En ce qui concerne l’attribution de responsabilités auprès des collaborateurs et directeurs fonctionnels, les entreprises ont été questionnées sur la définition d’une politique claire concernant les thématiques suivantes : l’amélioration de l’expérience client, le traitement des réclamations clients, la prise en compte des réclamations et de toute insight ou feedback clients ainsi que la gestion des clients rentables.

Du point de vue opérationnel :

• 3 entreprises sur 8 prennent en compte l’attribution de responsabilités du personnel pour l’amélioration de l’expérience client.
• 4 sur 8 pour le traitement des réclamations clients.
• 3 sur 8 pour la prise en compte des réclamations ou feedback clients.
• 3 sur 8 pour la gestion des clients rentables.

Voyons de plus près, pour quelques entreprises, ce que sont la notion de fidélité et de clients rentables 

• Chez MMA on utilise des données clients standardisées uniquement à l’échelle de la Direction Marketing. Le client fidèle est défini comme celui qui est « multi équipé », c'est-à-dire pour qui MMA est l'assureur référent.
  

• Chez Bank'Assur, ils ont un programme de fidélisation. C’est un contrat orienté sur le cycle de vie du client : courriers anticipant des besoins, apports de conseils aux clients dans un but de vente. Ils ne définissent pas de fidélité mais se basent sur la durée de vie d’un contrat. Les clients rentables sont identifiés sur la base des avoirs, de la fortune et de l’activité (nombres de transactions effectuées).

• Chez Banques Populaires Atlantique on ne parle pas de clients fidèles mais d’intensité de la relation : c’est-à-dire, de niveau d’équipement (en %) par rapport au profil. L’attrition des clients récents coûte chère. Ils travaillent donc à la réduire le plus possible.
  

• Chez Club Med, ils ont un programme de fidélisation mondial qui est basé à la fois sur un critère de fréquence mais aussi de dépense. Ce programme donne lieu à une segmentation en 3 niveaux connus par les clients. Mais bien entendu, au delà de ces niveaux, de nombreuses informations viennent enrichir la connaissance qu’ils ont sur les clients, notamment lors des études de satisfaction.

• Chez l’UCPA, ils n’ont pas de programme de fidélisation,  en tant que tel, la rentabilité n’étant pas si évidente d’une part et les clients plébiscitant d’autres engagements. C’est au travers du programme relationnel que l’UCPA développe et entretient la fidélisation client en proposant des programmes, des attentions particulières à des segments de clientèles spécifiques. C’est au travers de ce dispositif qu’est mesuré le ROI. Les clients ne veulent pas de points fidélité, les réductions qui peuvent être associées ne sont pas une motivation pour eux. Ils recherchent avant tout de la reconnaissance, de l’échange, de la participation (co-conception via le panel Ambassadeurs)… ils veulent découvrir en avant première des séjours, tester des produits avant tout le monde (via le Lab’). Et c’est au travers de ces initiatives que l’UCPA mesure la performance. 

Le Top Management s’assure t-il bien que les collaborateurs sont tenus pour responsables de :

• Leurs contributions à l’amélioration des KPI clients ?
• De leur prise en compte des réclamations et de l’insight client (besoins & idées émis par les clients et jugés comme utiles par l’entreprise) dans les processus métier ?
• De la gestion et de la résolution des problématiques clients ?

Seules 4 entreprises sur 8 ont répondu par l’affirmative, à ces 3 exemples de prise en compte de l’input client dans les processus de l’entreprise. Ces résultats m’ont assez étonnés ! Cela signifie que toutes les entreprises interrogées prennent connaissances des avis et des attentes clients, que certaines les analysent et les prennent en compte mais qu’elles ne vérifient pas l’implication et la responsabilisation des collaborateurs et ne mesurent pas leur degré d’implication à l’amélioration des KPI.

Les nouvelles attentes du Client Roi : personnalisation, prise en compte de l’individualité, immédiateté, "multicanalité" et expérience client.

J’ai choisi d’interroger les entreprises rencontrées sur ces 5 items, car ils constituent des attentes fortes de la part des clients actuels que ce soit en B2B ou B2C.

En lien avec la culture marketing de l’entreprise, le type d’activité, leur canal de vente et le degré d’orientation client, j’ai 6 entreprises qui m’ont répondu sur ces items :

• 2 entreprises utilisent déjà des moyens de tracking individuels sur leur site (UCPA & Club Med),
• 4 sociétés permettent de calculer la meilleure offre en temps réel (MMA, Club Med, UCPA, Pierre & Vacances) via leur site Web,
• 1 seule crée des expériences clients personnalisées selon les préférences des clients (UCPA),
• 3 entreprises analysent les comportements clients par canal pour comprendre leurs préférences individuelles (MMA, UCPA, Banques Populaires Atlantique – en partie).

Qu’en est-il au cas par cas ? Globalement, les entreprises interrogées en sont toujours à l’âge du CRM. En ce qui concerne le CRM 2.0 ou social CRM, le marketing expérientiel et comportemental, tout reste à faire.

• Pour Pierre & Vacances : il est difficile de faire le lien entre les 3 canaux. Ils font du tracking, mais n’utilisent pas les données pour interagir avec les clients en temps réel. Cela est dû à des problèmes techniques. Pierre & Vacances est une entreprise très axée CRM : elle a une définition du client fidèle par le CRM, c’est-à-dire, comme étant celui qui a 3 ans de réservation consécutive.

• Chez MMA : la difficulté réside dans l'appréhension de la chaîne de vie des clients du fait du peu de contact avec le client, puisque ce dernier n'entre en contact avec MMA que lorsqu'il a un sinistre ou contracte un service.
  

• Chez Banques populaires Atlantique la décision appartient au siège. C’est lourd de faire bouger un siège ! Surtout en ce qui concerne la personnalisation de l’Expérience Client, car cela nécessite des investissements en outils informatiques.

• Chez le Groupe Hervé, on me répond que tout salarié remonte un besoin. Comprendre un besoin conscientisé, explicite… mais aussi des besoins non exprimés, comme nous l'avons vu dans l'un des articles précédents. Autre démarche consistant à analyser les réactions des clients : ce que la groupe Hervé appelle la démarche HQE (Hautre Qualité Environnementale) en exploitation,
  

  cela consiste à évaluer le bon usage du client, pas uniquement en termes de conformité HQE, mais de bonne utilisation. Le but est de conseiller les clients au mieux afin de maximiser leur expérience client et les fidéliser afin de susciter de la recommandation. Autre exemple, 
  

  le Groupe Hervé a convié en 2010 des clients pour travailler sur des thématiques en rapport avec le management et des points d’amélioration pour le Groupe Hervé afin d’innover dans leurs pratiques. C’est grâce à l’obtention de ce ressenti de la part des clients et de leur fonctionnement qu’ils ont pu améliorer leurs process et les adapter en fonction de cette typologie de clients.

