management dans l’intégration des chiffres dans le contrôle de l’activité et la définition du succès.
  

Pour sensibiliser les collaborateurs à ces indicateurs témoins de notre dynamisme & réussite commerciale, un outil de communication efficace s’avère nécessaire. On va donc parier sur la visibilité avec un grand tableau Client ou totem situé à un endroit de passage et qui sera bien en vue.

L’objectif est de mettre en exergue les chiffres clients, le nombre de clients acquis, perdus, fidélisés et qui ont augmenté leur panier moyen par segment de clients et/ou par marque. Quel intérêt allez-vous me dire ? Car vous diffusez peut-être déjà une newsletter interne ? L’avantage du totem c’est que les informations seront vues de TOUS les collaborateurs, pas uniquement les parties prenantes ou ceux qui daignent la lire et comme je l’ai dit en début d’article, cela favorise la culture du client en interne.

La situation idéale serait celle où le Pdg ou DG ou CEO possède une copie de la Tour de contrôle, pour chaque réunion importante et commence par l’énumération de ses 5 composants chiffrés, que le top management en parle et organise des réunions de travail pour comprendre la raison de ces résultats et prenne les mesures nécessaires.

En nous permettant d'évangéliser la Culture du Client, ces chiffres & KPI nous font faire un grand pas vers l'entreprise centrée client.

...

Pour terminer ce dossier sur le Chat, dédié à la relation client, voici quelques ressources dont je me suis inspirée pour la rédaction de ce dossier et avec lesquelles vous pouvez approfondir le sujet :

• Ressources téléchargeables, directement sur ClientauCoeur :
  

1. Live Chat Market overview,
   
2. Criteria for a 3rd generation Chat solution,
   
3. 2011 Live Chat Support Software Review Product Comparison,

• Autres études que vous pouvez acheter chez Forrester Research :
  

1. The ROI Of Interactive Chat
   
2. Trends 2007 : eService is Customer Service
   
3. The real Cost of Provider's Customer Service

• Un livre blanc téléchargeable gratuitement sur le site iAdvize* :
  

1.  www.iadvize.com/livreblanc
   

• La liste des sites des éditeurs de solutions de Chat pour la Relation Client, pour se renseigner sur les logiciels et leur tarif :

1. LivePerson Chat Solution,
2. Talisma,
   
3. Velaro,
   
4. iAdvize,
   
5. Bold Chat,
   
6. WhosOn
   
7. Instant Service
8. etc.

• Pour lire les précédents articles :

1. Les solutions de Chat pour la Relation Client (partie 1 / 6)
2. Les solutions de Chat pour la Relation Client (partie 2 / 6)
3. iAdvize, une solution de Chat pour la Relation Client (partie 3 / 6)
4. Les solutions de Chat pour la Relation Client (partie 4 / 6)
5. Les solutions de Chat pour la Relation Client (partie 5 / 6)

Vous êtes les bienvenus pour des commentaires ou des suggestions…

* arrivé un peu tard : j'avais déjà terminé mon dossier. Je vous encourage à le lire, pour approfondir le sujet et avoir d'autres avis.

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Que l’on soit dans une démarche de Chat réactif (aider le client à mieux acheter par le biais d’une conversation en ligne) ou de Chat proactif (ciblage comportemental – choisir avec quels clients établir le contact pour une conversation sur la base de critères le concernant), il est impératif de bien évaluer les objectifs et les besoins fonctionnels afin de choisir l’outil le plus approprié. Voici une liste non exhaustive de quelques fonctionnalités phares d’un logiciel de Chat, suivies d’autres critères, tout aussi importants.

Les fonctionnalités d’un logiciel de Chat :

• Logiciel Client de Chat : c’est l’interface que le client utilise pour accéder aux fonctionnalités de Chat du site qu’il est en train de visiter.

• Console de Chat pour l’Opérateur : c’est l’interface que le propriétaire du site utilise pour agir avec un client et accéder à tous les services offerts par la plateforme de Chat.

• Appel sur Demande (ou Click-to-Call): c’est la capacité de permettre une conversation par téléphone, à la demande du client, déclenchée à partir de la console de Chat de l’opérateur.

• Contrôle des Visiteurs : c’est la possibilité d’identifier et observer le parcours client dans le site ou la boutique en ligne à partir de la console de Chat.

• Co-navigation : c’est la possibilité à la fois pour le client et l’opérateur de pouvoir voir le même écran en même temps mais permettre aussi, à l’opérateur, de montrer ou inciter le client à visiter ou regarder une page, un site, un document… simultanément.

• Sécurité : c’est la possibilité proposée par l’éditeur de protéger les données personnelles du client (internaute du site) ainsi que des contenus de la session de Chat.

• Rapports : C’est la mise à disposition par l’éditeur d’une bibliothèque de rapports ou de modèles de rapports.

• Messages pré-enregistrés : c’est la mise à disposition de messages pré-écrits qui peuvent être utilisés durant une session de Chat pour augmenter la productivité de l’opérateur et la satisfaction du client.

• Statistiques : c’est la possibilité d’accéder et d’utiliser de l’information récoltée sur le site afin d’avoir une meilleure évaluation de son efficacité.

• Re-routage vers un opérateur ou un service : c’est re-router des sessions de Chat vers des personnes ayant des domaines d’expertise particuliers.

• Suivi des résultats de conversion : c’est la possibilité d’analyser les interactions de Chat. Dans quelle mesure contribuent t-elles à la rétention et satisfaction des clients.

• Gestion des Emails : c’est la possibilité d’assurer le suivi d’un client, grâce à un email de remerciement en fin de session de Chat.

