Alors comment nos entreprises interviewées tiennent-elles compte de ces informations, avis & réclamations récoltées à travers leurs différents outils d’écoute ? Sont-elles suffisamment agiles pour adapter leur process et leurs ressources humaines aux attentes des clients et aux challenges du marché ? Le client Roi, d’aujourd’hui, n’est-il pas trop exigeant ?

D’un point de vue communication et relais de l’information Client en interne (pour une meilleure prise en compte des attentes des clients).

Voici ce que certaines entreprises m’ont confié :

• Chez Bank'Assur, la hotline communique sur les motifs d’appels mais n’effectue pas de reporting et il n’y a pas de liaison avec le Marketing.

• Chez Groupe Hervé on communique en interne le résultat des études de satisfaction directement au conseillé client pour qu’il  puisse juger la qualité de ses prestations.  
  

  
  

  Chez Groupe Hervé, la recommandation fonctionne bien : lorsqu’un client est satisfait, il lui est recommandé de s’adresser à une autre société du groupe, pour d’autres prestations ou produits. Par ex. un client de Hervé Consultants, fait appel à l’entreprise pour des prestations en informatique et comme il existe un capital de confiance fort, le client lui demande conseil pour le choix d’un prestataire en électricité. Le chargé de clientèle va se démener pour trouver le bon prestataire pour son client, même si l’électricité n’est pas le métier d’Hervé Consultants.  

• Chez Club Med, le Marketing en amont informe le SRC pour anticiper sur les réclamations mais aussi les services communication / fidélisation / production. Il existe une population témoin : ce qu’ils appellent la zone blanche qui leur sert de référence. Ils communiquent, en interne, sur la rentabilité de l’offre et le feedback terrain, pour les remontées clients.

Excepté Bank'Assur (de par son statut de "fournisseur" de produits d'assurance auprès d'autres banques) dont le call center identifie uniquement les causes des réclamations clients et les communique en interne, toutes les entreprises interviewées déclarent les analyser :

• 6 sur 8 les utilisent comme insight pour leurs décisions Marketing,
• 5 sur 8 comme insight pour définir de nouvelles offres,
• 6 sur 8 affirment faire du traitement des réclamations clients une priorité et communiquer en interne sur leur importance.

On peut donc dire que d’un point de vue opérationnel, les entreprises interviewées optimisent leur SRC.

Qu’en est-il des avis émis sur les réseaux sociaux ?

Est-ce que nos entreprises rencontrées tiennent compte de l’avis émis sur les réseaux sociaux, communautés ou forums ?

• 5 entreprises sur 8 tiennent compte des avis émis sur les réseaux sociaux,
• 3 sur 8 avouent ne pas en tenir compte, certaines admettent qu’elles ne savent pas toujours quoi faire de tout ce brouhaha récolté sur le Web (informations parfois exponentielles et très souvent hyper fragmentées).
  

• Groupe Hervé, en attendant de définir une stratégie de réseaux sociaux, ils font de la veille, et surveillent leur e-Réputation.

• Chez UCPA ils n’ont pas de système de tracking des avis & commentaires sur les forums et communautés en ligne mais le font manuellement.

• Chez Banques Populaires Atlantique, on estime que le retard dans l’investissement en termes d’écoute et d’échange dans les réseaux sociaux est certainement lié au domaine d'activité ainsi qu'à un problème générationnel.
  

Parle t-on le même langage dans l’entreprise ?

S’attacher à écouter les clients, prendre en compte ce qu’ils disent et communiquer en interne le fruit de cette écoute et les décisions qu’il serait souhaitable de prendre, nécessite de parler le même langage à travers l’entreprise. Je veux dire par là, qu’il est souhaitable que tout le monde soit d’accord pour définir de la même façon :

• ce qu’est un client fidèle, par exemple,
• les ratios et KPI à utiliser et à surveiller de façon quasi hebdomadaire ou mensuelle par le comité de direction,
• les données & informations à communiquer aux collaborateurs pour les inciter à avoir l’esprit centré client et les impliquer dans le devenir de l’entreprise.  

