Dans mon activité de conseil et de formation, beaucoup d'entreprises que je rencontre sont obsédées par la conquête de nouveaux clients.

Des prospects ! Des prospects ! Encore des prospects, qu'il faut convertir en clients ! 

Et pourtant, les entreprises qui réussissent le mieux sont celles qui font tout pour garder leur client : les fidéliser en les satisfaisant, certes, mais pas seulement ! Cela n'est pas suffisant de satisfaire pour fidéliser, il faut "enchanter" vos clients. 

Et pourquoi irai-je fidéliser ? Je paie une force de vente pour des prunes ? 

Et non Monsieur le directeur ou chef des ventes, les clients fidèles valent de l'or, car :

1. C'est 5 fois plus efficaces de vendre à un client existant que de trouver un nouveau client,
   
2. La fidélisation client engendre de la rentabilité. On* estime que garder un client peut accroître les bénéfices de 25 à 80%
   
3. Les clients fidèles font des achats récurrents,
   
4. Les clients fidèles font des achats additionnels (cross-sell) sur plusieurs segments de produits ou services,  
   
5. Les clients fidèles donnent des références ou recommandations de prospects,
   
6. Les clients fidèles propagent du bouche-à-oreille positif et vous recommande, car ils peuvent parfois être de véritables ambassadeurs de votre marque ou produits,
   
7. Les clients fidèles sont immunisés contre le chant des sirènes de la concurrence, car ils peuvent être parfois de véritables partenaires,
   
8. Les clients fidèles nécessitent moins d'investissements marketing,
   
9. Les clients fidèles collaborent à l'amélioration des produits et services et participent au développement de produits & servies en cocréant ou co-innovant,
   
10. Les clients fidèles ont un impact positif & stimulant sur le capital humain et social de l'entreprise (comportement de confiance réciproque, de fierté pour l'entreprise ou la marque, de performance opérationnelle accrue, etc.)

Alors, un conseil apprenez à vos commerciaux à chérir vos clients fidèles ! Mais un client fidèle, c'est quoi au juste ? Comment définit-on la fidélité ? Avons-nous la même définition à la direction, au service marketing et chez les commerciaux ?

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* Marketing Management – Kotler, Pearson Education

Cet article est librement inspiré de How to innovate in Marketing –   Rawn Shah, Monique Reece et Michael Tasner  

Les questions à se poser quand un marketeur s’intéresse à l’engagement des clients :

• Existe t-il une politique d'engagement des clients clairement identifiée ?
• Si oui, quelle est-elle ? Qu'elle en est la feuille de route ?
• Qui est partie prenante ? Le community manager, directeur Internet, etc ?
• Si non, quels sont les outils, fonctionnalités, rubriques à travers tous les points de contact avec la marque qui permettent l'engagement clients ?
• Croiser les fonctionnalités existantes avec la liste des bonnes pratiques et suggestions (voir 4ème partie de l'article) et repérer celles pouvant être mises en place, qui ne sont pas impactées par des difficultés techniques ou budgétaires.
• Quels sont les projets (en terme d'engagement clients) à venir ?
• Quels sont les outils de mesure utilisés pour évaluer l'engagement de la communauté ?

Les règles de l'engagement clients

• Rechercher les internautes engagés qui ont les mêmes valeurs et identité de la marque, car ce sont ceux qui pourront le mieux la représenter en ligne,
• Nommer une personne relais pour identifier, compter et répondre à toutes les interactions pouvant affecter la notoriété de la marque dans chaque communauté,
• Comme avec le service client, les représentants ou ambassadeurs de la marque doivent apprendre à être pro-actifs ou réactifs selon différents scénarios. Confier la représentation de la marque à des clients uniquement utilisateurs avertis des réseaux sociaux ne suffit pas, peut être même dangereux,
• Donner une ligne de conduite (une charte) en fonction de ses valeurs,
• Observer les us & coutumes comportementales de chaque réseau ou communauté et s'adapter à la sensibilité communautaire,
• Évaluer les points qui font mal, les frustrations mais aussi les satisfactions afin d'apporter de la valeur,
• Faire participer les collaborateurs à chaque communauté, aller au delà de la simple observation à des fins Marketing,
• Ne pas utiliser un discours pré-formaté – Marketing mais apporter de  la valeur, de la connaissance et montrer la voie auprès des clients engagés,
• Donner le pouvoir à cette personne relais pour récompenser et prendre des décisions quand c'est nécessaire,
• S'assurer que toute action sur les médias sociaux puissent être relayée par une  organisation en interne, capable de s'adapter à la demande (selon crédibilité)
• Apprendre de tous ces engagements clients afin d'en tenir compte pour l'augmentation de la qualité de l'offre et de l'expérience client,
• Introduire petit à petit de la collaboration client et de la recommandation,
• Devenir une ressource pour sa communauté,
• et enfin, VALORISER, RÉCOMPENSER et REMERCIER les membres actifs des communautés.

Comment engager ses clients ?

Récolter de la connaissance sur les clients :

• Demander l'avis des clients : Mettre un lien quelque part sur toutes les pages du site (barre de menu ou footer). Il vaut mieux récolter un avis, même négatif, des clients que les laisser propager entre eux. Les commentaires positifs peuvent être utilisés dans un but promotionnel.
• Étudier les visiteurs de votre site et les clients : S'arranger pour récolter de l'info sur les clients de façon régulière sur tous les points de contact et à tous les cycles de vie du client (pré-achat, post achat, bon de commande en ligne / réservation, livraison, pop-up de confirmation).
• Lancer un concours : avec pour but de récolter de l'info. Lancer une question ouverte du type quel serait votre séjour de rêve ou votre hôtel de rêve, si vous êtes dans l’hôtellerie ? Ou quel serait votre banquier de rêve, comme l’a fait le Crédit Mutuel, il y a quelques années… Le concours ne doit pas être une loterie ou un tirage au sort, car c'est trop compliqué.
• Mettre en avant vos best-sellers sur le site : cela peut donner des idées aux autres clients qui ne les auraient pas acheter.

Utiliser les commentaires des clients :

Ils sont mieux écoutés par d'autres clients car ils sont jugés impartiaux et légitimes. Pour cela, mettre à jour régulièrement sur Internet vos promotions et outils marketing pour tester les réactions des clients et en tenant compte de ce feedback, tâchez de les améliorer.

• Promotions produits : encourager les commentaires des clients et leur donner de l'importance. On peut incorporer ces commentaires dans le catalogue pour influencer.

• Newsletter et contenus du site Web : utiliser les histoires et anecdotes des clients concernant la façon dont vos produits les ont aidés.

• Les best-sellers des clients sur la page d'accueil : mettez en exergue les 10 meilleures ventes pour suggérer à ceux qui ne les connaissent pas de les tester. Intégrer cette liste dans vos eMails ou newsletter dédiés aux clients.

• Les articles des clients : permettre aux clients de faire des commentaires et des revues de produits sur votre site. Surveiller les infos pour être sur qu'il n'y ait pas de paroles malveillantes.

Avant d'utiliser les informations clients :

• Demander la permission : respecter la confidentialité des clients.
• Avertir le service juridique : pour qu'ils fournissent un document d'autorisation des clients d'utiliser les infos les concernant. Envisager un petit cadeau de compensation.

Analyser les conséquences des commentaires clients :

• Estimer les promotions en cours : lister les avec des ratios simples et essayer d'évaluer l'impact des commentaires clients sur ces ratios.
• Établir des objectifs de vente pour le produit choisi
• Estimer les ventes futures en fonction des expériences passées ou sur la base d'une augmentation de 10 % des ventes imputée aux commentaires clients.
• Tester et essayer plusieurs solutions pour voir ce qui marche le mieux dans la mise en avant des commentaires clients
• Dans le calcul du ROI, ne pas oublier les coûts si on utilise un concours. Les commentaires des clients sont gratuits et non pas d'influence en terme de coûts, excepté le temps passé à la surveillance.