• Base de connaissances : c’est un outil qui sert de référentiel de sujets & termes servant à aider les clients en self-service afin de s’affranchir de l’aide des opérateurs.

• Agent de ciblage comportemental : c’est la capacité du logiciel de traquer les comportements des internautes sur le site et d’agir intelligemment sur la base des informations récoltées afin d’initier des actions spécifiques. (Voir article sur iAdvize)

Autres facteurs de sélection d’un logiciel de Chat :

• La possibilité de personnaliser certaines fonctionnalités.

• L’idéal serait un logiciel qui ne fixe pas de limite en nombre d’utilisateurs ou de transactions.

• Le taux de disponibilité se doit d’avoisiner les 99,99 % ou être compris entre 99,90 % et 99,99 %, vus les enjeux, de qualité de service client et de satisfaction des clients, rattachés à ce type de logiciels.

• La politique tarifaire : il ne devrait pas y avoir de coûts cachés. Elle doit être simple pour calculer le ROI (voir article précédent). Elle doit pouvoir s’adapter aux différents profils d’utilisateurs et de marchés. Dans la réalité, les prix sont déterminés par l’éditeur sur la base de leurs coûts, de leurs objectifs de rentabilité et de leur stratégie de positionnement prix. Beaucoup proposent un forfait mensuel. Comptez entre 4€ et 70€ par mois, selon les éditeurs. Les tarifs sont peu élevés, ce qui coûte ce sont les frais d’intégration, de déploiement et de personnel. Mais d’après Forrester, le ROI (retour sur investissement) en vaut le coup : entre 15 % pour un Chat réactif et 105 % pour un Chat proactif, en B2C. (pour en savoir plus, lire l’article précédent).

• Autre critère à prendre en compte : c’est la capacité du logiciel de Chat à s’intégrer à d’autres applications, notamment CRM et call-center mais aussi Ecommerce.

• Enfin, dans votre choix d’application de Chat, n’oubliez pas que certains éditeurs proposent une offre volontairement dédiée aux grands comptes alors que d’autres ont une offre plus formatée pour les petites & moyennes entreprises ou indifféremment.

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Les Bonnes Pratiques en matière de Chat pour la relation client :

Intégration avec le CRM : Les solutions de Chat ont tout intérêt à s’intégrer aux applications existantes pour être efficaces. Les identifiants et autres logins sont reliés aux outils CRM afin d’ouvrir des informations concernant le client pour que l’opérateur du Chat puisse se préparer à lui répondre au mieux :

• historique des contacts,
  
• produits en sa possession ou achetés récemment,
  
• les remises auxquelles il a droit,
  
• etc.
  

Ciblage comportemental : comme on a pu le voir avec iAdvize, c’est la possibilité d’inviter ou de cibler des clients ou prospects en se basant sur le taux de clics ou parcours client, le temps passé sur certaines applications du site, le montant du panier moyen des transactions, la localisation géographique, etc. C'est ce que l'on appelle le Chat proactif, par opposition au Chat réactif, qui n'inclut pas le ciblage comportemental.

Ces éléments (statistiques de connexion et de transaction) permettent d’affiner avec le temps sa segmentation, afin de décider avec quels types de clients interagir : les indécis et qui sont bien avancés dans leur cycle d’achat, les plus rentables, les ambassadeurs ou les plus fidèles ?

Des call-centers aux contact centers : Les solutions de Chat peuvent être utilisées, comme on l’a vu dans les précédents articles, pour aider les clients dans leur cycle d’achat et / ou pour augmenter la qualité de service. Les call-centers et les solutions de Chat peuvent cohabiter ensemble : l’opérateur utilisant le Chat peut alléger la charge de travail du call-center ou service client. Mais une des bonnes pratiques actuelles est d’intégrer ces solutions de Chat au service client afin de transformer ces call-centers en contact center utilisant à la fois le téléphone et l’Internet (Chat, click-to-call et email). 

Jusqu’à présent, la majorité des entreprises avait une démarche de traiter chaque interaction à chaque point de contact avec le client de façon séparée, indépendante : le call-center, d’un côté, le Chat, de l’autre, sans oublier l’email et l’IVR (Interactive Voice Response – serveur vocal interactif). Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises ont compris la nécessité d’avoir une stratégie multicanal pour les interactions clients : ce qui les amène à fusionner le service client traditionnel avec les eServices.

Améliorer l’expérience-client : les solutions de Chat doivent être prises en compte dans la CEM (Customer Experience Management – Gestion de l’Expérience Client). Elles doivent servir  à la fois à remonter de la connaissance sur les clients afin de faciliter le travail des personnes responsables du programme Voix du Client en interne. Mais aussi refléter l’expérience de marque de l’entreprise, à travers les conversations, attitudes des opérateurs, qui seront formés en conséquence, à la Culture Client.

Mais pour pouvoir remonter ces informations et donc les partager avec le reste de l’entreprise, dans une démarche customer-centric (centrée-client) il faut une interface unique, accessible à tous les collaborateurs et consultable en langage naturel.

La mise à disposition d’une base de données d’informations produits, via des pages internes du site, des FAQ (foire aux questions), livres blancs (en B2B) ou tout autre forum d’aide, n’est pas suffisant pour aider le client. Ce qu’il faut, c’est utiliser le Chat pour créer de l’intimité avec le client : de véritables conversations qui permettent de l’aider réellement, avec une réponse sur mesure, permettant de le connaître encore un peu plus, à chaque interaction et permettant de l’engager, de l’impliquer, en créant ainsi de l’intimité avec la marque.

Toujours dans cette optique de qualité de l’expérience client, il est judicieux de proposer aux clients peu à l’aise avec les outils Internet, un numéro click-to-call afin de se rabattre sur un outil plus classique et plus rassurant pour eux.