• Chez Bank'Assur, la difficulté réside déjà au niveau de la constitution d’une base de données de qualité et à jour. Côté base de données, il existe un cloisonnement entre les applicatifs métiers : par exemple, la base de données crédit est différente de celle de l’assurance. La réglementation a imposé un questionnaire : le banquier se doit de connaître le client. Or les commerciaux ne mettent pas toujours à jour les informations les concernant dans les bases de données (BdD). Bank'Assur est allée jusqu’à commissionner les taux de remplissage de la BdD clients. Ils estiment que c’est important, car c’est une « opportunité de contact client ». Leur CRM sert à : décider combien de fois le client doit être contacté dans l’année et faire des scores marketing : probabilités / score d’appétence, des programmes de cross sell auprès des clients satisfaits (suite à sinistre). Les banques ont des dispositifs de parrainage de clients. Ils font des réunions de sensibilisation aux problèmes de la dépendance avec des experts et les clients sont invités à y participer, c’est un moyen pour eux de créer une expérience client différenciante.

• Chez Club Med : l’acquisition d’un logiciel d’Opt-in différencié est en cours de production.

Ci-dessous une illustration humoristique mais souvent réaliste de la prétendue compréhension des attentes des clients par les différentes parties prenantes :

7^ème article à paraître prochainement : Notes d'interview concernant la Culture du Client en interne

Alors comment nos entreprises interviewées tiennent-elles compte de ces informations, avis & réclamations récoltées à travers leurs différents outils d’écoute ? Sont-elles suffisamment agiles pour adapter leur process et leurs ressources humaines aux attentes des clients et aux challenges du marché ? Le client Roi, d’aujourd’hui, n’est-il pas trop exigeant ?

D’un point de vue communication et relais de l’information Client en interne (pour une meilleure prise en compte des attentes des clients).

Voici ce que certaines entreprises m’ont confié :

• Chez Bank'Assur, la hotline communique sur les motifs d’appels mais n’effectue pas de reporting et il n’y a pas de liaison avec le Marketing.

• Chez Groupe Hervé on communique en interne le résultat des études de satisfaction directement au conseillé client pour qu’il  puisse juger la qualité de ses prestations.  
  

  
  

  Chez Groupe Hervé, la recommandation fonctionne bien : lorsqu’un client est satisfait, il lui est recommandé de s’adresser à une autre société du groupe, pour d’autres prestations ou produits. Par ex. un client de Hervé Consultants, fait appel à l’entreprise pour des prestations en informatique et comme il existe un capital de confiance fort, le client lui demande conseil pour le choix d’un prestataire en électricité. Le chargé de clientèle va se démener pour trouver le bon prestataire pour son client, même si l’électricité n’est pas le métier d’Hervé Consultants.  

• Chez Club Med, le Marketing en amont informe le SRC pour anticiper sur les réclamations mais aussi les services communication / fidélisation / production. Il existe une population témoin : ce qu’ils appellent la zone blanche qui leur sert de référence. Ils communiquent, en interne, sur la rentabilité de l’offre et le feedback terrain, pour les remontées clients.

Excepté Bank'Assur (de par son statut de "fournisseur" de produits d'assurance auprès d'autres banques) dont le call center identifie uniquement les causes des réclamations clients et les communique en interne, toutes les entreprises interviewées déclarent les analyser :

• 6 sur 8 les utilisent comme insight pour leurs décisions Marketing,
• 5 sur 8 comme insight pour définir de nouvelles offres,
• 6 sur 8 affirment faire du traitement des réclamations clients une priorité et communiquer en interne sur leur importance.

On peut donc dire que d’un point de vue opérationnel, les entreprises interviewées optimisent leur SRC.

Qu’en est-il des avis émis sur les réseaux sociaux ?

Est-ce que nos entreprises rencontrées tiennent compte de l’avis émis sur les réseaux sociaux, communautés ou forums ?

• 5 entreprises sur 8 tiennent compte des avis émis sur les réseaux sociaux,
• 3 sur 8 avouent ne pas en tenir compte, certaines admettent qu’elles ne savent pas toujours quoi faire de tout ce brouhaha récolté sur le Web (informations parfois exponentielles et très souvent hyper fragmentées).
  

• Groupe Hervé, en attendant de définir une stratégie de réseaux sociaux, ils font de la veille, et surveillent leur e-Réputation.

• Chez UCPA ils n’ont pas de système de tracking des avis & commentaires sur les forums et communautés en ligne mais le font manuellement.

• Chez Banques Populaires Atlantique, on estime que le retard dans l’investissement en termes d’écoute et d’échange dans les réseaux sociaux est certainement lié au domaine d'activité ainsi qu'à un problème générationnel.
  

Parle t-on le même langage dans l’entreprise ?

S’attacher à écouter les clients, prendre en compte ce qu’ils disent et communiquer en interne le fruit de cette écoute et les décisions qu’il serait souhaitable de prendre, nécessite de parler le même langage à travers l’entreprise. Je veux dire par là, qu’il est souhaitable que tout le monde soit d’accord pour définir de la même façon :

• ce qu’est un client fidèle, par exemple,
• les ratios et KPI à utiliser et à surveiller de façon quasi hebdomadaire ou mensuelle par le comité de direction,
• les données & informations à communiquer aux collaborateurs pour les inciter à avoir l’esprit centré client et les impliquer dans le devenir de l’entreprise.  

Voici les résultats des interviews :

• 5 sur 8 des entreprises rencontrées utilisent des données clients standardisées pour toute l’entreprise,
• 3 sur 8 ont une définition uniforme à travers l’entreprise de la fidélité client,
• 6 sur 8 ont une définition uniforme des KPI à utiliser à travers l’entreprise.

6^ème article à paraître prochainement : Notes d'interview concernant la prise en compte de l'Écoute Client dans les processus (2ème partie)

Les moyens d’écoute utilisés par les entreprises qui affirment avoir mis en place un programme VoC (Voix du Client) sont essentiellement les études de satisfaction qualitatives et quantitatives, l’analyse des verbatims des centres d‘appel ou service support & SAV, plus rarement l’entretien en face-à-face et l’usage du NPS (Net Promotor Score – propension à recommander un produit ou une marque).

Les études de satisfaction qualitatives & quantitatives :

• Chez MMA, ils ont des baromètres de satisfaction sur un échantillon qu'ils interrogent sur des thématiques correspondant à leurs attentes, suites aux résultats des échanges lors des groupes qualité. Ils mesurent la satisfaction et la compare avec d'autres assureurs sur 35 critères. Ils font la même chose sur des panels d'autres compagnies d'assurance pour une clientèle de particuliers et d'entreprises pour comparer. Ils ont intégré dans leur baromètre une question sur la recommandation. Ils effectuent également des enquêtes à plus grande échelle sur les sinistrés : ils évaluent leur satisfaction sur plusieurs critères par courrier. Lorsqu'un agent se retrouve face à un client, il a la possibilité de noter si le client est satisfait. Chez MMA, la satisfaction client sera au coeur des sujets prioritaires en 2012.

• Chez Bank'Assur la Relation Client concerne essentiellement le champ réglementaire et le SAV. Comme Bank'Assur apporte une expertise « produits » aux banques, elle a un centre d’appels qui permet aux clients d’avoir des informations concernant les contrats. Bank'Assur effectue des enquêtes de satisfaction pour évaluer des points d’amélioration. 14 chantiers ont été ouverts dernièrement suite à ces enquêtes. Puis des enquêtes de vérification d’amélioration de la satisfaction clients ont été effectuées à leur suite.