Définition de l’engagement Client 

L’engagement Client est une approche marketing qui permet aux clients et aux prospects d’une marque de participer et de s’impliquer (engagement plus fort) à la définition du marketing d’une entreprise. Par ex. les clients ou prospects (consommateurs ou professionnels) choisissent le message publicitaire ou produit qu’ils recevront, ainsi que le média. A partir du moment où un client initie un dialogue, une action favorisant le marketing d’une entreprise ou d’une marque, alors il s’engage pour elle.

Les supports de communication et les contenus de l’entreprise doivent être engageants pour les clients. Le marketing basé sur l’engagement client a pour objectif de créer, stimuler et influencer les attitudes des clients. Ces attitudes diffèrent sur Internet avec les réseaux & médias sociaux et ainsi que les communautés.

Par ex. le bouche-à-oreille. C’est une technique d’engagement client qui existe bien avant les réseaux sociaux. Elle est utilisée pour engager, impliquer les clients à recommander des produits ou une marque et à parrainer des prospects à devenir des clients, etc.

L’engagement client peut concerner soit l’engagement des clients entre eux, soit avec une entreprise ou une marque. L’engagement peut-être initié aussi bien par des consommateurs ou qu’une entreprise ou un professionnel. Le média ou support de l’engagement peut être on ou offline.

L’engagement virtuel des clients diffère de celui offline, de part sa nature, notamment en ce qui concerne les interactions clients avec une marque, une entreprise ou d’autres consommateurs. Les communautés sur les réseaux sociaux, forums de discussion, les blogs sont des moyens d’interaction et de socialisation différents des médias traditionnels qui sont basés sur une relation unilatérale. Les communautés à travers les réseaux et médias sociaux permettent une relation en étoile, collaborative ou tout le monde peut participer, contribuer et se faire éditeur ou « échotier » d’informations.

Et bien cette technique prend des proportions extraordinaires sur Internet avec son pouvoir de décupler l’effet du bouche-à-oreille. L’engagement clients sur Internet consiste à exploiter les contributions des clients, dans un esprit gagnant-gagnant et cela constitue un levier de compétitivité formidable.

On comprend alors tout l’intérêt marketing d’un tel concept. Partant du principe que les internautes les plus engagés ne sont pas forcément les plus gros acheteurs, mais plutôt les meilleurs prescripteurs ou ambassadeurs de la marque, les marketeurs auront tout intérêt à : 

• Faciliter la communication et l’interaction entre les internautes ou clients,

• Renforcer les liens qui les unissent afin de stimuler, par ex. le pouvoir de propagation d’une communauté,

• Accroître l’attachement à la marque par l’augmentation de la satisfaction et de la fidélité client,

• Accroître la satisfaction et de la fidélité client par l’augmentation de la qualité de l’expérience vécue par les clients ou prospects, tout au long de leur cycle de vie client et quelque soit le canal d’interaction ou point de contact avec la marque ou l’entreprise.

Pourquoi l'engagement client est important ?

1- Satisfaction : La satisfaction est le degré minimum et la condition minimale requise pour continuer la relation avec les clients. L'engagement va au-delà de la simple satisfaction. Il permet de :

• Capitaliser sur les clients satisfaits et contributeurs pour l'engagement.

• Questions à se poser : Comment les identifier ? Trouver une solution économique (temps & argent)… clients sentinelles ? Community manager ? Comment impliquer les collaborateurs de l’entreprise sur le Web 2.0 ?

2- Fidélité & Rétention : Plus les clients sont engagés (& impliqués) plus ils sont fidèles.

• Augmenter le nombre de clients engagés c'est augmenter le nombre de clients fidèles et le taux de rétention.

• Mettre en place une politique d'engagement client c'est contribuer aux objectifs de fidélisation : les départements Programme de Fidélisation Clients, Service Clients et Internet doivent être les parties prenantes de ce programme.

3- Bouche-à-oreille et recommandations : les clients fortement engagés sont ceux qui sont les plus susceptibles de s'impliquer gratuitement (pour l'entreprise) et de façon crédible (pour leur audience) dans la recommandation. Cela permet d'attirer de nouveaux clients et d'avoir un effet viral.

• Identifier ces clients fortement engagés pour les impliquer dans le programme de clients ambassadeurs,

• Leur proposer de rejoindre la communauté d'ambassadeurs c'est les valoriser et les conforter dans leur inclination à recommander.

4- Notoriété et efficacité de la communication : des clients fortement impliqués avec la marque peuvent être source d'idées pour la communication. 

• Impliquer le service Communication pour la rédaction du pitch et des valeurs de la marque.

• Impliquer la Communication sur les réseaux sociaux sur des questions de notoriété de la marque et autres prérogatives…

5- Filtrage : Les clients filtrent, catégorisent et notent le marché de haut en bas, créant ainsi, tout un écosystème de classification collaborative à travers les tags, les revues de produits et les recommandations.  

6- Réclamations : les clients fortement engagés avec la marque se plaignent moins que les autres mais dans le cas échéant, il s'adresseront directement à l'entreprise.  

• Question à se poser : Comment systématiser la réponse à des réclamations ou mécontentements exprimés sur Internet pour qu'ils soient traités rapidement ?

7- Intelligence Marketing : les clients fortement engagés peuvent fournir des recommandations de grande valeur pour améliorer la qualité de l'offre. 

• Puiser à termes dans la communauté des clients engagés pour approvisionner les comités consultatifs clients : valorisation / récompense

• Valider des idées auprès de la communauté des clients engagés signifie qu’il y a une nécessité de les identifier et leur donner des outils pour s'impliquer.

Le bénéfice du comportement d'un client fortement engagé sera générateur de profits. Il constitue un outil de mesure du ROI (retour sur investissement) de l'entreprise mais aussi du client.

2ème partie de cet article à paraître prochainement.

Je rédige, en ce moment, un dossier sur le Marketing Centré Client, suite à une série d'interviews réalisées entre juillet et octobre : il y est question, notamment, de NPS. Je me suis rendue compte, suite aux différents échanges en interview ou en conseil, mais aussi lors des formations que j'anime, que beaucoup d'entreprises ne connaissent pas le NPS.

J'ai même un de mes clients qui l'utilisait sans s'en rendre compte et sans en connaître l'intérêt, parce que le siège aux États-Unis l'avait imposé, mais n'avait pas su le vendre ou communiquer en interne, c'est-à-dire, dans les filiales – en tout cas, pas en France ! Depuis, que je leur ai montré l'intérêt, ça a changé leur vie de marketeur, si je puis m'exprimer ainsi ?

Il s'avère donc nécessaire d'en dire quelques mots.

Pour rappel, le NPS – ou Net Promotor Score – est  un outil de mesure de la propension des clients à recommander nos produits ou notre marque. Il permet de mesurer sur une échelle de 1 à 10 le nombre ou le pourcentage de clients prêts, ou pas, à recommander une marque ou un produit.

Ce concept de NPS a été développé par Fred Reichfeld (professeur émérite à Harvard) avec le cabinet de conseil Bain & Company, faisant partie du Top 10 mondial des cabinets conseils, initiateurs de nombreux concepts et outils repris par des consultants.

Le NPS est souvent utilisé par comparaison avec les autres entreprises de son secteur, pour peu que l’on trouve des études sectorielles, à l’instar des États Unis.

Son principal intérêt est de :

• Calculer le pourcentage de Promoteurs moins le pourcentage de Détracteurs,
  
• Les clients promoteurs étant les clients très satisfaits et fidèles, prêts à nous recommander, à promouvoir nos produits ou services, notre marque, notre entreprise par le bouche-à-oreille traditionnel ou par les réseaux sociaux,
• Identifier les clients potentiellement Ambassadeurs, les clients neutres et détachés, les clients insatisfaits et les détracteurs,
  
• Identifier les clients satisfaits et moyennement satisfaits sur lesquels doivent porter les efforts, pour les transformer en ambassadeurs potentiels,
  
• Identifier les clients bienveillants auxquels proposer de collaborer via les Réseaux sociaux ou une communauté.
  