Voici les résultats des interviews :

• 5 sur 8 des entreprises rencontrées utilisent des données clients standardisées pour toute l’entreprise,
• 3 sur 8 ont une définition uniforme à travers l’entreprise de la fidélité client,
• 6 sur 8 ont une définition uniforme des KPI à utiliser à travers l’entreprise.

6^ème article à paraître prochainement : Notes d'interview concernant la prise en compte de l'Écoute Client dans les processus (2ème partie)

J’ai intégré dans mon questionnaire des questions sur le parcours clients, les moments de vérité du cycle de vie (et pas seulement de décision d’achat ou de consommation du produit) ainsi que des questions sur l’analyse de l’expérience client.

À ce niveau-là, les réponses deviennent plus évasives voire négatives, certains ne savent pas ce qu’est l’expérience client. En effet, 3 entreprises ont une vision de l’expérience client et du parcours clients avec le prisme de l’offre produit. Seules UCPA, Pierre & Vacances et le Club Med ont identifié le cycle de vie clients en vue de comprendre et définir l’expérience client. Elles ont affirmé avoir établi une cartographie des interactions clés ou moments de vérité avec les clients. L’UCPA et le Club Med associent à ces moments de vérité des indicateurs de performance permettant de surveiller les progrès réalisés d’un point de vue opérationnel. Dans une autre mesure, MMA souhaite piloter un peu plus le parcours client : pour le moment, ils le font avec les clients sinistrés, mais veulent l'étendre à d'autres moments-clés du cycle de vie d'un assuré.

L'Expérience Client en image :

Formidable outil d’écoute mais néanmoins pas suffisamment valorisé : le SRC (le Service Réclamation ou Relation Client)

On ne peut parler d’écoute client sans parler du Service Relation ou Réclamation Clients (SRC) ou SAV ou Support Client (pour l’informatique).

La satisfaction du client réclamant est mesurée par 1 entreprise sur 2, alors que leur fidélité l’est par 6 entreprises sur 8. Les entreprises interviewées n’étant quasiment pas utilisatrices du NPS (exception faite de Symantec et dans une certaine mesure de l’UCPA) le NPS des clients réclamants n’est, bien entendu, pas mesuré. Pour en savoir plus sur le NPS suivre ce lien.

Dommage qu’elles ne poussent pas plus loin l’analyse du fruit de leur travail, cela les aiderait à réunir les éléments nécessaires au calcul du ROI (Retour sur Investissement) de leur SRC.

D’ailleurs, aucune entreprise interviewée ne mesure le ROI de son SRC. Elle considère que c’est trop compliqué, voire pour certaines, elles ne se sont pas posées la question. A la question, considérez-vous, dans votre entreprise, le SRC comme un centre de profit ou de coût, seules 3 ont répondu que le SRC était considéré comme un centre de profit. Mais en précisant que c’est d’un point de vue qualitatif et non économique. Ces 3 mêmes ont avoué réfléchir sur la façon de calculer le ROI de leur SRC.

En ce qui concerne le SRC (Service Relation ou Réclamation Clients) seule la moitié des répondants ont affirmé qu’il est impliqué dans la stratégie de l’entreprise. Ce qui prouve que l’autre moitié ne considère pas la réclamation client comme un enjeu stratégique de différenciation sur le marché et de fidélisation de la clientèle. Lorsqu’on sait qu’on est en pleine crise mondiale, cela relève d’une gageure d’ignorer un tel levier !

Ce qui vient conforter ces dires sont les réponses données aux questions concernant le peu d’implication de la Direction dans la politique des Réclamations Clients, puisqu’elle n’a pas défini de politique claire en termes de réclamations clients, qui relève du seul pouvoir du responsable ou directeur fonctionnel.