• Chez Pierre & Vacances / Centrer Parcs, un questionnaire en ligne est envoyé à plus de 1000 vacanciers de retour à la maison. Ces questionnaires comportent plus de 35 questions. Quand les réponses sont négatives : Pierre & Vacances demande les raisons. Le directeur Marketing de Pierre & Vacances pense que des clients tout simplement satisfaits ne suffit plus, qu'aujourd'hui, son équipe et lui-même souhaitent que leurs clients soient véritablement enchantés. Selon lui, il ne peut y avoir de fidélisation si la satisfaction n’excède pas les attentes. L’équipe Marketing travaille sur les moments clés ou moments de vérité (MoT – Moment Of Truth) avec les employés : ce qui fait que ça passe ou ça casse. L’équipe réalise aussi un questionnaire court concernant la propreté et le fonctionnement des équipements, pendant le séjour, pour pouvoir agir à temps et ne pas attendre que le client soit parti pour faire quelque chose. Ils envoient et traitent plus de 350 000 questionnaires / an. Le taux de retour est très élevé car le nombre d’envois l’est aussi.  Ils comparent avec les anciens questionnaires et font la relation entre les questionnaires des gens très mécontents et l’intention de revenir (« return intention »). Ils comparent le nombre de « killers » et « drivers », des items de mécontentement et de satisfaction : ces taux constituent une sorte de NPS pour eux. Ils évaluent le taux de clients plutôt mécontents ou plutôt contents ou très contents.

• Chez Symantec, ils réalisent des études quantitatives & qualitatives. Ils mesurent quantitativement avec 30 questions avec des réponses mesurant de 1 à 10 la satisfaction client et 1 question concerne la valeur du NPS (Net Promotor Score). Cette étude est envoyée tous les trimestres à un échantillon de clients pris au hasard de la base de clients. Ils segmentent les clients interrogés et les interroge par centaine. Ils mesurent qualitativement la satisfaction de ces 100 clients, à qui on a envoyé le questionnaire, 30 reçoivent le questionnaire avec des questions ouvertes, qui seront analysées et traitées. Ils ont monté une cellule d’analyse des feedbacks positifs et négatifs (« positifs et constructifs ») puis un rapport est envoyé aux 16 managers. 80% du score du NPS provient de la qualité du SRC (Service Relation Client).

• Le Club Med utilise un questionnaire comme indicateur de satisfaction envoyé tous les mois ainsi qu’une étude plus globale. 

• Chez Banques Populaires Atlantique, le CRM gère la pression commerciale, c’est-à-dire qu’il permet de définir des règles de fonctionnement pour rencontrer les clients. Les actions clients passent par cet outil de CRM : limitations (à x appels, mailing, etc.). Le service Marketing & CRM fait des enquêtes qualitatives. Leur outil : l’entretien. Le conseillé est au cœur de la Relation Client. Les autres outils sont du « plus » pour le conseillé. L’enquête de satisfaction inclut les clients et ceux qui ont quitté la banque. Le but : connaître les motivations & raisons. L’objectif : éviter l’attrition (taux de clients perdus d'une année sur l'autre).

• Au Groupe Hervé (sté interviewées : Hervé Thermique et Hervé Consultants), la culture du client, ils en connaissent « un brin », puisque cela fait plusieurs années que les collaborateurs sont embauchés, formés et responsabilisés à satisfaire et fidéliser les clients. Ils ont mis en place un programme de mesure de la satisfaction, d’analyse de cette mesure, de partage en interne de cette connaissance client et la mise en place d’actions suivies de la mesure du « delta » entre le perçu en interne et le ressenti clients.
  

  Chez Hervé, ils estiment qu’ils sont centrés clients plutôt qu’affaires. Les chargés de clientèle doivent évaluer les besoins non exprimés par les clients et leur proposer une prestation adéquate. La direction attend des chargés de clientèle qu’ils aient une démarche prospective vis-à-vis des clients.

• L’UCPA a une vue 360° du client qui se nourrit et s’enrichit de son dispositif de distribution multicanal : des réseaux Grands publics (dont call center, eCommerce, agences…) aux réseaux BtoB (France et International). Après chaque séjour effectué dans un village, les clients reçoivent automatiquement un questionnaire de satisfaction. Des questionnaires sont également administrés à chaud en cours de séjour. Les intentions de réachat sont objectivées et évaluées ainsi que l’intention de recommandation. L’équipe marketing utilise l’ensemble de ces informations, un baromètre de satisfaction mensuel, les bilans qualité et réalise des études ponctuelles & thématiques. Dans son plan Marketing Relationnel : elle analyse les leviers à activer pour satisfaire le client, en fonction de chaque moment clés ou moments de vérité [MoT]. Elle utilise également un panel de Clients Ambassadeurs.

4^ème article à paraître prochainement : Notes d'interview concernant l'Écoute Client (2ème partie)

Voici, ci-dessous, un tableau comparatif que j'ai réalisé à l'attention de ce Directeur Marketing Client. C'est donc une comparaison entre ces deux modes d'interaction & d'écoute clients, qui comme vous pourrez le voir, sont très différents.

Vous pouvez également lire mes 3 autres articles sur les Comités Consultatifs Clients ou Customer Advisory Board :

• A quoi sert un Comité Consultatif Client (Customer Advisory Board) ?
• Comment organiser un Comité Consultatif Client (Customer Advisory Board) ?
• Pourquoi faut-il coupler communauté en ligne et comités consultatifs clients ?

6 sur 8 entreprises interviewées ont déclaré voir un programme Voix du Client (VoC). Je rappel qu’un programme Voix du Client (VoC – Voice of the Customer) consiste à être à l’écoute des clients, à tenir compte des avis des clients au niveau stratégique et opérationnel et à instaurer une culture centrée client en interne. 

Les 6 ont assuré avoir mis en place un programme et des outils d’écoute client, affirmé analyser et prendre en compte les avis des clients et initier une culture du client au sein de leur entreprise. Les 2 entreprises ayant déclaré n’avoir pas mis en place un programme VoC sont Bank'Assur et MMA. Les difficultés rencontrées concernent tout autant leur système d’organisation que les mentalités en interne.

• Bank'Assur a un statut un peu particulier : elle appartient à un groupe qui lui-même appartient à une société-mère. Bank'Assur se positionne à la fois comme banquier et comme fournisseur de produits d’assurance aux banques du groupe, qui peuvent aussi vendre des produits de la concurrence. Bank'Assur est donc le producteur et la banque le distributeur de produits bancaires ou d’assurance. Chaque banque du groupe est autonome et garde jalousement son fichier clients. Cela n’est pas fait pour simplifier la collaboration inter banques en matière d’intelligence client. Ce manque de centralisation empêche toute action concertée, exception faite pour quelques actions de Marketing / Communication qui ont lieu au niveau national par la société-mère. La société-mère effectue le ciblage des actions de Marketing et le met à disposition sur l’intranet, aux banques du groupe qui peuvent l’utiliser si elles le souhaitent. Mais chaque banque peut réaliser sa propre campagne.