C'est un outil de mesure qui peut-être utilisé pour évaluer le ROI (retour sur investissement) de la qualité de l'expérience vécue par les clients. En effet, c'est en travaillant à augmenter en permanence la qualité de l'expérience client, tout au long de son cycle de vie, à tous les points de contact et surtout aux moments clés, que l'on parvient à satisfaire durablement et à fidéliser les clients.

Mais ce sera la volonté de dépasser, d'aller toujours plus loin dans l'amélioration de cette expérience client, à travers l'écoute, l'analyse des réclamations et de l'insight clients, mais aussi la prise en compte de cet insight qui aboutira à la transformation de nos clients en clients promoteurs, prêts à nous recommander et à parrainer d'autres prospects qui deviendront des clients.

Je l'utilise également avec mes clients pour bien d'autres choses…

Article 1 : Le client ambassadeur : un ami qui vous veut du bien (1) où il est question du principe de l'Amitié appliqué aux relations clients et de la notion de Valeur pour le Client

Article 2 : Le client ambassadeur : un ami qui vous veut du bien (2) où il est question de ce qu'est un client ambassadeur, comment l'identifier et le stimuler

Article 3 : Comment inciter les clients à devenir des clients ambassadeurs ? (1) où il est question de s'intéresser à ses clients, en les impliquant à parler

Article 4 : Comment inciter les clients à devenir des clients ambassadeurs ? (2) où il est question de s'intéresser à ses clients, en les écoutant de façon active

Article 5 : Comment inciter les clients à devenir des clients ambassadeurs ? (3) où il est question de s'intéresser à ses clients, en les rencontrant en face-à-face  / 1er § : Capter l'attention / 2nd § : Inspirer un climat émotionnel positif

Article 6 : Comment inciter les clients à devenir des clients ambassadeurs ? (4 & fin) où il est question de s'intéresser à ses clients, en les rencontrant en face-à-face / 3ème § : Construire des réseaux sociaux et du relationnel / 4ème § : Les objectifs stratégiques d'une réunion en face-à-face.

N'hésitez-pas à déposer des commentaires ou à poser des questions : le débat est ouvert.

Pour lire la 2ème partie de l'article, cliquez ici.

Pour lire la 3ème partie de l'article, cliquez ici.

S'intéresser à ses clients, c'est les les rencontrer en face-à-face, suite & fin de la 3ème partie de l'article…

Construire des réseaux sociaux et du relationnel
Le sentiment d'appartenir à une grande communauté et l'envie de créer des relations est une constituante du monde des affaires et de l'entreprise. Alors que les réunions virtuelles sont excellentes pour le partage d'informations, pour dépasser les barrières physiques de la géographie et améliorer l'interaction entre les personnes mais le relationnel, le contact physique est un élément important pour faire accepter les choses aux gens. La force d'une organisation réside dans ses myriades de réseaux et d'interconnections de personnes. Les événementiels ou rencontres physiques sont parfaits pour recréer ce microcosme à travers le système chaotique du réseautage d'affaires, du partage d'expériences et d'anecdotes, la construction sur le vif de contacts et de relations, l'échange d'idées et la possibilité de revoir des personnes que l'on n'avait pas vues depuis longtemps.

• L'instinct d'imitation
  

Étant donné la tendance des êtres humains à imiter automatiquement des expressions, postures et mouvements des autres, la convergence émotionnelle et cognitive, qui a lieu en interne au niveau des neurones miroir, est renforcée et augmentée. Cette tendance à imiter semble d'après les études en cours non seulement intensifier le niveau de lien et de convergence émotionnelle entre les individus mais aussi à augmenter leur propension à s'apprécier. Quand quelqu'un nous imite nous l' « aimons » d'autant plus. Alors, je crois deviner ce que vous pensez, en business on n'a pas besoin d'aimer mais juste de faire des affaires ensemble. Or comme, je l'ai écrit dans la 1ère partie de ce très long article (cliquez ici pour lire la 1ère partie de cet article) le modèle de l'Amitié appliqué aux relations commerciales permet de créer de l'engagement et de l’implication de la part des clients. Toutes les recherches en neurosciences, en cours, prônent l’avantage du modèle de l'Amitié ou Marketing émotionnel. Les réunions physiques ou en face-à-face facilitent ce sentiment de camaraderie, d'autant plus que au-delà, de la réunion proprement dit, les à côtés (repas, pauses, voyage de retour, etc.) permettent de nouer et renforcer les liens qui ont pu se créer. Et ce climat favorise l'échange et le partage de ce qu'ils ont en commun.

• Le capital « social »
  

Cette création de liens et de réseau constitue le capital d'une organisation. Cette notion de capital social (au sens pris de « médias sociaux ») saisie la valeur des relations humaines, des communautés et de réseaux sociaux d'une organisation.

• Les objectifs stratégiques d'une réunion en face-à-face
  

Selon les différents besoins d'une entreprise, voici à quoi permet de répondre les rencontres physiques ou en face-à-face pour quelques exemples de besoins spécifiques :
Capter l'attention en situation de changement :

• Initier une nouvelle direction stratégique pour l'organisation ou entreprise,
• Lancer un nouveau produit ou une gamme de nouveaux produits,
• Fusionner deux cultures d'entreprises en une seule,
• Renouveler l'attention et l'intérêt pour une stratégie existante.

Inspirer un climat émotionnel positif :

• Réunions annuelles ou semi-annuelles pour stimuler les gens autour des objectifs, des valeurs et des priorités de l'entreprise,
• Des séances de motivation afin de construire une communauté et une cohésion autour d'intérêts et d'objectifs partagés,
• Des événementiels de célébration des performances d'individus ou d'équipe,
• Des événementiels de célébration d'étapes importantes.

Construire des réseaux sociaux et du relationnel :

• Des réunions annuelles ou semi-annuelles afin de permettre une cohésion culturelle et la construction d'un relationnel fort,
• Pour des équipes dispersées, un face-à-face régulier, afin de construire de la confiance et un relationnel véritable,
• Conférences d'utilisateurs, groupes d'utilisateurs, communautés professionnelles,
• Dynamique de partage de connaissance et communautés d'innovation.

En conclusion, de ces 2 derniers articles, les spécialistes de la Cornell University concluent que le face-à-face détient un très bon ROI (retour sur investissement) et que c'est pour cela que les managers ou la direction les préfère aux rencontres virtuelles. Cela s'explique aussi par les coûts que cela constitue pour une entreprise de réunir du monde autour d'objectifs définis en amont.

En résumé des 7 longs articles précédents, je dirais que le modèle de l'Amitié ou Marketing émotionnel ou de Fidélisation affective repose sur les éléments suivants :

• Changer de rôle : apporteur de valeur,
  
• Agir plus que communiquer,
  
• Impliquer plus qu'atteindre,
  
• Construire un élan conversationnel,
  
• Planifier la propagation.

Pour lire la 2ème partie de l'article, cliquez ici.

S'intéresser à ses clients, c'est les les rencontrer en face-à-face  :

The Center for Hospitality Research (Cornell University) a publié une étude très intéressante sur le rôle incontournable que jouent les rencontres physiques ou réunions en face-à-face, pour un relationnel fort, avec les collaborateurs. Les conclusions de cette étude peuvent aussi bien s'appliquer aux clients, aux communautés de clients inventeurs, promoteurs, fans, bref, tous types de clients ambassadeurs et nous inspirer dans la création d'un relationnel fort avec nos clients.

Une étude du magazine américain Forbes révèle que des entreprises américaines, interrogées sur leur perception des rencontres en face-à-face et des réunions virtuelles, avouent préférer le face-à-face. Les raisons évoquées sont :

• la capacité de construire des relations d'affaires fortes et significatives (85%)
• l'aptitude à lire le langage du corps et des expressions du visage (77%)
• la capacité à obtenir plus d'interaction et à créer des liens avec les collaborateurs ou clients (75%)

Si les réunions en ligne et communautés virtuelles permettent de réduire les coûts et l'empreinte carbone, les chercheurs de l’université de Cornell se sont posés la question : quand est-il préférable de faire appel au face-à-face ? Ils ont cherché la réponse, en se basant sur des critères scientifiques.