Intégrer le Chat à la politique de réseaux sociaux de l'entreprise : Le Chat peut aussi être utilisé pour recruter de nouveaux membres ou animer une communauté de clients en sollicitant les contributions des clients que l’on juge experts ou potentiellement intéressés à partager, collaborer avec d’autres via un réseau social, un wiki, une communauté privée ou un simple forum mis à la disposition des clients par l’entreprise. 

Enfin, une dernière bonne pratique : le calcul du ROI (retour sur investissement). Comme tout investissement applicatif, le calcul du retour sur investissement s’impose. Cela passe par le calcul des bénéfices, des coûts et la prise en compte des risques.

• Les bénéfices peuvent s’évaluer sur le nombre de ventes et le chiffre d’affaires sauvés grâce au Chat, les ventes en upsell et cross-sell, les économies sur les coûts évités au call-center et enfin, concernant les nouveaux clients acquis grâce au Chat, les économies qui seront réalisées grâce à la non nécessité de les transformer à nouveau en client.
  
• Les principaux coûts :
  
  • Ceux concernant la planification et la conception de la solution : d’un point de vue Marketing, ventes, juridiques et conditions générales de vente.
    
  • L’implémentation de la solution : les licences logicielles ou matérielles ou les frais inhérents aux solutions en mode SaaS, les coûts de programmation lors de l’implémentation et de l’intégration aux autres applications.
  • D’un point de vue opérationnel : les coûts des licences utilisateurs pour les opérateurs de Chat, les frais récurrents de maintenance et de licence et les coûts de gestion et d’administration système.
    
  • D’un point de vue maintenance & modifications : l’amélioration en continu des procédures, base de données documentaire, programmes, statistiques de suivi et documents juridiques.
    
• Calculer le ROI inclut également d’évaluer les Risques comme dans toute politique de changement. Le taux d’acceptation de la part des clients et des collaborateurs doit être pris en compte comme un coefficient qui va tempérer les bénéfices évalués. Autres risques : les effets d’engluement et de dérapage du projet d’implémentation d’un Chat. Dérapage, d’un point de vue budget, si les équipes concernées ne se mettent pas d’accord sur les différentes politiques, avec des temps d’implémentation qui se rallongent ou par ex. des coûts de programmation et d’intégration avec d’autres applications client qui n’ont pas été anticipés, ou encore des frais de formation supplémentaires d’opérateurs, etc. Tout cela aboutissant à une situation d’engluement, c’est-à-dire d’immobilisme, qui coûte de l’argent.
• Un ROI qui en vaut le coup… coût ! : malgré les coûts, il très intéressant d'installer une solution de Chat sur son site Web, qu'il soit dédié au commerce ou à la relation client.
  

  D’après Forrester, le ROI serait de 15 % pour un Chat réactif et 105 % pour un Chat proactif, pour un profil d'entreprises avec une clientèle B2C (consommateurs).

Si vous aussi, vous souhaitez partager des bonnes pratiques ou attirer mon attention sur une bonne pratique que j'aurais omis de signaler, n'hésitez-pas à vous exprimer grâce à la publication de commentaires.

Article 5 / 6 à suivre…

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• Le visiteur n’est plus anonyme et invisible,
  
• Il est souvent agréablement surpris de pouvoir être guidé et conseillé sur le site lorsqu’il en a besoin,
  
• Il gagne du temps dans ses recherches,
  
• Etc. Voir articles précédents pour les bénéfices et l’intérêt des solutions de Chat pour la Relation Client.
  

En ce qui concerne iAdvize, solution développée par une entreprise nantaise, ses points forts sont :

Du point de vue de la conversation, on peut générer jusqu’à 3 discussions en même temps ; le 4^ème visiteur n’aura pas accès à la barre de dialogue. Un catalogue de réponses pré-enregistrées permet de gagner du temps lors d’une discussion avec un internaute. Elles sont accessibles automatiquement via le menu des réponses ou en tapant un simple mot de la phrase et la réponse apparaît. D’autres paramètres peuvent être enregistrés : par ex. prévoir quelle attitude avoir en cas d’indisponibilité de l’opérateur afin de ne pas frustrer le visiteur qui ferait appel à un opérateur absent.

D’un point de vue orientation du client : l’opérateur peut orienter le client vers la page, le lien qui répondra à ses besoins, le lien restant visible durant la conversation. Il peut consulter en temps réel les informations concernant le client afin de mieux l’orienter et mieux lui répondre. L’opérateur peut aussi rediriger le client vers un collaborateur expert qui pourra le renseigner sur des questions pointues.

Le ciblage comportemental qui permet de proposer de l’aide aux visiteurs les plus qualifiés ou rentables et au bon moment du cycle de vente, est une fonctionnalité très intéressante qui permet de réduire les taux d’abandon des transactions. Par ex. on choisira de proposer la barre de dialogue aux clients ayant un panier moyen supérieur à 150 € ou présent sur le site depuis plus de 15 minutes ou ayant déjà effectué 3 visites sur le site, etc.

Le tableau de bord permet de suivre l’activité en cours, en temps réel : nombre de discussions, nombre d’opérateurs connectés sur le site, nombre de visiteurs, pages vues, le temps de présence par visiteur, l’évaluation de la satisfaction des visiteurs au regard de la conversation, etc.

L’opérateur peut remonter de l’insight client (information) et des problèmes rencontrés sur le site Web grâce à un historique des conversations disponible en ligne.

Idem pour les offres : des exemples de réductions ou de produits peuvent être suggérées à l’internaute permettant ainsi de favoriser sa prise de décision et / ou d’augmenter le panier moyen.