• Le cas de MMA est un peu différent : c’est un groupe d’assurance qui fonctionne avec un réseau d’agents généraux, qui eux aussi pourraient garder jalousement leur fichier clients, mais cela n'est pas le cas. Au siège, en ce qui concerne le département Marketing Client qui relève de la Direction Marketing Groupe, l’équipe a une volonté forte de donner la parole aux clients, ils sont en train de mettre en place un programme Voix du Client. 

Lorsque j’ai interrogé les personnes sur leur propre sentiment quant à leur centricité* client, j’obtiens 3 groupes de réponse.

La question exacte est : « Globalement, dans quelle mesure (de 1 la note la plus basse, à 10 la note la plus haute) estimez-vous être centré sur vos clients, c’est-à-dire, porter le fruit de votre attention (écoute) et de vos efforts quotidiens (prise en compte de cette écoute) sur vos clients ? »

Je me suis basée sur un type de réponse comme le NPS avec un système d’auto-notation de 1 à 10.

• 1 entreprise s’est attribuée la note de 3 sur 10,
• 3 la note de +/- 7 sur 10,
• chacune des 3 autres une note supérieure ou égale à 8 (c’est-à-dire, 10/10 pour le Groupe Hervé, 9/10 pour l’UCPA et 8/10 pour Pierre & Vacances)

Lorsque je les ai questionnées sur l’importance d’être centré client pour être plus compétitif, voici les réponses obtenues : 8 entreprises ont attribué une note de 10/10 !

Cela signifie que nos 8 sociétés sont totalement convaincues qu’être centré client permet d’être plus compétitif sur le marché.

L’une des difficultés majeures, mais néanmoins assez banale, que rencontrent beaucoup d'entreprises, c’est le peu de conviction de la direction générale de miser sur une politique client forte. En effet, bien souvent la Direction générale ne jure que par la rentabilité de la société qu’elle estime essentiellement basée sur la baisse des coûts, une politique de prix bas ou un politique d'expansion par rachat d'autres entreprises. La politique Client n'est pas jugée comme un élément particulièrement stratégique.

En ce qui concerne nos entreprises interviewées, la conviction est là, reste à vérifier qu’au quotidien, au niveau de l’opérationnel et de la culture du client en interne on est réellement centré client !…

3^ème article à paraître prochainement : Notes d'interview concernant l'Écoute Client (1ère partie)

 ————-

*Veuillez m’excusez pour ce barbarisme, mais le mot « orientation » client ne me satisfait pas : je le trouve bien trop faible en comparaison avec la « centricité » client ! En anglais marketing « customer orientation » et « customer centricity » ne signifie également pas la même chose. Évidemment, l’anglais étant une langue plus conceptuelle, cela passe mieux.

• l’écoute client,
  
• sa prise en compte dans les processus de l’entreprise
  
• la diffusion d’une culture du client en interne.
  

J’ai interviewé chacune des 8 entreprises visitées, durant 90 minutes. Malgré cela, pour des raisons de timing, j’ai dû, lors de la conception du questionnaire, élaguer beaucoup de thématiques, pourtant très intéressantes. Il faut dire que le sujet est passionnant et riche de potentiel.

Cette série d'articles a été réalisée sans prétention, ni représentativité, étant donnés sa non exhaustivité en termes de thématiques et la maigreur de l'échantillon.

Je vous propose donc, à travers un dossier de 8 articles, de partager avec vous le fruit de nos échanges. N’hésitez-pas à donner votre avis et à partager le fruit de vos expériences.

Voici les liens vers les 8 articles, qui seront mis à jour (cliquables) au fur et à mesure de leur publication sur ClientauCoeur.com.

1. Contexte de l’étude sur l’Écoute et la Culture Centrées Client
2. Notes d’interview concernant le programme Voix du Client
3. Notes d’interview concernant l’Écoute Client (1ère partie)
4. Notes d’interview concernant l’Écoute Client (2ème partie)
5. Notes d’interview concernant la prise en compte de l’Écoute Client dans les processus (1ère partie)
6. Notes d’interview concernant la prise en compte de l’Écoute Client dans les processus (2ème partie)
7. Notes d’interview concernant la Culture du Client en interne
8. Conclusion de l’Étude sur l’Écoute et la Culture du Client

Ci-dessous, illustration sur le nouveau modèle de domination commerciale par "l'Empowerment" du Client (en donnant du pouvoir aux clients) vs les anciens modèles de développement économique des entreprises américaines leaders sur leur marché :

Donc, 1er article à paraître prochainement : Le Contexte de l'Étude.

L’intérêt des chiffres et des indicateurs de performance Clients, c’est qu’ils vont donner la possibilité de simplifier, clarifier et stimuler l’effort pour être centré client. Ils vont permettre d’identifier et faire le lien plus rapidement avec les succès obtenus.

On peut également les mettre en face des objectifs, cela permet de voir visuellement l’écart qui reste pour les atteindre. D’ailleurs, d’après des enseignants chercheurs américains (l’Ecole de commerce de Pamplin et l'Université de Virginie), une représentation visuelle et concrète des objectifs pousse les employés à s’impliquer davantage. La visualisation de l’objectif et de l’avancement serait donc un levier de motivation.

Un premier jeu d’indicateurs, que je surnommerai la « Tour de Contrôle », nécessite d’avoir un modèle de calcul.

La Tour de contrôle est un tableau de bord qui a pour objectif de piloter les programmes et la culture client. Elle permet de clarifier et unifier les objectifs commerciaux. Elle est constituée de 5 ratios ou indicateurs qui composent le tableau de bord Client de l’entreprise :

• Nouveaux clients (volume & valeur)
  
• Clients perdus (volume & valeur) et raisons
  
• Reconduction / Renouvellement de clients ou contrats & raisons
  
• Chiffre d’affaires & rentabilité par segment de client, par canal et/ou par marque
  
• Parrainage & recommandation par segment de clients.
  

Pour obtenir ces indicateurs qui composent la Tour de contrôle, il est de bon ton de se poser les questions suivantes :

• Connaissons-nous le nombre de clients entrants et sortants ? (C’est le minimum syndical, oserai-je dire)
  
• Avons-nous identifié et compté les anciens clients ?
  
• Avons-nous identifié les raisons du départ et de l’arrivée de clients ?
  
• Avons-nous identifiés les nouveaux clients qui nous rejoignent suite à une recommandation via d’autres clients ?
  
• Connaissons-nous le nombre ou le taux de réclamants du service client ? Les raisons de leurs réclamations ?
  
• Savons-nous répondre à temps aux réclamations clients et baissent-elles ?
  

L’une des difficultés majeures lorsque l’on veut être centré client c’est le fait d’avoir le même langage : avoir la même définition de ce qu’est un client fidèle, réunir et utiliser les mêmes chiffres, etc. C’est loin d’être facile !