D'après cette étude, les chercheurs proposent dans le cas d'entreprises de faire appel au face-à-face, selon trois types de besoins :

• Capter l'attention lorsque l'on initie quelque chose de nouveau ou de différent : relationnel, stratégie, connaissance, produit.
• Inspirer une climat émotionnel positif : pour dynamiser et inspirer.
• Construire un relationnel ou un réseau.

Capter l'attention

Le problème avec les réunions virtuelles c'est que les gens, étant multi-tâches, soient occupés et distraits par d'autres occupations que celle d'écouter. Et cela peut poser un véritable problème lorsqu'on a pour objectif d'initier quelque chose de nouveau, requérant un changement d'attitude. Capter l'attention de son auditoire n'est déjà pas chose aisée mais si en plus c'est un auditoire multi-tâches, ça l'est encore moins !

• La multiplicité des tâches

Par les temps actuels, où tout va vite, on a tendance à glorifier ceux qui sont multi-tâches, car ils sont considérés comme productifs. En réalité, l'attention est une ressource très limitée. Quand on est multi-tâche, on force le cerveau à faire le va-et-vient entre plusieurs tâches à mener. Or, malgré la puissance de calcul du cerveau, il est limité dans sa capacité à absorber de nouvelles informations. Cette façon de travailler est un procédé inefficace qui gâche du temps et de l'énergie durant ces va-et-vient. La mémoire sollicitée durant la multiplicité des tâches utilise une partie peu adéquate pour la mémoire et la compréhension à long terme. La résultante c'est que, ce qui est appris est rarement extrapolé ou appliqué dans le cadre du travail.

• Éteindre le pilote automatique

En plus des limitations dans la capacité d'attention et du traitement de l’information, le cerveau fait appel fortement à de l'information existante, archivée et à des modèles de filtres et d'interprétation d’informations anciens.

La multiplicité des tâches permet donc au cerveau de travailler plus vite mais avec des ressources limitées et peut aussi mener à une dépendance à des schémas habituels, ancrés dans le passé. Ce qui revient à fonctionner, selon le Cornell Center for Hospitality Research, en pilote automatique, sans tenir compte de la situation nouvelle.

Les réunions ou rencontres en face-à-face sont un moyen de dépasser le pilote automatique en introduisant des expériences et une façon de voir selon une autre perspective. L'environnement multi-sensoriel permet également une meilleure mémorisation, un apport de solutions et de la créativité.

Inspirer un climat émotionnel positif

Le critère le plus parlant pour le face-à-face c'est surement la capacité à générer des émotions dans l'appropriation d'apprentissages et dans la collaboration. C'est pour cela que la plupart des communautés en ligne se réunissent physiquement au moins une fois par an. Car l’émotionnel est quelque chose que l'on ne peut pas reproduire avec les outils de visio-conférence, les forums de discussion, les plus sophistiqués soient-ils !

Une ambiance positive a des incidences sur la collaboration, la construction d'un relationnel, la créativité et la performance d'un groupe. Bien que le monde des affaires soit fondé sur la rationalité, dans la réalité, les êtres humains veulent être inspirés, motivés et que l'on fasse appel à leurs émotions et cela, quelque soit le niveau d'une organisation ou communauté et que ce soit dans la prise de décision, la génération d'idées, la créativité, la préparation et l’adaptation au changement ou la facilitation des processus d'apprentissage.

• La « contagion émotionnelle »

Parmi les thèmes de recherche actuels figure celui concernant la « contagion émotionnelle » ce qui signifie que les gens ont tendance à exprimer et ressentir des émotions qui sont similaires et influencées par celles des autres dans un groupe. Cela va beaucoup plus loin, puisque l'influence a des incidences sur le groupe entier. Les gens ont tendance à copier des actions émotionnelles, en particuliers, les expressions faciales des autres, même s'ils sont étrangers les uns aux autres.

• Les « neurones miroir »

Ils sont appelés ainsi car ils sont un mécanisme par lequel les êtres humains sont capables de refléter les expressions des uns des autres. Le cerveau d'une personne qui écoute reproduit par mimétisme le cerveau de la personne agissant. Cela se passe de façon inconsciente. En parallèle, les neurones miroir envoient des signaux aux parties du cerveau concernant l'émotionnel afin de lui permettre de ressentir les émotions de l'autre personne, ce qui donne la sensation de partager quelque chose.

En face-à-face, la contagion émotionnelle et l'activité des neurones miroir sont activés de façon plus prégnante car les gens expérimentent tous les aspects de la communication et du langage : langage du corps, expressions faciales, gestuelles ajoutés aux mots.

Fin de l'article semaine prochaine…

S'intéresser à ses clients, c'est les écouter de façon active :

Je n'apprends rien à personne en affirmant qu'améliorer le service client contribue à augmenter la performance commerciale. Un des aspects d'un service de qualité d'une entreprise réside dans l'écoute active de ses clients, collaborateurs ou partenaires.

L'écoute est une source d'information sur les préférences des clients, leur points de vue sur comment nous répondons à leurs attentes et contribuons à améliorer leur expérience client. Il faut donc s'attacher à comprendre le rôle important que joue l'écoute dans la qualité de service.

Pourquoi l'écoute de ses clients est importante ?

L'écoute client facilite deux processus fondamentaux de la qualité de service :

1- le partage d'informations pointues afin d'accomplir les tâches attendues par les clients, en :

• Améliorant la précision des échanges entre collaborateurs et clients,
• Favorisant un feedback opportun,
• Augmentant la fréquence de partage d'information entre collaborateurs,
• Encourageant une communication directe et claire,
• Réduisant les malentendus lorsque les tâches sont nouvelles ou changeantes,
• Améliorant la résolution de problèmes,
• Augmentant l'efficacité personnelle des collaborateurs,

2- la pratique de l'empathie inhérente au développement d'un relationnel client fort, en :

• Augmentant la confiance interpersonnel,
• Favorisant la personnalisation du service,
• Augmentant la satisfaction client grâce à un meilleur service,
• Réduisant le stress,
• Augmentant la fidélité client,
• Augmentant l'implication et l'intégrité des collaborateurs,
• Augmentant la perception d'intégrité.

Bref, écouter ses clients c'est contribuer à les satisfaire, à augmenter la qualité de leur expérience client, à les fidéliser et si on leur en donne les moyens, à devenir des ambassadeurs de la marque ou des produits.

Comment écouter ses clients ?

Confucius a dit :

« L'homme a deux oreilles

et une bouche

pour écouter deux fois plus,

qu'il ne parle ».

D'après le International Journal of Listening, l'écoute client est pauvrement définie et perçue par les fournisseurs. Il s'avère donc nécessaire de la redéfinir afin de réfléchir à comment la mettre en œuvre au sein de son entreprise et de la promouvoir en interne.

D'après le International Journal of Hospitality Management (J. Brownell, PhD in Managerial Listening Behaviour) l'attitude d'écoute se définit en 6 caractéristiques (« HURIER » listening model) :

• Hearing / Écoute : réception du message. Il faut porter de l'attention à la bonne information, savoir écouter et stopper tout activité parasitant l'écoute et porter son attention au client qui s'exprime.
• Understanding / Compréhension : comprendre précisément en utilisant la reformulation afin de confirmer votre implication et compréhension.
• Remembering / Mémoire : savoir se souvenir de ce que l'on a entendu un peu plus tard. Savoir prendre des notes s'avère utile dans de nombreuses circonstances.
• Interpreting / Interprétation : savoir comprendre au-delà des mots, en utilisant des signaux non verbaux ou situationnels afin de comprendre la signification et démontrer de l'empathie. Le but est de mettre le client à l'aise pour qu'il s'exprime et pas seulement pour qu'il dise ce que l'on a envie de l'entendre dire. Savoir écouter avec les oreilles et ses yeux pour comprendre le langage du corps également.
• Evaluating / Évaluation : rester ouvert d'esprit et évaluer les informations de façon objective. Être proactif (approfondir le sujet par des questions, tout en restant objectif) et non réactif (ne pas prendre les choses de façon personnelle).
• Responding / Réponse : un indicateur efficace d'une écoute active c'est bien sûr la qualité de la réponse.