Le tableau de suivi permet de contrôler les discussions gérées, qui ont abouti à une vente et ce pour chaque opérateur ou commercial.

Enfin, l’outil est relativement simple à utiliser et à installer.

Pour en savoir plus : Les fonctionnalités de iAdvize en détail.

Et pour des exemples d'entreprises l'ayant utilisé : cliquez ici.

Article 4 / 6 à suivre… 

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Le CRM n’est pas centré-client car il se focalise sur les transactions, non sur les relations, comme il le prétend. Par ex. quand un client a acheté tel produit, combien de produits par canal, par vendeur, quel fut le montant des transactions, combien de pièces achetées, le client a t-il augmenté son panier moyen, depuis combien de temps est-il fidèle, quel est le pourcentage de ventes générées suite à la dernière campagne d’eMailing, etc. 

Le CRM est centré sur des informations qui ont une importance pour l’entreprise et donne un portrait robot de l’acheteur du produit ou service.  Il ne permet que très rarement de créer un lien émotionnel avec le client. Les autres besoins en dehors de ceux purement fonctionnels sont passés sous silence. Le feedback client n’est pas pris en compte. Certaines entreprises intègre une politique, soi-disant, multicanal, permettant ainsi d’intégrer au CRM des données de différents canaux de vente, mais ils n’intègrent pas celles liées à la marque, comme la publicité, les promotions et les événementiels.

Pour que le CRM soit centré sur les relations clients, il doit intégrer : une vision 360° du client, incluant l’expérience-client dans son intégralité[1] : les fonctionnalités & bénéfices produits & services, les transactions mais aussi tout ce qui apporte de la valeur durant le cycle de décision, d’achat et d’utilisation (d’où la notion de processus du client ou parcours ou scénario client, évoqué dans l’article « Pourquoi les études de satisfaction clients ne sont pas centrées-clients ? »)

Fin du dossier sur le Marketing centré-client.

Pour lire la 1^ère partie, ici et la 2^nde ici.

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En effet, la satisfaction est une attitude centrée sur la réalisation d’un objectif par un client qui compare les performances & qualités d’un produit ou service à ses attentes. C’est la fameuse comparaison entre qualité attendue / qualité délivrée / qualité perçue.

Or le schéma de satisfaction du client est basé purement sur un concept de performance en termes de fonctionnalités attendues du produit, donc encore une fois centré-produit.

Ce qui manque, ce sont les dimensions expérientielles de la consommation d’un produit ou service (que ce soit en B2C ou B2B), c’est à dire :

• ce que ressentent les clients avec un produit ou service,
  
• quelles associations émotionnelles ils vivent,
  
• comment le produit ou service leur permet d’être en relation avec d’autres personnes ou groupes de personnes.

Le paradigme de la satisfaction client est bâti sur l’équation « satisfaction = fidélité »[1].

Exemple, vous conduisez une voiture de la marque XY et l’on vous demande « Êtes-vous satisfait ? » puis « Quelle expérience avez-vous vécue ? » ; les réponses ne seront, bien entendu, pas les mêmes…

L’expérience est orientée sur les processus DU client et non les fonctionnalités du produit.

C’est-à-dire que ça va plus loin que de fournir des fonctionnalités produits performantes : une voiture qui roule, avec la climatisation et l’ABS… L’expérience inclut tout ce qui entoure cette consommation du produit ou service : l’atmosphère du magasin ou de la boutique en ligne, le personnel de service ou de vente, l’accueil, si vous vous avez craqué pour un achat non prévu, les sentiments que vous avez ressentis durant l’achat, etc.

Dans le cas de la voiture, c’est le bruit que fait la portière lorsque vous la fermez, la sensation du touché sur la banquette, si le vendeur a offert un gadget à votre fils de 4 ans, l’ambiance du magasin, du site Web, etc.

L’expérience nous force à nous focaliser sur des détails qui aboutissent à la satisfaction.

Et pour être centré-client, il faut, identifier, comprendre et gérer ces expériences (avant, pendant et après l’achat, sur tous les points de contact avec la clientèle et de façon transverse avec l’expérience de marque).

Et c’est ce focus sur l’expérience qui va différencier votre entreprise de la concurrence !

A suivre :

Pourquoi le CRM n’est pas centré-client ?

...

Certes, lorsque l’on décrit le Marketing traditionnel, il consiste à déterminer les besoins et attentes des clients cibles, se concentrant ainsi sur :

• l’intelligence client (insight – collecte de connaissances & d’informations sur les clients),
  
• la propagation de cette connaissance client à travers l’entreprise,
  
• la prise en compte de ces informations collectées pour le développement des produits et / ou services, dans le but de satisfaire les clients.
  

Cela paraît, en apparence une démarche centrée-client et pourtant ça ne l’est pas !

Car le Marketing traditionnel est orienté sur le produit, l’opérationnel, la logistique et la transaction et non sur le client.

En effet :

• Les concepts, les outils et démarches marketing sont généralement étroitement centrés sur les fonctionnalités & bénéfices des produits & services, oubliant, notamment, les qualités en lien avec l’imaginaire et l’image qu’un produit véhicule.
  
• Le marché et la concurrence sont définis sur la base de similarités de fonctionnalités & bénéfices produits. Ce qui signifie que la vision d’un marché et d’une concurrence basée sur la consommation et les situations d’usage, notamment, ne sont pas, généralement, prises en compte.
  
• Les clients sont considérés uniquement comme des acheteurs rationnels alors qu’ils font souvent l’objet d’achats d’impulsion mais aussi d’émotions et d’intuitions.
  
• Les études de marché sont souvent purement analytiques, en face-à-face, ou par écrit et faisant très rarement appel aux études in vivo -  sur le terrain, c’est-à-dire, en environnement naturel du client.
  