Alors pour réussir l’élaboration de sa Tour de Contrôle, il faut initier et réussir les 3 choses suivantes :

• Faire accepter ces indicateurs en vendant le fait qu’ils fournissent clarté & compréhension,
  
• S’assurer de l’implication des collaborateurs dans la récolte des données ainsi que des ressources nécessaires pour le faire,
  
• S’assurer de l’appropriation & l’implication des execs et top management dans l’intégration des chiffres dans le contrôle de l’activité et la définition du succès.
  

Pour sensibiliser les collaborateurs à ces indicateurs témoins de notre dynamisme & réussite commerciale, un outil de communication efficace s’avère nécessaire. On va donc parier sur la visibilité avec un grand tableau Client ou totem situé à un endroit de passage et qui sera bien en vue.

L’objectif est de mettre en exergue les chiffres clients, le nombre de clients acquis, perdus, fidélisés et qui ont augmenté leur panier moyen par segment de clients et/ou par marque. Quel intérêt allez-vous me dire ? Car vous diffusez peut-être déjà une newsletter interne ? L’avantage du totem c’est que les informations seront vues de TOUS les collaborateurs, pas uniquement les parties prenantes ou ceux qui daignent la lire et comme je l’ai dit en début d’article, cela favorise la culture du client en interne.

La situation idéale serait celle où le Pdg ou DG ou CEO possède une copie de la Tour de contrôle, pour chaque réunion importante et commence par l’énumération de ses 5 composants chiffrés, que le top management en parle et organise des réunions de travail pour comprendre la raison de ces résultats et prenne les mesures nécessaires.

En nous permettant d'évangéliser la Culture du Client, ces chiffres & KPI nous font faire un grand pas vers l'entreprise centrée client.

Le CRM n’est pas centré-client car il se focalise sur les transactions, non sur les relations, comme il le prétend. Par ex. quand un client a acheté tel produit, combien de produits par canal, par vendeur, quel fut le montant des transactions, combien de pièces achetées, le client a t-il augmenté son panier moyen, depuis combien de temps est-il fidèle, quel est le pourcentage de ventes générées suite à la dernière campagne d’eMailing, etc. 

Le CRM est centré sur des informations qui ont une importance pour l’entreprise et donne un portrait robot de l’acheteur du produit ou service.  Il ne permet que très rarement de créer un lien émotionnel avec le client. Les autres besoins en dehors de ceux purement fonctionnels sont passés sous silence. Le feedback client n’est pas pris en compte. Certaines entreprises intègre une politique, soi-disant, multicanal, permettant ainsi d’intégrer au CRM des données de différents canaux de vente, mais ils n’intègrent pas celles liées à la marque, comme la publicité, les promotions et les événementiels.

Pour que le CRM soit centré sur les relations clients, il doit intégrer : une vision 360° du client, incluant l’expérience-client dans son intégralité[1] : les fonctionnalités & bénéfices produits & services, les transactions mais aussi tout ce qui apporte de la valeur durant le cycle de décision, d’achat et d’utilisation (d’où la notion de processus du client ou parcours ou scénario client, évoqué dans l’article « Pourquoi les études de satisfaction clients ne sont pas centrées-clients ? »)

Fin du dossier sur le Marketing centré-client.

Pour lire la 1^ère partie, ici et la 2^nde ici.

En effet, la satisfaction est une attitude centrée sur la réalisation d’un objectif par un client qui compare les performances & qualités d’un produit ou service à ses attentes. C’est la fameuse comparaison entre qualité attendue / qualité délivrée / qualité perçue.

Or le schéma de satisfaction du client est basé purement sur un concept de performance en termes de fonctionnalités attendues du produit, donc encore une fois centré-produit.

Ce qui manque, ce sont les dimensions expérientielles de la consommation d’un produit ou service (que ce soit en B2C ou B2B), c’est à dire :

• ce que ressentent les clients avec un produit ou service,
  
• quelles associations émotionnelles ils vivent,
  
• comment le produit ou service leur permet d’être en relation avec d’autres personnes ou groupes de personnes.

Le paradigme de la satisfaction client est bâti sur l’équation « satisfaction = fidélité »[1].

Exemple, vous conduisez une voiture de la marque XY et l’on vous demande « Êtes-vous satisfait ? » puis « Quelle expérience avez-vous vécue ? » ; les réponses ne seront, bien entendu, pas les mêmes…

L’expérience est orientée sur les processus DU client et non les fonctionnalités du produit.

C’est-à-dire que ça va plus loin que de fournir des fonctionnalités produits performantes : une voiture qui roule, avec la climatisation et l’ABS… L’expérience inclut tout ce qui entoure cette consommation du produit ou service : l’atmosphère du magasin ou de la boutique en ligne, le personnel de service ou de vente, l’accueil, si vous vous avez craqué pour un achat non prévu, les sentiments que vous avez ressentis durant l’achat, etc.

Dans le cas de la voiture, c’est le bruit que fait la portière lorsque vous la fermez, la sensation du touché sur la banquette, si le vendeur a offert un gadget à votre fils de 4 ans, l’ambiance du magasin, du site Web, etc.

L’expérience nous force à nous focaliser sur des détails qui aboutissent à la satisfaction.

Et pour être centré-client, il faut, identifier, comprendre et gérer ces expériences (avant, pendant et après l’achat, sur tous les points de contact avec la clientèle et de façon transverse avec l’expérience de marque).

Et c’est ce focus sur l’expérience qui va différencier votre entreprise de la concurrence !

A suivre :

Pourquoi le CRM n’est pas centré-client ?

Certes, lorsque l’on décrit le Marketing traditionnel, il consiste à déterminer les besoins et attentes des clients cibles, se concentrant ainsi sur :

• l’intelligence client (insight – collecte de connaissances & d’informations sur les clients),
  
• la propagation de cette connaissance client à travers l’entreprise,
  
• la prise en compte de ces informations collectées pour le développement des produits et / ou services, dans le but de satisfaire les clients.
  

Cela paraît, en apparence une démarche centrée-client et pourtant ça ne l’est pas !

Car le Marketing traditionnel est orienté sur le produit, l’opérationnel, la logistique et la transaction et non sur le client.

En effet :

• Les concepts, les outils et démarches marketing sont généralement étroitement centrés sur les fonctionnalités & bénéfices des produits & services, oubliant, notamment, les qualités en lien avec l’imaginaire et l’image qu’un produit véhicule.
  
• Le marché et la concurrence sont définis sur la base de similarités de fonctionnalités & bénéfices produits. Ce qui signifie que la vision d’un marché et d’une concurrence basée sur la consommation et les situations d’usage, notamment, ne sont pas, généralement, prises en compte.
  
• Les clients sont considérés uniquement comme des acheteurs rationnels alors qu’ils font souvent l’objet d’achats d’impulsion mais aussi d’émotions et d’intuitions.
  
• Les études de marché sont souvent purement analytiques, en face-à-face, ou par écrit et faisant très rarement appel aux études in vivo -  sur le terrain, c’est-à-dire, en environnement naturel du client.
  
• La stratégie marketing est souvent basée sur la différenciation, qui est un concept très souvent centré-produit. La différenciation n’est pas toujours pertinente ou appropriée aux problématiques des clients.
  