À noter que chez Groupe Hervé, le chargé de clientèle se charge du SRC. Toutefois, il existe un animateur superviseur pour chaque société du groupe qui veille à ce que chaque chargé de clientèle ait bien répondu en temps et en heure aux réclamations clients. Pour cela, l’animateur consulte le logiciel où sont saisies les réclamations clients. Ces personnes (les animateurs) sont des responsables de la Qualité pour chaque territoire. Elles exercent un simple contrôle et n’ont pas de pouvoir hiérarchique, elles ne font qu’alerter la DG.

L’écoute via les réseaux et médias sociaux

Je ne pouvais pas, même faute de temps, éluder la question de l’utilisation de ces formidables outils d’écoute et d’interaction client que sont les réseaux et médias sociaux. 7 des 8 entreprises interrogées sont présentes sur les réseaux sociaux. 

Lorsque j’approfondis la question en leur demandant si elles ont une communauté de clients, seules 5 répondent oui, dont 4 avouent confier la gestion de cette communauté à un community manager.

Ce qui n’est pas mal, au regard de la jeunesse des outils (2004 lancement de Facebook, 2005 de YouTube, 2006 Twitter, quant aux forums de discussions, ils sont bien plus antérieurs aux réseaux sociaux). Il faut compter +/- 3 ans de décalage par rapport aux États Unis, pour les temps d’adoption en France.

Quels usages des réseaux et médias sociaux nos entreprises interviewées font-elles ?

• Bank'Assur y est présente pour gérer sa notoriété et ne l’utilise pas pour l’écoute ou l’interaction avec les clients.

• Pierre & Vacances les utilise pour de l’insight (besoins & idées clients identifiés comme exploitables par l’entreprise) et du feedback client concernant de nouveaux développements produits ou des offres spéciales. Ils invitent pour cela les clients à partager leurs avis sur Tripadvisor et sur Zoover : un lien sur le questionnaire les renvoie vers un formulaire pré-enregistré, pour faciliter leur contribution.

• Club Med gère plus de 115 000 fans sur Facebook. Ils animent une véritable communauté afin de remonter des feedbacks clients. Ils échangent également via Twitter et YouTube. Le Club Med a une véritable approche 360° des réseaux sociaux qu’ils considèrent comme un véritable canal de communication. Les opérateurs du SRC sont impliqués dans la gestion des feedbacks clients provenant des réseaux sociaux. Ils ont également mis en place un programme de gestion de clients ambassadeurs et d’influenceurs.

• Chez l'UCPA, le premier dispositif de « réseau social » a été mis en place en 2000. Au travers de son forum, ce sont plus de 443 000 membres actifs qui nourrissent les échanges. Organisation de co-voiturage, appréciations produits, sur des dispositifs de communication, de promotions, etc… C’est un véritable laboratoire d’expériences à partir duquel les équipes marketing et relation client mènent des observations. Les réseaux sociaux sont une évidence pour les clients UCPA, c’est générationnel. Les clients créent leur propre fan page pour partager leur expérience de vacances. L’UCPA développe sa stratégie sur les réseaux sociaux, Facebook, Twitter et autres plateformes collaboratives. L’UCPA a mis en place toute une stratégie de rayonnement sur Facebook consistant notamment à encourager l’ensemble des villages à créer leur propre Fanpage officielle chartée (en plus du profil officiel de la marque), de manière à entretenir le lien avec leurs communautés, leurs clients avant, pendant et après séjour. La communauté la plus active est celle du forum. Il  s’auto régule ou s’auto modère. L’UCPA a un projet de plateforme collaborative dont l’objectif est tourné vers la promesse conversationnelle et la stimulation des échanges entre collaborateurs. Pour le moment, ils se posent la question de l’engagement d’animation du dispositif. Ils sont en train de monter une stratégie.

• Pour son activité BtoB, Symantec a quelques communautés de clients utilisateurs de produits phares.
  

• MMA est à l'écoute des clients en utilisant des outils de veille et de surveillance de son eRéputation. Mais surtout, ils ont mis en place leur concept de 1er Réseau Social d'Assurance avec un forum MMA qui s'engage à répondre à toutes les questions qui y seront posées (agents, clients, collaborateurs du siège). Ils travaillent également sur un projet de Comités Consultatifs Clients (pour en savoir plus)
  

• Banques Populaires Atlantique n'a pas de communautés clients sur Internet pour le moment.
  