En conclusion, écouter ses clients n'est pas si aisé que cela y paraît :

Ces caractéristiques à la fois cognitifs et comportementaux paraissent évidents et beaucoup de personnes (en relation avec les clients) semblent convaincues qu'elles savent écouter. Et pourtant… les études clients sont loin de le démontrer. Vous doutez ?

Le problème c'est qu'il est difficile de tester les aptitudes d'écoute des collaborateurs en milieu professionnel : les outils sont rares. C'est pour cela que les collaborateurs vendeurs, commerciaux, ingénieurs d'affaires, techniciens, personnel d'accueil, service client, cadre Marketing et autre… ont le sentiment  un peu excessif d'être des personnes qui écoutent très bien leurs clients. Il vaut mieux donc s'en tenir aux études clients et leur faire confiance.

Les outils Web 2.0 permettent de faciliter l'écoute des clients, n'hésitez-pas à les utiliser. ils sont un complément utile et accessible pour une écoute centrée-client.

À suivre…

Pour lire la 1ère partie de cet article, cliquez ici.

Mais alors comment identifier ces clients ambassadeurs ?

La vraie clientèle ambassadrice est celle qui est fidèle parce qu'elle est satisfaite, veut le faire savoir et donc est prête à recommander la marque, le produit, le service ou l'entreprise. Certains vont jusqu'à « évangéliser » la marque, à être le porte drapeau de l'entreprise.

Attention, ne pas confondre un client ambassadeur et un « brand lover », c'est-à-dire une personne qui adore une marque (comme les brand lovers de Apple, Nike ou Harley Davidson, par ex.). Les brand lovers ne recommandent pas obligatoirement leur marque préférée.

Est ce que les clients ambassadeurs valent plus que les autres clients ?

Oui, car :

• ils achètent plus, on s'intéressera donc au niveau de dépense et au panier moyen,
• ils discutent et partagent leurs avis, on s'intéressera donc au taux de conversation,
• ils recommandent plus, on s'intéressera surtout au taux de recommandation.

Ces exemples d'éléments de mesure doivent contribuer à identifier la clientèle ambassadrice.

Comment l'entreprise ou la marque peut utiliser le modèle de l'amitié pour créer une clientèle d'ambassadeurs ?

• En jouant un rôle significatif dans leur vie,
• En identifiant les actions que la marque doit prendre pour augmenter le nombre d'ambassadeurs,
• En créant un élan conversationnel pour que les gens parlent plus et aillent vers la marque,
• En conclusion et comme spécifié dans l'article précédent : en créant de la valeur pour les clients.

Les faits sont là : plus on est un bon ami, plus les clients en parlent en bien**. Pour cela, il faut comprendre le rôle que joue une marque dans la vie des clients et l'intensifier. On parle alors de Marketing émotionnel.

Le Marketing émotionnel ne consiste pas à être amical mais à agir comme un ami, il y a une nuance ! J'ai connu un patron par le passé qui était très amical (tutoiement, claque dans le dos, partie de bowling) avec ses clients mais les arnaquait royalement en leur vendant des financements qui les rendaient pieds et poings liés à son entreprise pour plusieurs années !

Plus les marques agissent en ami, plus les clients vous le rendent. Les marques qui sont perçues comme agissant en faveur de leurs clients auraient 44 %* plus de clients ambassadeurs que celles qui ne le font pas.

Pour augmenter le nombre d'ambassadeurs, il est judicieux d'identifier :

• les feedback clients, leur sentiment par rapport à la marque**,
• leurs besoins implicites / explicites,
• les points d'amélioration de la qualité de leur expérience client,
• les actions à mettre en œuvre pour les satisfaire,
• Les réunir en communauté d'ambassadeurs off line et on line.

Ensuite, il est judicieux d'identifier l'intensité d'action des ambassadeurs. Pour cela, il s'agit de calculer le nombre d'achats influencés par chaque ambassadeur. D'après les bonnes pratiques, outre-Atlantique, une marque qui appliquerait ce modèle de marketing émotionnel multiplierait son chiffre d'affaire par 2,8*.

Les clients avec qui j'ai lancé un programme de Clients Ambassadeurs sont eux-même étonnés des réactions positives et de l'engouement de leurs clients, qui d'ailleurs, ne demandent rien en échange, si ce n'est de la reconnaissance.

Vous seriez vous-même étonnés de la capacité de certains clients à s'investir pour une marque dont ils sont satisfaits et qui leur apporte de la valeur.

* 22squared Friendship Model Research

** The Ultimate Question, Fred Reichfeld

Les gens veulent que les marques agissent plus en amis qu'en vendeurs. Il faut donc créer des relations avec eux qui valent la peine d'en parler. On est passé, depuis quelques années, du modèle de communication basé sur la notoriété – qui amène de la préférence déclenchant ainsi l'acte d'achat – au modèle basé sur le relationnel – qui amène de la satisfaction suite à l'acte d'achat déclenchant ainsi la recommandation du client acheteur qui devient client ambassadeur auprès de sa communauté de pairs.

Dale Carnegie, auteur du très célèbre « Comment gagner des amis et influencer les autres » a dit « Vous pouvez vous trouver plus d'amis en deux mois, en vous intéressant aux autres qu'en deux ans en attirant l'intérêt des autres sur vous. »

Petite parenthèse sur le principe de l'Amitié :

L'amitié c'est une question d'alchimie (attraction mutuelle), les amis restent authentiques, agissent de façon transparente, font preuve d'empathie, s'entraident, passent du bon temps ensemble, partagent leurs points de vue, donnent plus qu'ils n'en reçoivent, restent en contact et s'inspirent mutuellement. L'amitié est basée sur la confiance, sur l'alliance ou sur la défense d'une même cause ou d'idées et enfin les amis sont souvent membres d'une même communauté, tribu ou groupe.

Alors, faut-il appliquer le principe et les règles de l'amitié aux relations clients ?

Oui, car le modèle de l'amitié appliqué aux clients permet de générer plus de valeur pour les clients et donc plus de clients satisfaits et fidèles qui deviendront des ambassadeurs de la marque ou des produits.

Pourquoi ? Parce que l'on crée de la valeur pour le client.

Créer de la valeur pour le client, d'après Michel Montebello*, c'est d'abord, s'affranchir du modèle de développement économique, des entreprises, basé sur l'opposition, comme par exemple :

• l'entreprise doit gagner contre ses concurrents et ses méchants clients toujours plus exigeants et infidèles,

• la recherche de la maximisation des profits sans aucun partage avec ses clients,

• le choix de favoriser la maximisation de la satisfaction d'un segment de clients ou d'un type de partenaires plutôt que l'autre,

• la limitation à une offre basée sur un rapport qualité/prix dit « normal » (basé sur celui des concurrents et non sur celui attendu par le client).

Créer de la valeur pour les clients, c'est aussi revoir sa façon de penser sa relation client au sein de l'entreprise et dans la tête du dirigeant :

• être centré client en ciblant la raison d'être de l'entreprise sur la satisfaction du client,

• en défendant la satisfaction du client auprès de tous les collaborateurs et en les évaluant sur cet indice,

• en oubliant le traditionnel rapport de force avec le client.

Comment créer de la valeur pour les clients ?

Toujours selon Michel Montebello*, le modèle de la valeur pour le client suppose le respect de certains principes :

• Le métier de l'entreprise doit se définir par rapport à la satisfaction du client et non par rapport au produit, c'est-à-dire être centré client, comme je le répète depuis 2006,

• La satisfaction des clients doit devenir une obsession, ainsi que l'affirme Patricia Seybold**, dont je suis les travaux depuis 2005,

• L'optimisation et le partage du profit doit remplacer la maximisation du profit sous contrainte du client,

• La conception du produit doit tenir compte non seulement de la qualité et des coûts mais aussi du prix,

• Le développement du produit doit se faire par le client,***

• L'offre doit viser à satisfaire un besoin actuel mal servi plutôt qu'une nouvelle demande,

• Le client doit être considéré comme partenaire actif contribuant à créer de la valeur pour l'entreprise,

• Les coûts et les investissements doivent être analysés en fonction de leur contribution à la satisfaction client.