• Le Marketing Mix (produit, prix, promotion, distribution) se limite bien souvent à une liste de to-do centrés produit. Le client est absent du Marketing Mix !
  

A suivre :

1- Pourquoi les études de satisfaction clients ne sont pas centrées-clients ?

2- Pourquoi le CRM n’est pas centré-client ?

Un indicateur à suivre : l’amélioration des résultats de l’entreprise. Le Porte-Parole Client devra démontrer la corrélation entre « Expérience Client » et Fidélité Client pour convaincre. Il devra mettre en lumière, par le feed-back sur l’amélioration de l’expérience client, l’impact sur la fidélité des clients, leur attachement à la marque et leur propension à recommander la marque ou les produits.

Par ces résultats se renforce une culture « Centrée Client » au sein de l’entreprise. Pour que cette culture perdure, le Porte-Parole Client devra permettre l’expression de l’empathie « naturelle » des collaborateurs pour les clients. L’empathie nécessaire à la culture « Centrée Client » se développe en :

• mettant en oeuvre des programmes de « team building » dont le client est partie prenante ;
• identifiant des leaders, parmi les executives, prêts à être les ambassadeurs des Clients dans l’entreprise ;
• faisant l’expérience du front-office et du face-à-face client – être à l’écoute du client ;
• créant des opportunités pour les collaborateurs de vivre de véritables expériences clients, c’est-à-dire en se mettant à leur place, pour en prendre la pleine mesure.

Enfin, les actions et résultats du programme « Centré Client » devront être visibles. Le Porte-Parole Client devra communiquer sur la connaissance client, les résultats obtenus, récompenser les champions de ces initiatives. Communiquer en interne via intranet, newsletter, événementiels ou grande messe annuelle est incontournable pour réussir sa campagne d’évangélisation – pour ancrer la mutation génétique dans le temps et faire de toute l’entreprise une caisse de résonnance aux attentes des clients.

Pour que la mutation réussisse, il est important de garantir la centralité, la visibilité du poste de Porte-Parole Client. Idéalement, c’est un vice-président. Il peut aussi être impliqué dans d’autres services (Marketing, Ventes, etc.). C’est assurément un poste transverse qui nécessite de travailler en collaboration avec les services suivants :

• Comptabilité client, pour fiabiliser les indicateurs financiers ;
• Support ou SAV, pour identifier et mesurer les réclamations des clients ;
• La DRH, pour la communication en interne et la formation ;
• La DSI, pour l’intégration du CRM, du help-desk, des réseaux sociaux et du décisionnel ;
• Le Marketing et la R&D, pour la stratégie et l’amélioration des produits ;
• Le Commercial, pour la remontée d’informations terrain sur les clients et la transmission d’informations et de communications en direction des clients ;
• La production et la Supply-Chain, pour l’incorporation de la donnée « Client » dans les processus de fabrication et de distribution.

Le Porte-Parole Client aura pour leadership la mise en place d’une infrastructure de données clients unifiée et « Centrée Client » — un référentiel qui donne une vision à 360° du client. Il devra démontrer qu’une équipe transverse mais néanmoins centralisée peut capitaliser sur une telle vision à 360° et contribuer à augmenter l’efficacité des opérations Marketing. Il devra également prouver que les techniques Marketing centrées sur les mesures de l’amélioration de l’expérience client permettent d’augmenter la performance de l’entreprise, c’est-à-dire la rentabilité et fidélité clients. Il utilisera pour cela des tableaux de bord simples, lisibles de tout le monde et évolutifs pour communiquer et convaincre l’ensemble des parties prenantes.

Enfin, en bon collaborateur « Centré Client », le Porte-Parole Client doit avoir comme obsession quotidienne d’identifier les insatisfactions, attentes, besoins, préférences, avis, recommandations, perceptions  des clients, et d’œuvrer à ce que l’entreprise y réponde. Pour le bien de tous.

Pourtant, la plupart des entreprises ont des difficultés sur ce nouveau terrain et Gartner prévoit que 70 % des projets sur les réseaux sociaux vont échouer. La raison ? Un manque de stratégie et de feuille de route claire. Personnellement, je rajouterai que les entreprises n’ont pas assez le sens du client : la voix du client n'est pas entendue en interne, car elles sont trop centrées sur leurs produits ou métier.

Pour éviter les obstacles à la mise en place d’une politique centrée client, il serait judicieux de se donner les moyens d’avoir un Customer Advocacy Director, le Porte-Parole des Clients en interne. Il sera en interne la « Voix du Client » avec pour objectif de monter une stratégie permettant de mettre en place les moyens de satisfaire les besoins explicites et implicites des clients et donc parfaire leur « Expérience Client ».

Un programme « Voix du Client » va permettre d’acquérir une connaissance précise sur les clients :

• en surveillant la réputation (produit et marque) de l’entreprise et la perception des clients en ce qui concerne le niveau de qualité de service ;
• en identifiant les attentes et les tendances via les différents canaux utilisées par les clients (Web, e-mail, téléphone, etc.)  — donc pas uniquement sur les réseaux sociaux ;
• en approfondissant la connaissance client en capitalisant sur les éléments de proximité avec eux (commerciaux sur le terrain, quotidien du front-office, etc.) ;
• en développant une image grand-angle des besoins clients afin de les incorporer dans le cycle de vie des produits et services.

Le Porte-Parole Client devra :

• s’assurer que le service commercial, le Support, le SAV, le Marketing, la DSI ont les moyens de récolter et mesurer cette connaissance client ;
• se charger d’interpréter avec les équipes concernées les fruits de cette connaissance et d’en communiquer les résultats aux executives ;
• réunir les parties prenantes pour réfléchir avec elles sur les différents scénarios clients et sur les moyens de les réaliser – avec la conduite du changement nécessaire pour leur mise en œuvre ;
•  vérifier la mise en route des changements dans les processus de l’entreprise, l’appropriation de la culture orientée Client par les équipes concernées et de mesurer les résultats là où ils sont attendus.

Pour réussir cette mission de prise en compte du client dans les processus de l’entreprise, le Porte-Parole Client devra « évangéliser » en interne, être la « Voix du Client » et le prophète de la Qualité de l’Expérience Client. Cette évangélisation va consister à administrer aux différents départements de l’entreprise des doses croissantes de culture « centrée client » ; ceci nécessite de :

• former les collaborateurs et développer une culture « centrée client » ;
• entretenir cette culture en communiquant, encore et encore, auprès des collaborateurs ;
• impliquer les collaborateurs dans la définition des facteurs-clés de l’expérience client à améliorer ;
• faire toucher la réalité qui lie l’amélioration de l’expérience client et celle des résultats de l’entreprise.

En associant ces actions aux valeurs de la marque ! En effet, le Porte-Parole Client a tout intérêt à comprendre et identifier ce qui constitue l’ADN, les fondements de l’entreprise et de s’en servir de levier. A chaque culture d’entreprise, le Porte-Parole Client devra adapter son approche pour convaincre et réussir la greffe – sans se confronter à un rejet !