• La stratégie marketing est souvent basée sur la différenciation, qui est un concept très souvent centré-produit. La différenciation n’est pas toujours pertinente ou appropriée aux problématiques des clients.
  
• Le Marketing Mix (produit, prix, promotion, distribution) se limite bien souvent à une liste de to-do centrés produit. Le client est absent du Marketing Mix !
  

A suivre :

1- Pourquoi les études de satisfaction clients ne sont pas centrées-clients ?

2- Pourquoi le CRM n’est pas centré-client ?

...

Un indicateur à suivre : l’amélioration des résultats de l’entreprise. Le Porte-Parole Client devra démontrer la corrélation entre « Expérience Client » et Fidélité Client pour convaincre. Il devra mettre en lumière, par le feed-back sur l’amélioration de l’expérience client, l’impact sur la fidélité des clients, leur attachement à la marque et leur propension à recommander la marque ou les produits.

Par ces résultats se renforce une culture « Centrée Client » au sein de l’entreprise. Pour que cette culture perdure, le Porte-Parole Client devra permettre l’expression de l’empathie « naturelle » des collaborateurs pour les clients. L’empathie nécessaire à la culture « Centrée Client » se développe en :

• mettant en oeuvre des programmes de « team building » dont le client est partie prenante ;
• identifiant des leaders, parmi les executives, prêts à être les ambassadeurs des Clients dans l’entreprise ;
• faisant l’expérience du front-office et du face-à-face client – être à l’écoute du client ;
• créant des opportunités pour les collaborateurs de vivre de véritables expériences clients, c’est-à-dire en se mettant à leur place, pour en prendre la pleine mesure.

Enfin, les actions et résultats du programme « Centré Client » devront être visibles. Le Porte-Parole Client devra communiquer sur la connaissance client, les résultats obtenus, récompenser les champions de ces initiatives. Communiquer en interne via intranet, newsletter, événementiels ou grande messe annuelle est incontournable pour réussir sa campagne d’évangélisation – pour ancrer la mutation génétique dans le temps et faire de toute l’entreprise une caisse de résonnance aux attentes des clients.

Pour que la mutation réussisse, il est important de garantir la centralité, la visibilité du poste de Porte-Parole Client. Idéalement, c’est un vice-président. Il peut aussi être impliqué dans d’autres services (Marketing, Ventes, etc.). C’est assurément un poste transverse qui nécessite de travailler en collaboration avec les services suivants :

• Comptabilité client, pour fiabiliser les indicateurs financiers ;
• Support ou SAV, pour identifier et mesurer les réclamations des clients ;
• La DRH, pour la communication en interne et la formation ;
• La DSI, pour l’intégration du CRM, du help-desk, des réseaux sociaux et du décisionnel ;
• Le Marketing et la R&D, pour la stratégie et l’amélioration des produits ;
• Le Commercial, pour la remontée d’informations terrain sur les clients et la transmission d’informations et de communications en direction des clients ;
• La production et la Supply-Chain, pour l’incorporation de la donnée « Client » dans les processus de fabrication et de distribution.

Le Porte-Parole Client aura pour leadership la mise en place d’une infrastructure de données clients unifiée et « Centrée Client » — un référentiel qui donne une vision à 360° du client. Il devra démontrer qu’une équipe transverse mais néanmoins centralisée peut capitaliser sur une telle vision à 360° et contribuer à augmenter l’efficacité des opérations Marketing. Il devra également prouver que les techniques Marketing centrées sur les mesures de l’amélioration de l’expérience client permettent d’augmenter la performance de l’entreprise, c’est-à-dire la rentabilité et fidélité clients. Il utilisera pour cela des tableaux de bord simples, lisibles de tout le monde et évolutifs pour communiquer et convaincre l’ensemble des parties prenantes.

Enfin, en bon collaborateur « Centré Client », le Porte-Parole Client doit avoir comme obsession quotidienne d’identifier les insatisfactions, attentes, besoins, préférences, avis, recommandations, perceptions  des clients, et d’œuvrer à ce que l’entreprise y réponde. Pour le bien de tous.

...

Les solutions de Chat sont importantes pour la GRC (Gestion de la Relation Client) car elles impactent, à la fois :

L’acquisition de nouveaux clients : l’opérateur engage la conversation en fonction de la situation du client pour lui éviter un abandon de son panier. Pour cela, elle consulte une page sur le logiciel qui lui indique en temps réel des informations sur le client (sa propension à acheter, la rentabilité client, le nombre de fois où il a consulté la base de données produits ou FAQ, etc. – données disponibles suite à l’identification du client).

L’importance de ces outils se vérifie par les diverses études réalisées sur le sujet :

• 30 % des visiteurs qui dialoguent ont un panier moyen de 30 % supérieur à la moyenne constatée (d’après l’étude Forrester, North American Technographics Customer Experience Online Survey, Q4 2009),
  
• 44 % des visiteurs sur un site Web déclarent qu’être assisté en direct pendant un achat est la fonctionnalité la plus importante (Forrester – 2010),
  
• 85 % des visiteurs se déclarant, de satisfaits à très satisfaits, des solutions de Chat (selon Bearing Point – AFRC).
  

La qualité de service : dans ce schéma, l’entreprise anticipe les questions concernant la disponibilité des articles, les prix, des questions plus techniques orientées produit, etc. Elle aide le client ou prospect à les trouver en identifiant son besoin.