À suivre...

Notes :

* Stratégie de Création de Valeur pour le Client, Michel Montebello,

**Customer.com, Patricia Seybold

*** Outside Innovation, Patricia Seybold et ma rubrique Co-Innovation dans ClientauCoeur.com

Bien loin des usages traditionnels d'études de clientèle ou autre satisfaction clients, les entreprises qui ont un fort taux de clients ambassadeurs prêts à recommander les produits et / ou la marque tiennent des conversations directement avec leurs clients et le personnel en front office.

Par exemple, le PDG du groupe Vanguard (sté US d'investissement) prend le temps (plus de 4 heures par mois) d'écouter les réclamations clients du plateau téléphonique du service client. Cela lui permet d'être en lien direct avec les problèmes & priorités de ses clients.

L'éditeur informatique canadien Intuit pense que la seule façon de comprendre ses clients c'est de parler en face à face avec eux. Il envoie des collaborateurs qui suivent les clients à la maison pour des observations « in vivo » ou « par dessus l'épaule » pour comprendre comment ses clients installent et utilisent le logiciel de la société.Puis des questions sont posées pour approfondir la compréhension. En ce qui concerne les détracteurs (clients insatisfaits ou très insatisfaits), une conversation téléphonique ou email permet de comprendre leur avis et d'ajuster rapidement.

La société de poisson pané Findus, mène des réunions avec ses clients pour mieux comprendre leurs besoins et préoccupations. Cela lui a permis de créer de nouveaux produits et d'innover grâce aux suggestions faites par les clients. Elle est aujourd'hui n°1 sur son segment.

De même, pour la chaîne de supermarché irlandaise Super Quinn. Son DG parcourt les allées du magasin pour interroger ses clients sur ce qui ce qu'ils aiment ou n'aiment pas et quels sont les avantages de l'enseigne par rapport à la concurrence. Il réunit deux fois par mois des sessions de feedbacks clients : il invite 12 clients à se joindre à lui et à sa secrétaire durant un tour de table de 2 heures. Il leur pose des questions sur le niveau de service, les prix, la propreté, la qualité des produits, les rayons et les promotions. Il leur demande quels sont les produits qu'ils continuent à acheter chez les concurrents et pourquoi.

Aucun directeur de magasin n'assiste à ces réunions afin que les clients se sentent à l'aise et restent sincères. Pendant ce temps, le DG et sa secrétaire notent scrupuleusement ce qui est dit et un rapport est envoyé dès le lendemain aux directeurs de magasins. Cela permet au DG de l'enseigne d'évaluer les directeurs. Il encourage les clients à donner leur avis et exprimer leurs réclamations directement au directeur de magasin. Les clients se sentent valorisés car ils sont considérés comme des membres importants d'une communauté d'intérêt.

• 41 % dans le choix d'un nouveau médecin / dentiste,
  
• 39 % pour souscrire une complémentaire santé,
  
• 30 % pour acheter des produits pour la santé,
  
• 28 % pour acheter une inscription à un club de forme, un centre sportif / thermal,
  

D'après cette étude, choisir un médecin en ligne est un comportement émergent, chercher des comparateurs de prix un comportement clé, lire, écrire sur des blogs et créer son profil en ligne sont des comportements de croissance et enfin lire des informations médicales un comportement mature.

• 59 % des recherches sur Internet sont dédiées à la consultation d'informations médicales.
• 28 % des consommateurs font confiance en l'information fournie par les entreprises

Selon une étude OTO Research, 2008 :

• Les sites Internet d'opinions de consommateurs influencent à 54 % les achats
• Le bouche-à-oreille influence à 50 % les internautes lors de leurs achats

Selon l'étude Fleishman / Hillard de 2008 pour Harris Interactive :

• 30 % des internautes recherchant les avis ou conseils d'autres consommateurs concernent l'achat de médicaments et produits santé.

Pratique des médias sociaux par les Français :

La fréquentation de sites de sites de comparaison de produits ou guides d'achat l'emporte sur celle des sites institutionnels (entreprise, marque).

Pratique des médias sociaux par les médecins américains :

Les vidéos en ligne et les wikis, d'après l'étude de Forrester, l'emportent sur les autres types de médias sociaux dans l'usage de ces outils par les médecins. Suivis de près par les forums de discussion, les podcasts et le flux RSS. Révélant ainsi la volonté des médecins de créer des contenus ou de s'intéresser à ce type de supports pour des contenus professionnels, produits par leurs pairs ou des laboratoires. Le bouche-à-oreille et l'avis de leurs pairs importent pour eux (forums et revues / comparaisons de produits).

Recommandation des médias sociaux par les médecins à leurs patients :

Les médecins ne sont pas encore (attention, stats de 2007 !) majoritairement promoteurs des outils sociaux. Leurs recommandations, d'après cette étude de Forrester pour les USA, concernent essentiellement les sites d'associations de malades, de santé publique et du gouvernement.

Il faut donc cibler plutôt le grand public comme utilisateurs du Web participatif plutôt que les médecins pour toucher les consommateurs.

 S’améliorer :

Les banques centrée-client s’améliorent constamment en développant leurs capacités à toujours satisfaire les clients. Cela passe bien entendu par une culture client en interne : les former à créer de nouveaux produits et propositions pour les clients et à récolter un feedback client très précis qui permette de faire le lien avec l’amélioration constante de l’expérience client.

• Oser être différent

L’innovation en matière bancaire n’est pas chose aisée. C’est pour cela que peu de banques innovent et beaucoup copient. Certains innovent en packageant un certains nombres de produits bancaires ou de services qui facilitent la vie de leurs clients ou segments de clients ou communautés de clients (communauté d’affinité, fans sportifs, classe d’âge, etc.).

Pour cela elles conduisent des études comportementales clients et surveillent ce que les concurrents font. Avant de déployer leurs nouveaux produits elles les testent. Et contrairement à beaucoup de leurs concurrents, elles ne se contentent pas uniquement des focus groups pour écouter leurs clients, elles testent in vivo leurs idées de produits, ce qui leur permet d’observer la réaction des clients.

Exemple : c’est grâce à l’innovation que la banque HBOS (Halifax Bank of Scotland) est passée du statut de suiveur à celui de leader au Royaume Uni. Cette banque était très forte sur le segment des prêts immobiliers et l’épargne mais était à la traîne en ce qui concerne le marché des comptes courants, prêts et cartes.

Il faut dire qu’en face d’elle, il y avait des poids lourds du système bancaire international : Llyods TSB, HSBC, RBS / NatWest et le groupe Barclays. Pour s’attaquer à ces 4 géants, HBOS décida de lancer des produits simples et avec une politique tarifaire transparente.

Pour cela elle proposa à ses clients des comptes courants bien mieux rémunérés que ceux de ses concurrents. Et proposa, après formation de son personnel ,en front office, d’accompagner tout nouveau client qui rentrerait chez HBOS dans le transfert de ses comptes et virements automatiques. Accompagné d’un système de primes, les collaborateurs du front office n’en furent que plus motivés.

Mais ce ne fut pas tout, HBOS continua à innover et à proposer des services simples et à valeur ajoutée à ses clients et prospects la plaçant ainsi au rang de leader : sa part de marché sur les comptes courants est passée de 9 à 14 %.

Lire l’article sur Bank of America (à paraître le 31 août 2009) un autre exemple de banque centrée-client, qui décrit comment celle a innové en s’intéressant aux besoins de ses clients et en cherchant à améliorer leurs expériences.