5^ème article à paraître prochainement : Notes d'interview concernant la prise en compte de l'Écoute Client dans les processus (1ère partie)

Les moyens d’écoute utilisés par les entreprises qui affirment avoir mis en place un programme VoC (Voix du Client) sont essentiellement les études de satisfaction qualitatives et quantitatives, l’analyse des verbatims des centres d‘appel ou service support & SAV, plus rarement l’entretien en face-à-face et l’usage du NPS (Net Promotor Score – propension à recommander un produit ou une marque).

Les études de satisfaction qualitatives & quantitatives :

• Chez MMA, ils ont des baromètres de satisfaction sur un échantillon qu'ils interrogent sur des thématiques correspondant à leurs attentes, suites aux résultats des échanges lors des groupes qualité. Ils mesurent la satisfaction et la compare avec d'autres assureurs sur 35 critères. Ils font la même chose sur des panels d'autres compagnies d'assurance pour une clientèle de particuliers et d'entreprises pour comparer. Ils ont intégré dans leur baromètre une question sur la recommandation. Ils effectuent également des enquêtes à plus grande échelle sur les sinistrés : ils évaluent leur satisfaction sur plusieurs critères par courrier. Lorsqu'un agent se retrouve face à un client, il a la possibilité de noter si le client est satisfait. Chez MMA, la satisfaction client sera au coeur des sujets prioritaires en 2012.

• Chez Bank'Assur la Relation Client concerne essentiellement le champ réglementaire et le SAV. Comme Bank'Assur apporte une expertise « produits » aux banques, elle a un centre d’appels qui permet aux clients d’avoir des informations concernant les contrats. Bank'Assur effectue des enquêtes de satisfaction pour évaluer des points d’amélioration. 14 chantiers ont été ouverts dernièrement suite à ces enquêtes. Puis des enquêtes de vérification d’amélioration de la satisfaction clients ont été effectuées à leur suite.

• Chez Pierre & Vacances / Centrer Parcs, un questionnaire en ligne est envoyé à plus de 1000 vacanciers de retour à la maison. Ces questionnaires comportent plus de 35 questions. Quand les réponses sont négatives : Pierre & Vacances demande les raisons. Le directeur Marketing de Pierre & Vacances pense que des clients tout simplement satisfaits ne suffit plus, qu'aujourd'hui, son équipe et lui-même souhaitent que leurs clients soient véritablement enchantés. Selon lui, il ne peut y avoir de fidélisation si la satisfaction n’excède pas les attentes. L’équipe Marketing travaille sur les moments clés ou moments de vérité (MoT – Moment Of Truth) avec les employés : ce qui fait que ça passe ou ça casse. L’équipe réalise aussi un questionnaire court concernant la propreté et le fonctionnement des équipements, pendant le séjour, pour pouvoir agir à temps et ne pas attendre que le client soit parti pour faire quelque chose. Ils envoient et traitent plus de 350 000 questionnaires / an. Le taux de retour est très élevé car le nombre d’envois l’est aussi.  Ils comparent avec les anciens questionnaires et font la relation entre les questionnaires des gens très mécontents et l’intention de revenir (« return intention »). Ils comparent le nombre de « killers » et « drivers », des items de mécontentement et de satisfaction : ces taux constituent une sorte de NPS pour eux. Ils évaluent le taux de clients plutôt mécontents ou plutôt contents ou très contents.

