Bank of America s’est demandée en 2004 comment attirer de nouveaux clients, comment augmenter le nombre d’ouvertures de comptes. Tout est parti d’une étude de marché sur les femmes quadra avec enfants, confiée à une agence spécialisée. Durant 2 mois une équipe de R&D de Bank of America ainsi que des consultants externes ont observé des familles sur 3 grandes villes américaines : Baltimore, Atlanta et San Francisco. Le but était de découvrir comment amener ce segment de clients à ouvrir de nouveaux comptes chèques et compte d’épargne.

Pour cela, ils ont ont étudié 12 familles et interrogé des gens dans la rue. Ils ont observé les gens faire leurs comptes et payer leurs factures. Ils ont suivi les mères de famille pendant leurs courses, au restaurant et lors des dépôts d’argent aux GAB (Guichet Automatique de Banque).

Rapidement, deux grandes tendances se sont dégagées : les gens arrondissent au dollar supérieur leurs dépenses en faisant leurs compte pour une raison de facilité ou de commodité. La deuxième tendance c’est que les familles mono parentales (mère avec enfants à charge) n’ont pas la capacité d’épargner. Pour certaines, parce qu’elles n’ont pas assez d’argent pour d’autres parce qu’elle ne peuvent se réfréner d’acheter.

Partant de ces deux constats, 20 sessions de brainstorming ont eu lieu réunissant des chefs de produits, des experts financiers, des ingénieurs informatique et des experts en opérations bancaires. L’équipe a suggéré 80 idées de produits, puis les a réduit à 12 pour enfin n’en retenir qu’un. Ce concept consistait à proposer aux clients d’arrondir leurs transactions financières et de mettre la différence sur un compte d’épargne.

Un site Internet à la cartoon fut monté. Il montrait une femme achetant une tasse à café dans un magasin pour $1,50 et comment les 50 cents (l’arrondi à 2$) ont été is sur un compte d’épargne. Ils ont testé le concept du site Web à la cartoon auprès de 1 600 consommateurs. Les résultats furent au delà de leurs espérances. Ils obtinrent le feu vert de la direction et un nom lui fut donné. « Keep the Change » (Gardez la Monnaie) fut suggéré par une consommatrice lors d’un focus group.

3 fonctionnalités furent ajoutées au produit :

1. un résumé des transactions concernées par les arrondis,

2. un système évitant le transfert des arrondis en cas de compte limite en cash (afin d’éviter tout découvert)

3. un système de promotion permettant d’encourager les clients à épargner grâce à ce produit jusqu’à $250 par an.

Le produit était prêt à être lancé. Mais comment le vendre aux consommateurs ?

L’idée d’un matelas rouge géant montrant quelqu’un allant chercher de l’argent dessous fut lancée également lors d’un focus group. Ce concept fut associé à un événementiel médiatique à New York, Boston, Dallas, Los Angeles et Miami ainsi que le sponsoring de la National football League. Puis une campagne de publicité télévisuelle duant les jeux olympiques d’hiver. Le produit est toujours en promotion sur leur site et associé à une campagne d’achats de liens sur les moteurs de recherche.

 * Ce n’est pas nouveau, Keep the Change a été lancé il y a quelques années maintenant, mais si j’en parle c’est surtout pour la façon dont Bank of America a fait les choses : innover en consultant ses clients et en les intégrant dans ses décisions à chaque étape, du développement au lancement du produit.

Depuis ces 3 dernières années, l’usage d’Internet par les clients des banques a cru au détriment de la fréquentation des agences, selon une étude de Forrester auprès de 2011 français adultes. Dans cette étude, Forrester signifie par « utilisateur de la banque en ligne » ceux qui utilisent Internet pour consulter leur compte, faire des virements et payer des factures.