• Écouter ce que les clients ont à dire

Les professionnels du Marketing le savent bien, les chiffres & mesures sont le nerf de la guerre. Les banques mesurent la part de marché, le turnover de leurs salariés, le retour sur investissement, les taux d’erreurs, bref, tout un tas de ratios et de plus en plus de banques s’intéressent à celui de la fidélisation client. Mais des indicateurs comme les ratios de satisfaction clients ne produisent pas de l’information pointue qui permette la fidélisation de clients, le nombre de clients parrainés par des clients ambassadeurs, la volonté du client d’acheter des produits additionnels ou des nouveautés (cross et up-sell, pour les commerciaux).

Les banques de détail, centrées-client, se focalisent sur les outils de mesure qui leurs permettent d’anticiper le comportement client. Elles se tissent tout un éventail de ratios à tous les niveaux de l’entreprise, leur permettant de transformer leurs clients en prescripteurs. Elles séparent bien leur observation des clients fidèles et des clients nouveaux.

Elles affinent leur connaissance de ces segments et créent ensuite des expériences différenciantes pour chaque segment.

Fin de cet article en 4 parties.

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Pour tenir leur promesse, les banques centrée-client focalisent l’entreprise dans son ensemble sur ses clients. Du back au front office, avec un attachement très fort à la collaboration inter fonctions / départements.

• Convaincre très tôt les nouveaux clients

Les banques savent bien que si elle ne vendent pas à leurs clients des produits additionnels dans les 12 ou 18 mois qui suivent leur arrivée, elles ne leur vendront jamais rien. Les banques qui s’occupent de leurs nouveaux clients les appellent pour leur souhaiter la bienvenu dès la 1ère semaine, continuent à les suivre tous les mois pour les aider à mieux comprendre leur compte ou les produits qu’ils ont souscrit et traquer ainsi tout problème éventuel qui pourrait surgir et provoquer la désaffection du client.

Exemple d’American Express qui investit beaucoup dans l‘accompagnement de ses nouveaux clients. Les clients sont accompagnés dans le choix des options de leur carte bancaire qui correspond le mieux à leurs besoins.

En analysant le comportement des nouveaux clients, American Express a découvert que les résiliations de compte augmentaient de façon drastique le 1er mois et au bout de la 1ère année. Cela était dû au fait que les clients ne comprenaient pas les avantages que procurait la carte ou avaient choisi un niveau de services qui ne leur correspondait pas.

Des conversations téléphoniques avec certains clients à « haut potentiel » ont été engagées pour comprendre leurs besoins, et expliquer les services proposés, les options et les privilèges. Ce qui s’est conclut parfois avec la décision de changer de niveau de carte. Un suivi s’opère également par mail. Ce programme de pédagogie, d’engagement et de fidélisation client a porté ses fruits dans l’acquisition de nouveaux clients.

• Gérer l’expérience et pas uniquement les comptes

Surveiller comment les banques leaders tiennent leurs propres promesses est un élément décisif dans leur gestion de la relation client. L’expérience client se construit au jour le jour à tous les points de contact : de l’agence jusqu’au site Web sans oublier le call center.

C’est quoi exactement l’expérience positive d’un client de banque ? C’est bien entendu, des conditions bancaires claires, une agence accueillante et ordonnée, des informations produits faciles à comprendre et une réactivité sans défaut. Mais cela est un minimum, pour une banque.

En fait, ce qui va faire la différence, c’est comment la banque va gérer dans le concret un vol de carte bancaire d’un client, tirer à découvert une ligne de crédit, approvisionner à temps, prodiguer des conseils personnels d’investissement, etc.

Tous ces éléments vont contribuer à la perception positive ou négative de la banque et aider à nourrir la fidélisation client. En parallèle, ces banques centrées-client récoltent des informations quali / quanti concernant le contact client : combien de temps les clients font la queue à l’agence, le nombre d’employés de la banque qui connaissent tels ou tels clients par leur nom ou encore la vitesse à laquelle on s’intéresse et résout les problèmes. Ces données sont utilisées à la fois pour évaluer la back et front office et pour enrichir le portefeuille de techniques de satisfaction client.

Exemple : Wells Fargo s’est attachée tout particulièrement à satisfaire l’expérience client, à cibler les bons clients, laisser les clients se servir eux-mêmes (sur le site Web), fournir un service personnalisé et favoriser le sentiment de communauté.

Les commerciaux ont été mandatés pour intervenir comme interlocuteurs uniques pour tous les services ou opérations bancaires. Elle a utilisé l’informatique, dès 1995, pour proposer à tous ses clients une démarche de guichet unique via son site Web.

Après avoir su exploiter le Web 1.0 pour améliorer l’expérience client, toujours pionnière, elle est déjà présente, depuis quelques années, sur le Web 2.0, qu’elle met à disposition de ses clients.

La suite de cet article le : 03/08/09

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Ce qui a changé au niveau du consommateur (mais aussi des professionnels), comme je l’ai écrit maintes fois sur ce site depuis 2006, c’est sa volonté d’ingérence et sa perte de confiance. Le client veut être au centre des préoccupations des entreprises, donner son avis, mettre son grain de sel dans le développement de produits, écouter et demander l’avis de ses pairs (famille, amis, voisins, anonymes) plutôt que donner foi aux publicités et informations communiquées par les annonceurs ou entreprises.

Toujours d’après OTO Research, l’Internet (54 % des citations) et le bouche-à-oreille (50 %) restent les meilleures sources d’information susceptibles de les influencer dans leurs achats. A noter un 52 % pour la télévision (38 % des Français ne sont pas connectés à Internet…).

Source : OTO Research – Octobre 2008

Des entreprises et des banques l’ont bien compris et en tiennent compte dans leur relation client et dans le développement ou l’innovation produit, en étant, non plus centrée-produit, ou centrée-entreprise (communication de crise / justification des banques au regard de la crise actuelle) mais centrée-client.

Ces banques-là s’attachent à fournir à leurs clients une meilleure expérience client et prêtent toute leur attention à leurs meilleurs clients.

Concevoir :

Elles conçoivent les bons produits pour les bons clients, en identifiant et ciblant pour cela les bons segments et en packageant des solutions génératrices d’expériences client positives.

• Être sincère et captiver le client

Le problème des banques est qu’elles ne vendent pas vraiment des produits « sexy », porteurs de rêve, comme le tourisme, la cosmétique ou encore l’électronique grand public. Et pourtant il est possible de provoquer l’enthousiasme des clients uniquement en leur apportant une proposition de valeur tout en restant rationnel. En effet, l’expérience positive que les clients peuvent vivre est certes génératrice de fidélisation mais pas uniquement. L’image de marque et les valeurs véhiculées sont primordiales.

Un exemple : Commerce Bank, une banque américaine du New Jersey, se différencie en appliquant une politique commerciale centrée-clients.

Pour l’aspect image & valeur : facilitation de l’accès aux agences, ouvertures tôt le matin et tard le soir, 7 / 7, pas de frais en ligne, un accueil chaleureux donnant l’impression aux clients d’être les bienvenus. Il faut dire que son fondateur est un ancien qui a fait ses armes dans la restauration rapide !

Et pour l’aspect rationnel : il a lancé une carte de crédit sans agios pour les retards de paiements, découverts et qui plafonne le taux d’intérêt du crédit revolving à 3,99 % .

Dans notre contexte de crise, les spécialistes du crédit à la consommation ont beaucoup été incriminés. On les a accusé d’avoir trop facilement accordé des prêts à des personnes non solvables ou qui avaient déjà du mal à payer leur crédit immobilier.

Exemple : Cetelem, n°1 du crédit à la consommation pas seulement en France mais aussi en Europe, a décidé de faire campagne sur la « responsabilisation » des clients. Des spots TV montrant que Cetelem sait dire non quand c’est trop.

Mais aussi l’engagement de fournir régulièrement 3 indicateurs : le taux de refus de crédit, qui reflète la volonté du Cetelem de ne pas mettre en danger l’équilibre financier de ses clients, le pourcentage des incidents de paiement, qui reflète la qualité de la politique d’acceptation et de conseil du Cetelem et enfin, le le taux de risque, qui combine le montant du crédit avancé, le risque encouru et les marges, qui reflète l’approche responsable du Cetelem.