• Chez Symantec, ils réalisent des études quantitatives & qualitatives. Ils mesurent quantitativement avec 30 questions avec des réponses mesurant de 1 à 10 la satisfaction client et 1 question concerne la valeur du NPS (Net Promotor Score). Cette étude est envoyée tous les trimestres à un échantillon de clients pris au hasard de la base de clients. Ils segmentent les clients interrogés et les interroge par centaine. Ils mesurent qualitativement la satisfaction de ces 100 clients, à qui on a envoyé le questionnaire, 30 reçoivent le questionnaire avec des questions ouvertes, qui seront analysées et traitées. Ils ont monté une cellule d’analyse des feedbacks positifs et négatifs (« positifs et constructifs ») puis un rapport est envoyé aux 16 managers. 80% du score du NPS provient de la qualité du SRC (Service Relation Client).

• Le Club Med utilise un questionnaire comme indicateur de satisfaction envoyé tous les mois ainsi qu’une étude plus globale. 

• Chez Banques Populaires Atlantique, le CRM gère la pression commerciale, c’est-à-dire qu’il permet de définir des règles de fonctionnement pour rencontrer les clients. Les actions clients passent par cet outil de CRM : limitations (à x appels, mailing, etc.). Le service Marketing & CRM fait des enquêtes qualitatives. Leur outil : l’entretien. Le conseillé est au cœur de la Relation Client. Les autres outils sont du « plus » pour le conseillé. L’enquête de satisfaction inclut les clients et ceux qui ont quitté la banque. Le but : connaître les motivations & raisons. L’objectif : éviter l’attrition (taux de clients perdus d'une année sur l'autre).

• Au Groupe Hervé (sté interviewées : Hervé Thermique et Hervé Consultants), la culture du client, ils en connaissent « un brin », puisque cela fait plusieurs années que les collaborateurs sont embauchés, formés et responsabilisés à satisfaire et fidéliser les clients. Ils ont mis en place un programme de mesure de la satisfaction, d’analyse de cette mesure, de partage en interne de cette connaissance client et la mise en place d’actions suivies de la mesure du « delta » entre le perçu en interne et le ressenti clients.
  

  Chez Hervé, ils estiment qu’ils sont centrés clients plutôt qu’affaires. Les chargés de clientèle doivent évaluer les besoins non exprimés par les clients et leur proposer une prestation adéquate. La direction attend des chargés de clientèle qu’ils aient une démarche prospective vis-à-vis des clients.

• L’UCPA a une vue 360° du client qui se nourrit et s’enrichit de son dispositif de distribution multicanal : des réseaux Grands publics (dont call center, eCommerce, agences…) aux réseaux BtoB (France et International). Après chaque séjour effectué dans un village, les clients reçoivent automatiquement un questionnaire de satisfaction. Des questionnaires sont également administrés à chaud en cours de séjour. Les intentions de réachat sont objectivées et évaluées ainsi que l’intention de recommandation. L’équipe marketing utilise l’ensemble de ces informations, un baromètre de satisfaction mensuel, les bilans qualité et réalise des études ponctuelles & thématiques. Dans son plan Marketing Relationnel : elle analyse les leviers à activer pour satisfaire le client, en fonction de chaque moment clés ou moments de vérité [MoT]. Elle utilise également un panel de Clients Ambassadeurs.

4^ème article à paraître prochainement : Notes d'interview concernant l'Écoute Client (2ème partie)

Voici, ci-dessous, un tableau comparatif que j'ai réalisé à l'attention de ce Directeur Marketing Client. C'est donc une comparaison entre ces deux modes d'interaction & d'écoute clients, qui comme vous pourrez le voir, sont très différents.

Vous pouvez également lire mes 3 autres articles sur les Comités Consultatifs Clients ou Customer Advisory Board :

• A quoi sert un Comité Consultatif Client (Customer Advisory Board) ?
• Comment organiser un Comité Consultatif Client (Customer Advisory Board) ?
• Pourquoi faut-il coupler communauté en ligne et comités consultatifs clients ?

6 sur 8 entreprises interviewées ont déclaré voir un programme Voix du Client (VoC). Je rappel qu’un programme Voix du Client (VoC – Voice of the Customer) consiste à être à l’écoute des clients, à tenir compte des avis des clients au niveau stratégique et opérationnel et à instaurer une culture centrée client en interne. 