L’étude révèle aussi que :

Les Français ont rapidement adopté la banque en ligne passant d’un taux d’adoption de 15 % en 2001 à 37 % en 2008. En parallèle, le taux d’adoption du distributeur automatique de billets (DAB) est passé de 66% en 2001 à 77 % en 2008. Après une phase de stagnation de 2001 à 2006, la fréquentation de l’agence bancaire a décliné. Il en est de même pour l’usage de la banque par téléphone.

Forrester estime que le nombre des utilisateurs de la banque en ligne devraient croître de plus de 29,5 % entre 2008 et 2013. Cela est dû à l’augmentation de la confiance des utilisateurs dans l’outil Internet et au fait que les banques françaises ne déploient pas tous leurs efforts pour convaincre leurs clients à utiliser Internet. Elles pourraient également faire des efforts en réduisant les prix de leur service en ligne. En effet, c’est une spécificité franco-française ! Certaines banques les appliquent alors qu’aucune banque européenne ne le fait.

Les Français préfèrent l’Internet à l’agence : c’est incontestable. 37 % des Français utilisent la banque en ligne une ou plusieurs fois par mois. La banque « mobile » quand à elle n’attire que 3 % des adultes interrogés.

Les Français n’ont pas un usage multicanal de la gestion de leur argent : autrement dit, seuls 10% des Français utilisent à la fois Internet et l’agence. Alors que 25 % utilisent l’Internet seul et 20% visitent uniquement l’agence. 

Ceux qui n’adhèrent pas à l’usage de la banque en ligne sont ceux qui se satisfont pleinement du service actuel fourni par leur canal. 23 % de ceux qui pratiquent la banque en ligne préfèrent leur agence. Ils sont 18 % à préférer le DAB. 22 % de ceux qui ne veulent pas utiliser la banque en ligne le refusent pour des raisons de sécurité. 18 % pour des raisons de surcoût ou de non gratuité. Forrester a noté que les banques qui perdent leurs clients, car déçus d’Internet, sont celles qui cumulent de médiocres expériences en ligne avec l’impression d’ insécurité, des clients qui restent fidèles à leurs habitudes et des messages marketing qui ne font pas mouche.

Quels sont les profils par canaux ?

Les clients des banques en ligne ont un bon niveau d’études et de hauts revenus : 44 % des consommateurs qui utilisent la banque en ligne (au moins tous les mois) sont hautement diplômés, comparés aux 21 % de ceux fréquentant l’agence physique. 60 % d’entre eux travaillent à temps plein, contre 43 % pour ceux de l’agence. 51 % des clients en ligne ont des revenus élevés contre 31 % des clients en agence.

La tranche des 20 à 39 ans est plus fortement utilisatrice de la banque en ligne que les clients plus âgés. En revanche, ceux des agences sont représentés par tous les âges ainsi que ceux des DAB, avec tout de même, pour ce dernier, une sur-représentation des 20 /30 ans.

Mettre en corrélation les points forts de chaque canal avec les préférences des clients :

Les directions Marketing des banques seront sûrement tentées de rapprocher chaque canal des désirs de sa cible. Il conviendrait de communiquer, proposer une politique tarifaire et des produits sur-mesure à cette cible jeune, hautement diplômé et à revenus élevés. C’est le cas de la Société Générale qui dédie une partie de son site Web (Espace Jeunes) aux jeunes clients en leur adressant un contenu, des produits & services spécifiques.

Il serait judicieux de leur proposer du contenu et des fonctionnalités stimulant les ventes afin de générer des ventes de ce segment de clientèle rassuré car fréquentant la partie sécurisée du site (non accessible aux non clients). Ils peuvent également accéder, tout en restant sur la partie sécurisée, aux contenus du site public. C’est le cas de Commerzbank en Allemagne, Rabobank aux Pays Bas et OP Bank en Finlande. Des campagnes et messages ciblés sont adressés aux clients en ligne fréquentant le site sécurisé.