Ces solutions de Chat en ligne sont d’autant plus importantes que les entreprises dépensent – mondialement – des milliards d’euros annuellement pour établir et maintenir une présence sur le Web. Et pourtant, beaucoup de prospects abandonnent leur transaction en cours d’achat pour des raisons diverses, dont notamment, pour manque d’informations sur les produits & services. D’après une étude de Forrester – North American Technographics Customer Experience Online Survey, Q4 2009 – 57 % des visiteurs sont prêts à abandonner leurs achats, s’ils ne trouvent pas la réponse à leur question sur le site Web.

Une réponse aux attentes des Clients : D’après une autre de leurs études (1964 internautes interviewés – Q4 2007, toujours sur l’Amérique du Nord), les solutions de Chat sont importantes car elles répondent à un certain nombre de besoins des clients. Voici les réponses données en pourcentage des interviewés, lors de cette étude, à la question « Qu’est ce que vous aimez lorsque vous utilisez les solutions de Chat ? » :

• 24 % : La possibilité de parler à quelqu’un immédiatement,
  
• 16 % : L’information que j’ai eu du commercial / opérateur était personnalisée à ma situation,
  
• 13 % : Je n’ai pas trouvé le Chat très utile ou efficace,
  
• 13 % : J’avais une question simple, ça aurait été une perte de temps de téléphoner,
  
• 9 % : Cela m’a permis d’éviter d’effectuer plus vite ma recherche produit,
  
• 8 % : Cela m’a permis d’éviter de monopoliser ma ligne téléphonique pour obtenir des réponses,
  
• 7 % : Je préfère obtenir une réponse de façon anonyme avant de parler à quelqu’un,
  
• 7 % : Que l’on me présente une fenêtre (pop-up) qui s’affiche pour engager la conversation par une session de Chat.
  

Ces solutions sont donc importantes car elles aident à la vente et elles permettent en améliorant l’expérience client d’augmenter la qualité de service.

Article 3 / 6 à suivre… 

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Pourtant, la plupart des entreprises ont des difficultés sur ce nouveau terrain et Gartner prévoit que 70 % des projets sur les réseaux sociaux vont échouer. La raison ? Un manque de stratégie et de feuille de route claire. Personnellement, je rajouterai que les entreprises n’ont pas assez le sens du client : la voix du client n'est pas entendue en interne, car elles sont trop centrées sur leurs produits ou métier.

Pour éviter les obstacles à la mise en place d’une politique centrée client, il serait judicieux de se donner les moyens d’avoir un Customer Advocacy Director, le Porte-Parole des Clients en interne. Il sera en interne la « Voix du Client » avec pour objectif de monter une stratégie permettant de mettre en place les moyens de satisfaire les besoins explicites et implicites des clients et donc parfaire leur « Expérience Client ».

Un programme « Voix du Client » va permettre d’acquérir une connaissance précise sur les clients :

• en surveillant la réputation (produit et marque) de l’entreprise et la perception des clients en ce qui concerne le niveau de qualité de service ;
• en identifiant les attentes et les tendances via les différents canaux utilisées par les clients (Web, e-mail, téléphone, etc.)  — donc pas uniquement sur les réseaux sociaux ;
• en approfondissant la connaissance client en capitalisant sur les éléments de proximité avec eux (commerciaux sur le terrain, quotidien du front-office, etc.) ;
• en développant une image grand-angle des besoins clients afin de les incorporer dans le cycle de vie des produits et services.

Le Porte-Parole Client devra :

• s’assurer que le service commercial, le Support, le SAV, le Marketing, la DSI ont les moyens de récolter et mesurer cette connaissance client ;
• se charger d’interpréter avec les équipes concernées les fruits de cette connaissance et d’en communiquer les résultats aux executives ;
• réunir les parties prenantes pour réfléchir avec elles sur les différents scénarios clients et sur les moyens de les réaliser – avec la conduite du changement nécessaire pour leur mise en œuvre ;
•  vérifier la mise en route des changements dans les processus de l’entreprise, l’appropriation de la culture orientée Client par les équipes concernées et de mesurer les résultats là où ils sont attendus.

Pour réussir cette mission de prise en compte du client dans les processus de l’entreprise, le Porte-Parole Client devra « évangéliser » en interne, être la « Voix du Client » et le prophète de la Qualité de l’Expérience Client. Cette évangélisation va consister à administrer aux différents départements de l’entreprise des doses croissantes de culture « centrée client » ; ceci nécessite de :

• former les collaborateurs et développer une culture « centrée client » ;
• entretenir cette culture en communiquant, encore et encore, auprès des collaborateurs ;
• impliquer les collaborateurs dans la définition des facteurs-clés de l’expérience client à améliorer ;
• faire toucher la réalité qui lie l’amélioration de l’expérience client et celle des résultats de l’entreprise.

En associant ces actions aux valeurs de la marque ! En effet, le Porte-Parole Client a tout intérêt à comprendre et identifier ce qui constitue l’ADN, les fondements de l’entreprise et de s’en servir de levier. A chaque culture d’entreprise, le Porte-Parole Client devra adapter son approche pour convaincre et réussir la greffe – sans se confronter à un rejet !

Fin de l'article à suivre…

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Les solutions de Chat, une des technologies au service de la relation client, ont attiré mon attention, car elles permettant de garder le contact avec le client à différents niveaux de son cycle de vie et donc de permettre d’accroître leur expérience client et surtout de contribuer à conclure la vente.

Je me suis intéressée à certaines solutions de chat ou messagerie instantanée, uniquement dédiée à la relation client, mettant de côté celles dédiées aux conversations internes d’une entreprise, ou celles permettant de faire des réunions par caméra interposée.