Les 6 ont assuré avoir mis en place un programme et des outils d’écoute client, affirmé analyser et prendre en compte les avis des clients et initier une culture du client au sein de leur entreprise. Les 2 entreprises ayant déclaré n’avoir pas mis en place un programme VoC sont Bank'Assur et MMA. Les difficultés rencontrées concernent tout autant leur système d’organisation que les mentalités en interne.

• Bank'Assur a un statut un peu particulier : elle appartient à un groupe qui lui-même appartient à une société-mère. Bank'Assur se positionne à la fois comme banquier et comme fournisseur de produits d’assurance aux banques du groupe, qui peuvent aussi vendre des produits de la concurrence. Bank'Assur est donc le producteur et la banque le distributeur de produits bancaires ou d’assurance. Chaque banque du groupe est autonome et garde jalousement son fichier clients. Cela n’est pas fait pour simplifier la collaboration inter banques en matière d’intelligence client. Ce manque de centralisation empêche toute action concertée, exception faite pour quelques actions de Marketing / Communication qui ont lieu au niveau national par la société-mère. La société-mère effectue le ciblage des actions de Marketing et le met à disposition sur l’intranet, aux banques du groupe qui peuvent l’utiliser si elles le souhaitent. Mais chaque banque peut réaliser sa propre campagne.

• Le cas de MMA est un peu différent : c’est un groupe d’assurance qui fonctionne avec un réseau d’agents généraux, qui eux aussi pourraient garder jalousement leur fichier clients, mais cela n'est pas le cas. Au siège, en ce qui concerne le département Marketing Client qui relève de la Direction Marketing Groupe, l’équipe a une volonté forte de donner la parole aux clients, ils sont en train de mettre en place un programme Voix du Client. 

Lorsque j’ai interrogé les personnes sur leur propre sentiment quant à leur centricité* client, j’obtiens 3 groupes de réponse.

La question exacte est : « Globalement, dans quelle mesure (de 1 la note la plus basse, à 10 la note la plus haute) estimez-vous être centré sur vos clients, c’est-à-dire, porter le fruit de votre attention (écoute) et de vos efforts quotidiens (prise en compte de cette écoute) sur vos clients ? »

Je me suis basée sur un type de réponse comme le NPS avec un système d’auto-notation de 1 à 10.

• 1 entreprise s’est attribuée la note de 3 sur 10,
• 3 la note de +/- 7 sur 10,
• chacune des 3 autres une note supérieure ou égale à 8 (c’est-à-dire, 10/10 pour le Groupe Hervé, 9/10 pour l’UCPA et 8/10 pour Pierre & Vacances)

Lorsque je les ai questionnées sur l’importance d’être centré client pour être plus compétitif, voici les réponses obtenues : 8 entreprises ont attribué une note de 10/10 !

Cela signifie que nos 8 sociétés sont totalement convaincues qu’être centré client permet d’être plus compétitif sur le marché.

L’une des difficultés majeures, mais néanmoins assez banale, que rencontrent beaucoup d'entreprises, c’est le peu de conviction de la direction générale de miser sur une politique client forte. En effet, bien souvent la Direction générale ne jure que par la rentabilité de la société qu’elle estime essentiellement basée sur la baisse des coûts, une politique de prix bas ou un politique d'expansion par rachat d'autres entreprises. La politique Client n'est pas jugée comme un élément particulièrement stratégique.

En ce qui concerne nos entreprises interviewées, la conviction est là, reste à vérifier qu’au quotidien, au niveau de l’opérationnel et de la culture du client en interne on est réellement centré client !…

3^ème article à paraître prochainement : Notes d'interview concernant l'Écoute Client (1ère partie)

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*Veuillez m’excusez pour ce barbarisme, mais le mot « orientation » client ne me satisfait pas : je le trouve bien trop faible en comparaison avec la « centricité » client ! En anglais marketing « customer orientation » et « customer centricity » ne signifie également pas la même chose. Évidemment, l’anglais étant une langue plus conceptuelle, cela passe mieux.