Les banques devraient capitaliser sur le fort relationnel qui existe entre les clients et leurs agences pour construire une interaction plus étroite entre le « online » et le « offline », c’est-à-dire, créer de la valeur client en renforçant l’efficacité de l’acte de vente. Par exemple, Citibank en Allemagne, propose aux clients qui abandonnent, en cours, un acte d’achat en ligne, de le continuer en agence.

Voici un exemple : Scotiabank, une banque canadienne qui s’adresse aux jeunes qui souhaitent créer leur entreprise en leur mettant à disposition des informations, documents et outils pour préparer leur business plan :

 S’améliorer :

Les banques centrée-client s’améliorent constamment en développant leurs capacités à toujours satisfaire les clients. Cela passe bien entendu par une culture client en interne : les former à créer de nouveaux produits et propositions pour les clients et à récolter un feedback client très précis qui permette de faire le lien avec l’amélioration constante de l’expérience client.

• Oser être différent

L’innovation en matière bancaire n’est pas chose aisée. C’est pour cela que peu de banques innovent et beaucoup copient. Certains innovent en packageant un certains nombres de produits bancaires ou de services qui facilitent la vie de leurs clients ou segments de clients ou communautés de clients (communauté d’affinité, fans sportifs, classe d’âge, etc.).

Pour cela elles conduisent des études comportementales clients et surveillent ce que les concurrents font. Avant de déployer leurs nouveaux produits elles les testent. Et contrairement à beaucoup de leurs concurrents, elles ne se contentent pas uniquement des focus groups pour écouter leurs clients, elles testent in vivo leurs idées de produits, ce qui leur permet d’observer la réaction des clients.

Exemple : c’est grâce à l’innovation que la banque HBOS (Halifax Bank of Scotland) est passée du statut de suiveur à celui de leader au Royaume Uni. Cette banque était très forte sur le segment des prêts immobiliers et l’épargne mais était à la traîne en ce qui concerne le marché des comptes courants, prêts et cartes.

Il faut dire qu’en face d’elle, il y avait des poids lourds du système bancaire international : Llyods TSB, HSBC, RBS / NatWest et le groupe Barclays. Pour s’attaquer à ces 4 géants, HBOS décida de lancer des produits simples et avec une politique tarifaire transparente.

Pour cela elle proposa à ses clients des comptes courants bien mieux rémunérés que ceux de ses concurrents. Et proposa, après formation de son personnel ,en front office, d’accompagner tout nouveau client qui rentrerait chez HBOS dans le transfert de ses comptes et virements automatiques. Accompagné d’un système de primes, les collaborateurs du front office n’en furent que plus motivés.

Mais ce ne fut pas tout, HBOS continua à innover et à proposer des services simples et à valeur ajoutée à ses clients et prospects la plaçant ainsi au rang de leader : sa part de marché sur les comptes courants est passée de 9 à 14 %.

Lire l’article sur Bank of America (à paraître le 31 août 2009) un autre exemple de banque centrée-client, qui décrit comment celle a innové en s’intéressant aux besoins de ses clients et en cherchant à améliorer leurs expériences.

• Écouter ce que les clients ont à dire

Les professionnels du Marketing le savent bien, les chiffres & mesures sont le nerf de la guerre. Les banques mesurent la part de marché, le turnover de leurs salariés, le retour sur investissement, les taux d’erreurs, bref, tout un tas de ratios et de plus en plus de banques s’intéressent à celui de la fidélisation client. Mais des indicateurs comme les ratios de satisfaction clients ne produisent pas de l’information pointue qui permette la fidélisation de clients, le nombre de clients parrainés par des clients ambassadeurs, la volonté du client d’acheter des produits additionnels ou des nouveautés (cross et up-sell, pour les commerciaux).

Les banques de détail, centrées-client, se focalisent sur les outils de mesure qui leurs permettent d’anticiper le comportement client. Elles se tissent tout un éventail de ratios à tous les niveaux de l’entreprise, leur permettant de transformer leurs clients en prescripteurs. Elles séparent bien leur observation des clients fidèles et des clients nouveaux.