Mon attention s’est portée tout particulièrement sur celles hébergées, disponibles en mode SaaS (Software as a Service) fonctionnant en « one-to-one » ou en « one-to-few » laissant de côté les Openfire de Jive, Lotus Sametime d’IBM et Jabber MomentIM pour les gros et les « one-to-many » et « many-to-many » Doodle, Twitter, Yahoo ! Messenger, Microsoft Live Messenger, GoToMeeting et autre Adobe Connect…

Voici quelques acteurs que j’ai identifiés, lors de mes recherches, mais il y en reste certainement beaucoup d’autres : LivePerson Chat Solution, Talisma, Velaro, iAdvize, Bold Chat, WhosOn et Instant Service.

1- Quel intérêt d'utiliser des outils de Chat ?

• Raccourcir les processus de vente :
  
  • Créer des expériences clients positives permettant de stimuler le prospect à travers le cycle de vente,
    
  • Résoudre les objections & frustrations clients immédiatement.
    
• Réduire les coûts d’un call-center :
  
  • Réduire les coûts moyens des interactions clients,
    
  • Montrer aux clients où trouver l’information dont ils ont besoin et éviter potentiellement des futurs appels.
    
• Conclure une vente :
  
  • Récupérer les clients avant qu’ils n’abandonnent leur transaction,
    
  • Assister les clients dans le remplissage du bon de commande.
    
• Augmenter le panier moyen :
  
  • Créer des opportunités d’up-sell et cross-sell,
    
  • Permettre la vente convaincante.
    
• Améliorer votre image :
  
  • En évitant  les abandons en cours d’achat des clients. Il faut savoir que 85 % des visiteurs abandonnent leur panier en cours d’achat (source Benchmark Group – 2010).
•  D’après l’étude de Forrester de 08 / 2007 – Financial Shoppers Abandon Online Product Application Report – portant sur 568 interviewés :  
  • 38 % des abandons d’achat en eCommerce arrivent dès la 1^ère page,
    
  • 46 % au milieu de la transaction,
    
  • 16 % avant de soumettre.
    
  • 10 % des entreprises sont aujourd’hui équipées et 45 % prévoient de l’être prochainement selon Benchmark Group / CCA International / Fevad 2010.
    
  • Les outils de Chat permettent en donnant une bonne image de l’entreprise, de favoriser la recommandation car un client satisfait en parle à 5 autres quant un client mécontent en parle à 10 autres (Ben McConnell & Jackie Huba – Creating Customer Evangelists).

Article 2 / 6 à suivre…

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Au total l'avis de 12 experts sur vision du CRM en 2011 :

• Thierry Spencer (Sens du Client),
• Philippe Nieuwbourg (Fidelead),
• Yann Gourvennec (Visionary Marketing),
• Stephanie Wailliez (Niouzeo),
• René Lefebure (Blog-CRM),
• Christian Barbaray (Init Marketing),
• Yan Claeyssen (Marketing Client),
• Grégoire Michel (Inficiences), 
• Lidia Boutaghane (Client au Coeur), 
• Pascal Lintingre (Mon Service Client), 
• Camille El Hage (Alliston),
• Bruno Florence (Pignon Sur Mail)

Le sujet : les tendances du CRM en 2011.

Je vous invite à le télécharger à l'adresse suivante : http://www.tendances-crm.com et à le partager avec d'autres professionnels.

1 webinar est prévu le 27 janvier à 21h pour approfondir le sujet en live ! Retenez cette date ! 

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Je propose un tableau comparatif non exhaustif de quelques applications que j'ai trouvées sur Internet. Attention, toutes les fonctionnalités ne sont pas renseignées, car les fiches produits n'étant pas toutes complètes et parce que cela était assez fastidieux, voire coûteux (nécessité de souscrire à un abonnement pour vérifier les fonctionnalités), le tableau est un peu incomplet.

Par ailleurs, j'ai volontairement omis certains éditeurs, car :

• je ne souhaitais pas de logiciels packagés, à acheter et à installer sur un serveur (MakeSurvey.net, Lime, etc.)
• certains étaient payants, sans offre gratuite (Interview!, SurveyGizmo, etc.)
• ou uniquement dédiés aux sondages en ligne (Micropoll, Zohopolls, 123votez, Flisti, Vorbeo, etc.)
• d'autres non disponibles en langue française

Quant à Google Document, je l'ai exclu car je ne le trouve vraiment pas sexy ! Il faut tout faire, « from scratch » ! J'ai abandonné mes recherches, le concernant, comme vous pourrez le voir dans le tableau comparatif. Mais vous pouvez si vous le souhaitez, remplir la colonne Google Document, si vous l'avez testé en détail et me soumettre vos remarques.

Voici la liste des 7 logiciels que j'ai étudiés :

1. PollDaddy
2. SurveyMonkey
3. Survs.com
4. SurveyMethods
5. eSurveyspro
6. Qualtrics
7. Wufoo

Pour ma part j'ai choisi Qualtrics pour l'un de mes clients, pour les raisons suivantes :

• Il répondait à la plupart des besoins en fonctionnalités que j'avais choisis comme prioritaires
• Il présentait une richesse de types de questions possibles (40 en version gratuite et 86 en version payante)
• 350 réponses sont autorisées en version gratuites
• On peut également faire jusqu'à 20 études ou en dupliquer certaines
• Il existe une bibliothèque d'enquêtes mais… en anglais
• On peut personnaliser son thème que l'on choisit parmi 16 thèmes possibles
• On peut exporter ses données vers une feuille de calcul
• Générer des rapports sur Powerpoint
• Avoir une version imprimable en pdf
• Créer et télécharger des graphiques personnalisés
• Et surveiller les résultats d'enquêtes en temps réel
• etc.

Vous pouvez télécharger le tableau comparatif ici.