Fin de l'article à suivre…

Au total l'avis de 12 experts sur vision du CRM en 2011 :

• Thierry Spencer (Sens du Client),
• Philippe Nieuwbourg (Fidelead),
• Yann Gourvennec (Visionary Marketing),
• Stephanie Wailliez (Niouzeo),
• René Lefebure (Blog-CRM),
• Christian Barbaray (Init Marketing),
• Yan Claeyssen (Marketing Client),
• Grégoire Michel (Inficiences), 
• Lidia Boutaghane (Client au Coeur), 
• Pascal Lintingre (Mon Service Client), 
• Camille El Hage (Alliston),
• Bruno Florence (Pignon Sur Mail)

Le sujet : les tendances du CRM en 2011.

Je vous invite à le télécharger à l'adresse suivante : http://www.tendances-crm.com et à le partager avec d'autres professionnels.

1 webinar est prévu le 27 janvier à 21h pour approfondir le sujet en live ! Retenez cette date ! 

Article 1 : Le client ambassadeur : un ami qui vous veut du bien (1) où il est question du principe de l'Amitié appliqué aux relations clients et de la notion de Valeur pour le Client

Article 2 : Le client ambassadeur : un ami qui vous veut du bien (2) où il est question de ce qu'est un client ambassadeur, comment l'identifier et le stimuler

Article 3 : Comment inciter les clients à devenir des clients ambassadeurs ? (1) où il est question de s'intéresser à ses clients, en les impliquant à parler

Article 4 : Comment inciter les clients à devenir des clients ambassadeurs ? (2) où il est question de s'intéresser à ses clients, en les écoutant de façon active

Article 5 : Comment inciter les clients à devenir des clients ambassadeurs ? (3) où il est question de s'intéresser à ses clients, en les rencontrant en face-à-face  / 1er § : Capter l'attention / 2nd § : Inspirer un climat émotionnel positif

Article 6 : Comment inciter les clients à devenir des clients ambassadeurs ? (4 & fin) où il est question de s'intéresser à ses clients, en les rencontrant en face-à-face / 3ème § : Construire des réseaux sociaux et du relationnel / 4ème § : Les objectifs stratégiques d'une réunion en face-à-face.

N'hésitez-pas à déposer des commentaires ou à poser des questions : le débat est ouvert.

S'intéresser à ses clients, c'est les écouter de façon active :

Je n'apprends rien à personne en affirmant qu'améliorer le service client contribue à augmenter la performance commerciale. Un des aspects d'un service de qualité d'une entreprise réside dans l'écoute active de ses clients, collaborateurs ou partenaires.

L'écoute est une source d'information sur les préférences des clients, leur points de vue sur comment nous répondons à leurs attentes et contribuons à améliorer leur expérience client. Il faut donc s'attacher à comprendre le rôle important que joue l'écoute dans la qualité de service.

Pourquoi l'écoute de ses clients est importante ?

L'écoute client facilite deux processus fondamentaux de la qualité de service :

1- le partage d'informations pointues afin d'accomplir les tâches attendues par les clients, en :

• Améliorant la précision des échanges entre collaborateurs et clients,
• Favorisant un feedback opportun,
• Augmentant la fréquence de partage d'information entre collaborateurs,
• Encourageant une communication directe et claire,
• Réduisant les malentendus lorsque les tâches sont nouvelles ou changeantes,
• Améliorant la résolution de problèmes,
• Augmentant l'efficacité personnelle des collaborateurs,

2- la pratique de l'empathie inhérente au développement d'un relationnel client fort, en :

• Augmentant la confiance interpersonnel,
• Favorisant la personnalisation du service,
• Augmentant la satisfaction client grâce à un meilleur service,
• Réduisant le stress,
• Augmentant la fidélité client,
• Augmentant l'implication et l'intégrité des collaborateurs,
• Augmentant la perception d'intégrité.

Bref, écouter ses clients c'est contribuer à les satisfaire, à augmenter la qualité de leur expérience client, à les fidéliser et si on leur en donne les moyens, à devenir des ambassadeurs de la marque ou des produits.

Comment écouter ses clients ?

Confucius a dit :

« L'homme a deux oreilles

et une bouche

pour écouter deux fois plus,

qu'il ne parle ».

D'après le International Journal of Listening, l'écoute client est pauvrement définie et perçue par les fournisseurs. Il s'avère donc nécessaire de la redéfinir afin de réfléchir à comment la mettre en œuvre au sein de son entreprise et de la promouvoir en interne.

D'après le International Journal of Hospitality Management (J. Brownell, PhD in Managerial Listening Behaviour) l'attitude d'écoute se définit en 6 caractéristiques (« HURIER » listening model) :

• Hearing / Écoute : réception du message. Il faut porter de l'attention à la bonne information, savoir écouter et stopper tout activité parasitant l'écoute et porter son attention au client qui s'exprime.
• Understanding / Compréhension : comprendre précisément en utilisant la reformulation afin de confirmer votre implication et compréhension.
• Remembering / Mémoire : savoir se souvenir de ce que l'on a entendu un peu plus tard. Savoir prendre des notes s'avère utile dans de nombreuses circonstances.
• Interpreting / Interprétation : savoir comprendre au-delà des mots, en utilisant des signaux non verbaux ou situationnels afin de comprendre la signification et démontrer de l'empathie. Le but est de mettre le client à l'aise pour qu'il s'exprime et pas seulement pour qu'il dise ce que l'on a envie de l'entendre dire. Savoir écouter avec les oreilles et ses yeux pour comprendre le langage du corps également.
• Evaluating / Évaluation : rester ouvert d'esprit et évaluer les informations de façon objective. Être proactif (approfondir le sujet par des questions, tout en restant objectif) et non réactif (ne pas prendre les choses de façon personnelle).
• Responding / Réponse : un indicateur efficace d'une écoute active c'est bien sûr la qualité de la réponse.

En conclusion, écouter ses clients n'est pas si aisé que cela y paraît :

Ces caractéristiques à la fois cognitifs et comportementaux paraissent évidents et beaucoup de personnes (en relation avec les clients) semblent convaincues qu'elles savent écouter. Et pourtant… les études clients sont loin de le démontrer. Vous doutez ?

Le problème c'est qu'il est difficile de tester les aptitudes d'écoute des collaborateurs en milieu professionnel : les outils sont rares. C'est pour cela que les collaborateurs vendeurs, commerciaux, ingénieurs d'affaires, techniciens, personnel d'accueil, service client, cadre Marketing et autre… ont le sentiment  un peu excessif d'être des personnes qui écoutent très bien leurs clients. Il vaut mieux donc s'en tenir aux études clients et leur faire confiance.

Les outils Web 2.0 permettent de faciliter l'écoute des clients, n'hésitez-pas à les utiliser. ils sont un complément utile et accessible pour une écoute centrée-client.

À suivre…

Pour lire la 1ère partie de cet article, cliquez ici.

Mais alors comment identifier ces clients ambassadeurs ?

La vraie clientèle ambassadrice est celle qui est fidèle parce qu'elle est satisfaite, veut le faire savoir et donc est prête à recommander la marque, le produit, le service ou l'entreprise. Certains vont jusqu'à « évangéliser » la marque, à être le porte drapeau de l'entreprise.