Elles affinent leur connaissance de ces segments et créent ensuite des expériences différenciantes pour chaque segment.

Fin de cet article en 4 parties.

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Pour tenir leur promesse, les banques centrée-client focalisent l’entreprise dans son ensemble sur ses clients. Du back au front office, avec un attachement très fort à la collaboration inter fonctions / départements.

• Convaincre très tôt les nouveaux clients

Les banques savent bien que si elle ne vendent pas à leurs clients des produits additionnels dans les 12 ou 18 mois qui suivent leur arrivée, elles ne leur vendront jamais rien. Les banques qui s’occupent de leurs nouveaux clients les appellent pour leur souhaiter la bienvenu dès la 1ère semaine, continuent à les suivre tous les mois pour les aider à mieux comprendre leur compte ou les produits qu’ils ont souscrit et traquer ainsi tout problème éventuel qui pourrait surgir et provoquer la désaffection du client.

Exemple d’American Express qui investit beaucoup dans l‘accompagnement de ses nouveaux clients. Les clients sont accompagnés dans le choix des options de leur carte bancaire qui correspond le mieux à leurs besoins.

En analysant le comportement des nouveaux clients, American Express a découvert que les résiliations de compte augmentaient de façon drastique le 1er mois et au bout de la 1ère année. Cela était dû au fait que les clients ne comprenaient pas les avantages que procurait la carte ou avaient choisi un niveau de services qui ne leur correspondait pas.

Des conversations téléphoniques avec certains clients à « haut potentiel » ont été engagées pour comprendre leurs besoins, et expliquer les services proposés, les options et les privilèges. Ce qui s’est conclut parfois avec la décision de changer de niveau de carte. Un suivi s’opère également par mail. Ce programme de pédagogie, d’engagement et de fidélisation client a porté ses fruits dans l’acquisition de nouveaux clients.

• Gérer l’expérience et pas uniquement les comptes

Surveiller comment les banques leaders tiennent leurs propres promesses est un élément décisif dans leur gestion de la relation client. L’expérience client se construit au jour le jour à tous les points de contact : de l’agence jusqu’au site Web sans oublier le call center.

C’est quoi exactement l’expérience positive d’un client de banque ? C’est bien entendu, des conditions bancaires claires, une agence accueillante et ordonnée, des informations produits faciles à comprendre et une réactivité sans défaut. Mais cela est un minimum, pour une banque.

En fait, ce qui va faire la différence, c’est comment la banque va gérer dans le concret un vol de carte bancaire d’un client, tirer à découvert une ligne de crédit, approvisionner à temps, prodiguer des conseils personnels d’investissement, etc.

Tous ces éléments vont contribuer à la perception positive ou négative de la banque et aider à nourrir la fidélisation client. En parallèle, ces banques centrées-client récoltent des informations quali / quanti concernant le contact client : combien de temps les clients font la queue à l’agence, le nombre d’employés de la banque qui connaissent tels ou tels clients par leur nom ou encore la vitesse à laquelle on s’intéresse et résout les problèmes. Ces données sont utilisées à la fois pour évaluer la back et front office et pour enrichir le portefeuille de techniques de satisfaction client.

Exemple : Wells Fargo s’est attachée tout particulièrement à satisfaire l’expérience client, à cibler les bons clients, laisser les clients se servir eux-mêmes (sur le site Web), fournir un service personnalisé et favoriser le sentiment de communauté.

Les commerciaux ont été mandatés pour intervenir comme interlocuteurs uniques pour tous les services ou opérations bancaires. Elle a utilisé l’informatique, dès 1995, pour proposer à tous ses clients une démarche de guichet unique via son site Web.

Après avoir su exploiter le Web 1.0 pour améliorer l’expérience client, toujours pionnière, elle est déjà présente, depuis quelques années, sur le Web 2.0, qu’elle met à disposition de ses clients.

La suite de cet article le : 03/08/09

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,