Je vous invite à communiquer sur ce site d'autres logiciels que vous auriez testés ou à nous faire partager d'autres études ou comparatifs que vous avez réalisés ou découverts.

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Pourquoi choisir un logiciel de sondage et d'enquête en ligne ?

Les avantages :

L'avantage le plus évident est celui du coût. On économise sur les frais de supports papiers, des enquêteurs, de la saisie des données et de l'accès aux participants. On garde également la maîtrise des coûts car ils sont facilement identifiables et donc prévisibles. Par ailleurs, l’invitation des participants, la récolte de leurs réponses et leur tracking est simplifié grâce au couplage de l'eMail et des logiciels d'enquêtes et de sondages. On a la possibilité de garder un oeil en permanence sur l'évolution de l'enquête. Une fois en ligne, on peut encore économiser du temps en la dupliquant, si nécessaire. Les logiciels sont souvent simples d'utilisation, automatisés (bibliothèques) et ergonomiques.

Ils permettent un accès rapide, immédiat, partagé et transverse aux résultats. On peut traiter très rapidement l'information collectée. L'accès aux interviewés est aisé : une simple adresse email suffit. Or en général, en B2B, on possède le fichier d'adresses emails de ses clients et prospects et en B2C, on peut acheter des fichiers, si l'on a pas de CRM. On peut communiquer très facilement avec les répondants, sans l'intrusion d'un appel téléphonique, ni la contrainte d'ouverture d'un courrier papier. On peut relancer sa cible par un simple mail.

Les inconvénients :

Le taux de retours est équivalent à celui du courrier classique (20 à 50% selon les cas) mais largement inférieur à ceux des enquêtes en face-à-face et par téléphone dont les retours avoisinent les 50 à 80 %.

Selon, les solutions choisies, le traitement des résultats peut nécessiter une interface de traitement de données automatisée. Le répondant peut choisir de blacklister sur sa liste d'emails celui de l'expéditeur et bloquer donc l'enquête. Il faut varier les cibles, pour éviter le phénomène de lassitude. Ne pas insister, lors des relances pour ne pas passer pour un spammer. Tous les éditeurs ne fournissent pas les mêmes fonctionnalités de base : il est difficile de faire un choix. Sauf, à se faire programmer sur mesure une application selon ses désirs, on est souvent obligé d'effectuer une discrimination sur certains critères ou fonctionnalités, lorsque l'on effectue un choix d'applications hébergées.

Quels sont vos objectifs et buts ?

Souhaitez-vous un outil qui permette de faire à la fois de l’enquête et du sondage ? Est-ce, one shot ou répétitif ? Combien de fois dans l'année ? Quel panel ? En centaines ou plusieurs milliers de répondants ? Est-ce une étude personnalisée ou anonyme ? Souhaitez-vous personnaliser l'apparence et la charte graphique de l'outil ? Avez-vous besoin de filtres spécifiques ?

Considérations pratiques & budgétaires

Le choix de ma liste d'éditeurs était motivée par le fait qu'ils proposent tous une offre gratuite et 1, voire 2 ou 3 niveaux de forfaits payants : sous forme d'abonnements mensuels, annuels et plus rarement one shot. Certains indiquent sur leurs fiches produits, les frais à l'unité, lors du dépassement du nombre de réponses. L'aspect budgétaire va fortement influencé le choix de l'outil, d'autant qu'il est le corolaire des fonctionnalités et des services proposés.

Les services proposés :

Les éditeurs que j'ai sélectionnés proposent tous différents forfaits à différents prix, correspondant à un package de services et fonctionnalités.

Les différents forfaits proposent souvent, pour aider à effectuer son choix, les critères suivants, basés sur le nombre :

• d’études autorisées
• de sondages autorisés
• de questions autorisées
• de réponses autorisées
• de langues étrangères prises en charge
• de types de questions
• d’utilisateurs par compte

Les fonctionnalités à envisager

Pour bien choisir son application hébergée, il faut d'abord se demander quelles sont les fonctionnalités dont on a besoin. Pour cela, je vous propose une liste, non exhaustive de fonctionnalités dont j'ai eu besoin ou envisagée pour mes clients.

• Création de l’enquête ou sondage
• Duplication d’études / sondages / questions / pages
• Barre de progression des sondages
• Finir le sondage à une date spécifique
• Finir le sondage après x réponses
• Collecte des réponses par lien Web
• Collecte des réponses par courrier électronique
• Chronomètre
• Attribution automatique d'un chiffre aux pages/questions
• Options de réponses
• Validation des réponses et obligation de répondre aux questions
• Réponses uniques
• Réponses multiples
• Impossibilité de changer les réponses précédentes
• Apparence
• Bibliothèque de modèles de sondages / études
• Ajout d'un logo personnalisé
• Nombre de Thèmes visuels
• Customisation de thèmes
• Rapport & Analyse
• Export de données
• Résultats en temps réel
• Rapports imprimables
• Rapports multiples personnalisés
• Filtre et recoupement de réponses à l'aide de critères personnalisés
• Téléchargement des réponses sur feuille de calcul
• Création et téléchargement de graphiques personnalisés
• Générer des rapports sur Powerpoint
• Version PDF imprimable
• Déploiement & Partage
• Lettre d’invitation par mail
• Nombre d’invitations à partir du site
• Créer & gérer des listes d’eMails
• Possibilité de filtrer les contacts
• Envoi de relance
• Relance automatique
• Lettre de notification préalable
• Lettre d’invitation personnalisée via le site
• Redirection personnalisée à la fin du sondage
• Page de remerciements personnalisée
• Génération de fenêtres contextuelles d'invitation sur les sites Web ou lien
• Partage des réponses

Suite & fin de l'article : semaine prochaine…

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