Comme spécifié en introduction, j’ai donc rencontré et échangé avec 8 entreprises, plutôt axées services qu’industries. Étant moi-même située en Bretagne, j’avais pourtant contacté quelques entreprises dans l’agro-alimentaire, fleuron de notre région, mais elles n’étaient pas intéressées par la thématique.

Bref, j’ai donc été reçue par des entreprises :

• plutôt parisiennes (situation du siège) et plutôt axées services et B2C : UCPA, Club Med, Pierre & Vacances. À noter que le secteur tourisme est très captif sur le sujet,
• Symantec et un groupe de la banque-assurance qui a souhaité resté anonyme et que je nommerai (nom inventé) pour plus de praticité "Bank'Assur", pour leur activité de service B2B,
• MMA et Banques Populaires Atlantique, avec une clientèle à la fois B2B et B2C, situées en région Pays de la Loire,
• seule exception, le Groupe Hervé pour l’industrie (bien qu’il ait aussi un pôle service – notamment SSII & agence de communication) également situées en région Pays de la Loire.

Mes interlocuteurs avaient plutôt des profils de Responsables CRM, Responsables Support / Relation Client, Directeur Marketing et/ou Marketing Client et deux dirigeants de filiales pour le Groupe Hervé.

Mon objectif était d’échanger sur le sujet du Marketing Centré Client : évaluer les acquis et les difficultés dans sa mise en œuvre d’un point de vue opérationnel et culturel dans l’entreprise.

Parce que :

• une entreprise a tout intérêt à être centrée sur ses clients pour être plus rentable et plus compétitive,
• il coûte nettement plus cher de prospecter que de fidéliser les clients, 
• les clients fidèles & satisfaits sont d'excellents prescripteurs ou ambassadeurs de nos produits, pour peu qu'on les identifie et qu'on leur donne les moyens de nous recommander.

Être centré sur ses clients signifie :

• écouter ses clients, avant, pendant et après la consommation du produit et/ou service (pendant tout le cycle de vie ou parcours du client et à tous les moments clés et sur tous les canaux de contact),

• mettre en place dans l'entreprise des outils permettant de les écouter, de récolter des avis, des commentaires, des besoins, des réclamations, des opinions, de la connaissance, 

• tenir compte de ces avis en adaptant ses process au sein de l'entreprise pour mieux les servir,

• être centré client interne, c'est-à-dire, salariés, collaborateurs : les écouter, les outiller, les former pour être à l'écoute des clients et faire que chaque jour ils viennent au travail en sachant ce pour quoi ils viennent : contribuer à satisfaire et fidéliser les clients.

J’ai élaboré un questionnaire autour des 4 thématiques suivantes :

• l’écoute client,
• la mise en place de ces outils d’écoute,
• l’analyse et la prise en compte des avis des clients et l'adaptation des process à ces feedbacks,
  
• et enfin, la culture en interne du client.

Il m’a servi de guide d’entretien. Nous l’avons, selon les cas, strictement respecté ou parfois librement et partiellement mis de côté (Bank'Assur & Groupe Hervé).

Le résultat fut 12 heures d’échanges intensifs et passionnants avec des personnes fortement impliquées dans la thématique Client et toutes désireuses de satisfaire et fidéliser les clients et d’améliorer leurs performances opérationnelles, quelque soit le degré de maturité de leur programme Voix du Client.

Des plus matures sur la question, comme UCPA, Pierre & Vacances et Club Med, aux plus ambitieux comme Symantec et MMA, en passant par le champion de la culture du client, comme le Groupe Hervé, bref tous m’ont apporté des témoignages riches, que je compte partager avec vous.

Je vous invite à laisser librement vos commentaires et témoignages à chaque article.

2^ème article à paraître prochainement : Notes d'interview concernant le programme Voix du Client

• l’écoute client,
  
• sa prise en compte dans les processus de l’entreprise
  
• la diffusion d’une culture du client en interne.
  