Attention, ne pas confondre un client ambassadeur et un « brand lover », c'est-à-dire une personne qui adore une marque (comme les brand lovers de Apple, Nike ou Harley Davidson, par ex.). Les brand lovers ne recommandent pas obligatoirement leur marque préférée.

Est ce que les clients ambassadeurs valent plus que les autres clients ?

Oui, car :

• ils achètent plus, on s'intéressera donc au niveau de dépense et au panier moyen,
• ils discutent et partagent leurs avis, on s'intéressera donc au taux de conversation,
• ils recommandent plus, on s'intéressera surtout au taux de recommandation.

Ces exemples d'éléments de mesure doivent contribuer à identifier la clientèle ambassadrice.

Comment l'entreprise ou la marque peut utiliser le modèle de l'amitié pour créer une clientèle d'ambassadeurs ?

• En jouant un rôle significatif dans leur vie,
• En identifiant les actions que la marque doit prendre pour augmenter le nombre d'ambassadeurs,
• En créant un élan conversationnel pour que les gens parlent plus et aillent vers la marque,
• En conclusion et comme spécifié dans l'article précédent : en créant de la valeur pour les clients.

Les faits sont là : plus on est un bon ami, plus les clients en parlent en bien**. Pour cela, il faut comprendre le rôle que joue une marque dans la vie des clients et l'intensifier. On parle alors de Marketing émotionnel.

Le Marketing émotionnel ne consiste pas à être amical mais à agir comme un ami, il y a une nuance ! J'ai connu un patron par le passé qui était très amical (tutoiement, claque dans le dos, partie de bowling) avec ses clients mais les arnaquait royalement en leur vendant des financements qui les rendaient pieds et poings liés à son entreprise pour plusieurs années !

Plus les marques agissent en ami, plus les clients vous le rendent. Les marques qui sont perçues comme agissant en faveur de leurs clients auraient 44 %* plus de clients ambassadeurs que celles qui ne le font pas.

Pour augmenter le nombre d'ambassadeurs, il est judicieux d'identifier :

• les feedback clients, leur sentiment par rapport à la marque**,
• leurs besoins implicites / explicites,
• les points d'amélioration de la qualité de leur expérience client,
• les actions à mettre en œuvre pour les satisfaire,
• Les réunir en communauté d'ambassadeurs off line et on line.

Ensuite, il est judicieux d'identifier l'intensité d'action des ambassadeurs. Pour cela, il s'agit de calculer le nombre d'achats influencés par chaque ambassadeur. D'après les bonnes pratiques, outre-Atlantique, une marque qui appliquerait ce modèle de marketing émotionnel multiplierait son chiffre d'affaire par 2,8*.

Les clients avec qui j'ai lancé un programme de Clients Ambassadeurs sont eux-même étonnés des réactions positives et de l'engouement de leurs clients, qui d'ailleurs, ne demandent rien en échange, si ce n'est de la reconnaissance.

Vous seriez vous-même étonnés de la capacité de certains clients à s'investir pour une marque dont ils sont satisfaits et qui leur apporte de la valeur.

* 22squared Friendship Model Research

** The Ultimate Question, Fred Reichfeld

Les gens veulent que les marques agissent plus en amis qu'en vendeurs. Il faut donc créer des relations avec eux qui valent la peine d'en parler. On est passé, depuis quelques années, du modèle de communication basé sur la notoriété – qui amène de la préférence déclenchant ainsi l'acte d'achat – au modèle basé sur le relationnel – qui amène de la satisfaction suite à l'acte d'achat déclenchant ainsi la recommandation du client acheteur qui devient client ambassadeur auprès de sa communauté de pairs.

Dale Carnegie, auteur du très célèbre « Comment gagner des amis et influencer les autres » a dit « Vous pouvez vous trouver plus d'amis en deux mois, en vous intéressant aux autres qu'en deux ans en attirant l'intérêt des autres sur vous. »

Petite parenthèse sur le principe de l'Amitié :

L'amitié c'est une question d'alchimie (attraction mutuelle), les amis restent authentiques, agissent de façon transparente, font preuve d'empathie, s'entraident, passent du bon temps ensemble, partagent leurs points de vue, donnent plus qu'ils n'en reçoivent, restent en contact et s'inspirent mutuellement. L'amitié est basée sur la confiance, sur l'alliance ou sur la défense d'une même cause ou d'idées et enfin les amis sont souvent membres d'une même communauté, tribu ou groupe.

Alors, faut-il appliquer le principe et les règles de l'amitié aux relations clients ?

Oui, car le modèle de l'amitié appliqué aux clients permet de générer plus de valeur pour les clients et donc plus de clients satisfaits et fidèles qui deviendront des ambassadeurs de la marque ou des produits.

Pourquoi ? Parce que l'on crée de la valeur pour le client.

Créer de la valeur pour le client, d'après Michel Montebello*, c'est d'abord, s'affranchir du modèle de développement économique, des entreprises, basé sur l'opposition, comme par exemple :

• l'entreprise doit gagner contre ses concurrents et ses méchants clients toujours plus exigeants et infidèles,

• la recherche de la maximisation des profits sans aucun partage avec ses clients,

• le choix de favoriser la maximisation de la satisfaction d'un segment de clients ou d'un type de partenaires plutôt que l'autre,

• la limitation à une offre basée sur un rapport qualité/prix dit « normal » (basé sur celui des concurrents et non sur celui attendu par le client).

Créer de la valeur pour les clients, c'est aussi revoir sa façon de penser sa relation client au sein de l'entreprise et dans la tête du dirigeant :

• être centré client en ciblant la raison d'être de l'entreprise sur la satisfaction du client,

• en défendant la satisfaction du client auprès de tous les collaborateurs et en les évaluant sur cet indice,

• en oubliant le traditionnel rapport de force avec le client.

Comment créer de la valeur pour les clients ?

Toujours selon Michel Montebello*, le modèle de la valeur pour le client suppose le respect de certains principes :

• Le métier de l'entreprise doit se définir par rapport à la satisfaction du client et non par rapport au produit, c'est-à-dire être centré client, comme je le répète depuis 2006,

• La satisfaction des clients doit devenir une obsession, ainsi que l'affirme Patricia Seybold**, dont je suis les travaux depuis 2005,

• L'optimisation et le partage du profit doit remplacer la maximisation du profit sous contrainte du client,

• La conception du produit doit tenir compte non seulement de la qualité et des coûts mais aussi du prix,

• Le développement du produit doit se faire par le client,***

• L'offre doit viser à satisfaire un besoin actuel mal servi plutôt qu'une nouvelle demande,

• Le client doit être considéré comme partenaire actif contribuant à créer de la valeur pour l'entreprise,

• Les coûts et les investissements doivent être analysés en fonction de leur contribution à la satisfaction client.

À suivre...

Notes :

* Stratégie de Création de Valeur pour le Client, Michel Montebello,

**Customer.com, Patricia Seybold

*** Outside Innovation, Patricia Seybold et ma rubrique Co-Innovation dans ClientauCoeur.com