J’ai interviewé chacune des 8 entreprises visitées, durant 90 minutes. Malgré cela, pour des raisons de timing, j’ai dû, lors de la conception du questionnaire, élaguer beaucoup de thématiques, pourtant très intéressantes. Il faut dire que le sujet est passionnant et riche de potentiel.

Cette série d'articles a été réalisée sans prétention, ni représentativité, étant donnés sa non exhaustivité en termes de thématiques et la maigreur de l'échantillon.

Je vous propose donc, à travers un dossier de 8 articles, de partager avec vous le fruit de nos échanges. N’hésitez-pas à donner votre avis et à partager le fruit de vos expériences.

Voici les liens vers les 8 articles, qui seront mis à jour (cliquables) au fur et à mesure de leur publication sur ClientauCoeur.com.

1. Contexte de l’étude sur l’Écoute et la Culture Centrées Client
2. Notes d’interview concernant le programme Voix du Client
3. Notes d’interview concernant l’Écoute Client (1ère partie)
4. Notes d’interview concernant l’Écoute Client (2ème partie)
5. Notes d’interview concernant la prise en compte de l’Écoute Client dans les processus (1ère partie)
6. Notes d’interview concernant la prise en compte de l’Écoute Client dans les processus (2ème partie)
7. Notes d’interview concernant la Culture du Client en interne
8. Conclusion de l’Étude sur l’Écoute et la Culture du Client

Ci-dessous, illustration sur le nouveau modèle de domination commerciale par "l'Empowerment" du Client (en donnant du pouvoir aux clients) vs les anciens modèles de développement économique des entreprises américaines leaders sur leur marché :

Donc, 1er article à paraître prochainement : Le Contexte de l'Étude.

Dans mon activité de conseil et de formation, beaucoup d'entreprises que je rencontre sont obsédées par la conquête de nouveaux clients.

Des prospects ! Des prospects ! Encore des prospects, qu'il faut convertir en clients ! 

Et pourtant, les entreprises qui réussissent le mieux sont celles qui font tout pour garder leur client : les fidéliser en les satisfaisant, certes, mais pas seulement ! Cela n'est pas suffisant de satisfaire pour fidéliser, il faut "enchanter" vos clients. 

Et pourquoi irai-je fidéliser ? Je paie une force de vente pour des prunes ? 

Et non Monsieur le directeur ou chef des ventes, les clients fidèles valent de l'or, car :

1. C'est 5 fois plus efficaces de vendre à un client existant que de trouver un nouveau client,
   
2. La fidélisation client engendre de la rentabilité. On* estime que garder un client peut accroître les bénéfices de 25 à 80%
   
3. Les clients fidèles font des achats récurrents,
   
4. Les clients fidèles font des achats additionnels (cross-sell) sur plusieurs segments de produits ou services,  
   
5. Les clients fidèles donnent des références ou recommandations de prospects,
   
6. Les clients fidèles propagent du bouche-à-oreille positif et vous recommande, car ils peuvent parfois être de véritables ambassadeurs de votre marque ou produits,
   
7. Les clients fidèles sont immunisés contre le chant des sirènes de la concurrence, car ils peuvent être parfois de véritables partenaires,
   
8. Les clients fidèles nécessitent moins d'investissements marketing,
   
9. Les clients fidèles collaborent à l'amélioration des produits et services et participent au développement de produits & servies en cocréant ou co-innovant,
   
10. Les clients fidèles ont un impact positif & stimulant sur le capital humain et social de l'entreprise (comportement de confiance réciproque, de fierté pour l'entreprise ou la marque, de performance opérationnelle accrue, etc.)

Alors, un conseil apprenez à vos commerciaux à chérir vos clients fidèles ! Mais un client fidèle, c'est quoi au juste ? Comment définit-on la fidélité ? Avons-nous la même définition à la direction, au service marketing et chez les commerciaux ?

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* Marketing Management – Kotler, Pearson Education

Cet article est librement inspiré de How to innovate in Marketing –   Rawn Shah, Monique Reece et Michael Tasner