• Cibler les prospects avec précision

Les banques centrées client comprennent leurs clients cibles et discutent avec eux. Il ne s’agit pas d’attirer un maximum de clients mais plutôt de cibler les bons.

Identifier les bons clients et comprendre leurs motivations nécessite des études de marché minutieuses. Les banques centrée-client commencent par leurs propres bases clients, pour découvrir quels clients sont les plus rentables, comment l’utilisation de leur produit évolue avec le temps et qu’est ce qui caractérise le fait qu’ils soient spéciaux. Elles pratiquent le marketing one-to-one en packageant des produits spécialement pour eux.

C’est le cas de Grupo Banco Popular, le 3ème groupe bancaire espagnol qui a décidé de cibler comme segment de clientèle les seniors.

Les seniors attachent beaucoup d’importance à la sécurité et aiment être chouchoutés. Banco Popular leur propose un package de services à la personne sur mesure pour eux : le Club Senior.

Ce Club Senior comprend des réductions pour les restaurants, des services de réservation de voyages, des réductions sur les réparations de voiture et l’accès à une hotline concernant la thématique santé, un service de médiation en ligne pour trouver une femme de ménage et des conseils en droit gratuits.

La banque compense largement les coûts de ce package de services grâce à la fidélisation client et sans oublier des services financiers tout spécifiquement dédié aux membres du Club Senior.

Ci-dessus la version anglophone du site et du Club, pour les riches seniors étrangers qui viennent passer leur retraite en Espagne.

La suite de cet article le : 30/07/09

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Quels sont les collaborateurs qui vont agir pour fidéliser les clients ?

En temps de crise, il est urgent d’agir vite : il faut résonner en mois pour fidéliser les clients. Pour cela, il faut monter une équipe chargée de mettre en place toutes décisions permettant de fidéliser les clients à la marque, de privilégier la rétention à l’acquisition. Car la fidélisation génère du succès et de la croissance.

• Le Marketing direct se charge d’identifier les clients évangélisateurs

Consultez vos bases de données clients pour trouver ceux qui ont une affinité forte à la marque et faites parvenir vos messages aux personnes avec qui ils sont en contact direct, en leur proposant, par ex. d’inviter un ami sur votre site Web ou de leur transférer un e-mail promotionnel. Nommez une personne chargée de détecter des ambassadeurs de la marque afin de communiquer sur une plus large audience, par ex. en utilisant un blog personnel ou une page Facebook.

• Les directeurs de marque vont gérer l’expérience client en ligne

Déterminer un cheminement d’achat avec une capacité d’engagement client élevée, pour le segment de clients ciblé et vérifiez si l’expérience client multicanal y est probante. Réunissez-vous avec la direction du centre de contact client pour comprendre quelles sont les réclamations les plus importantes et les plus fréquentes. Au bout de trois semaines, revenir vers l’équipe, avec une liste de décisions à mettre en place.

• Le service Formation va construire une politique d’évangélisation de la marque en interne.

Demandez au personnel du front office ce qu’il lui manque pour mieux satisfaire les besoins des clients. Les réponses risquent d’être déconcertantes. Le message de porté par la marque ne résonne pas toujours comme on le souhaiterait chez les collaborateurs. D’où l’importance de la formation en interne pour transformer des collaborateurs résistants à la marque en ambassadeurs. Pour cela, il faut : partager le message porté par la marque en interne, impliquer les collaborateurs dans tout ce qui a trait à la marque, personnaliser la promesse de la marque, facilitez la délivrance de la promesse de la marque par vos collaborateurs, renforcez les attitudes & comportements associés à la marque.

A suivre…

Connecter les clients fidèles entre eux et avec la marque.

Puisque les consommateurs veulent rester en contact avec leur famille ou amis ; en la facilitant, les marques peuvent profiter de cette connexion. Si votre entreprise a une politique de marque ou si vous êtes un media, imaginez la comme un café, un lieu de convivialité où les gens trouveront leurs amis, des gens intéressants et ayant les mêmes intérêts acceptant de payer un certain prix pour boire une simple bière. La fidélité au café ne vient pas de la boisson proposée, ni de la décoration mais des gens qui le fréquentent, de la communauté. Laissez les consommateurs travailler pour vous : laissez la communauté générer de la fidélité.

• D’après les médias sociaux, les consommateurs ont confiance dans leur marque préférée. D’après une étude de Forrester Research, 25 % des consommateurs américains visitent les médias sociaux et 59 % d’entre eux déclarent que le contenu en rapport avec les marques avait un effet positif sur l’image de marque et 52 % d’entre eux avouent être positivement influencé par le contenu généré par les consommateurs. Ce qui signifie que les clients très fidèles ou adorateurs de la marque sont plus influencés par le contenu généré par la marque que par leurs pairs, contrairement aux autres clients.

• Les enthousiastes de la marque vont évangéliser leurs pairs. Qu’ils se sentent bien vis-à-vis de la marque, en quittant les sites Web 2.0, grâce au contenu généré par la marque ou à celui généré par ses pairs, le client va propager ce bien-être. Ils seront deux fois plus influençants via des sites de réseau social tel que MySpace ou Facebook. 53 % des européens estiment que les revues de produits en ligne fournissent des informations dignes de confiance.

• Transformer la politique de fidélisation en politique de communauté de marque. La plupart des programmes de fidélisation ne sont que de volumineux programmes de réductions ayant pour effet d’éroder les marges des enteprises. La communauté Fight Club de Nike et de la marque Jordan a doublé le nombre de ses membres simplement en offrant à chacun d’inviter un ami passionné. Les responsables marketing qui adopteront la fidélisation grâce aux medias sociaux (c’est l’affinité à la marque reposant sur la connexion conjuguée à la marque et aux consommateurs entre eux, une espèce de connexion triangulaire) peuvent l’utiliser pour passer d’un programme de fidélisation basé sur des primes « mercenaires » à un portail permettant d’identifier, créer et entretenir des clients de grande valeur.

A suivre…

Quel Marketing en temps de crise ? Marketing de crise : rétention et expérience client Connecter les clients entre eux Rétention et mesure (KPI & ROI) Qui fait quoi pour fidéliser les clients ? Etre proactif et non réactif La qualité de l’expérience client, à tout prix !

Retenir les bons clients qui vivent une très bonne expérience client et qui ont des contacts

Comment les marques doivent-elles construire de la fidélité ? En tout cas, pas avec un programme de fidélisation. Mais plutôt en offrant une bonne expérience de marque, de la confiance et un service client sur qui on peut compter. Etant donnée la tendance des consommateurs à rester fidèles à une marque durant une période de récession, les responsables Marketing on tout intérêt à :

• Communiquer de la confiance et de l’assurance. L’image de marque et la communication devrait mettre en exergue l’assurance, la protection et la responsabilité civile. Les banques de détail, qui ne sont pas trop touchées par la crise devraient, tout particulièrement, communiquer sur leur solidité financière et leur détermination à être le porte-parole des clients, à l’instar d’ING Direct dont le PDG a envoyé à ses clients un mail signé de sa main stipulant qu’il continuerait à défendre les intérêts de ses clients de Wall Street à Main Street (nom commun d’une rue principale en centre ville des US). 42 % des consommateurs européens ont avoué avoir peur des dommages que peut causer la nourriture (étude de la Commission européenne – 02 / 2006). Danone, en réponse à cette « phobie » collective lance régulièrement des campagnes rassurantes, avec un message textes & images) sur sa mission de santé à travers ses produits alimentaires.

• Augmenter la qualité de l’expérience client multicanal. Etant donné que les consommateurs se servent d’Internet pour faire leur étude de marché avant d’acheter en magasin et appellent le centre de contact pour le service, les entreprises doivent apporter de la confiance et de l’assurance sur tous les canaux de distribution. Mais la plupart des entreprises n’ont pas de stratégie d’expérience client, alors que c’est crucial. Les entreprises devraient déplacer le budget de lancement de nouveaux produits vers toute innovation destinée à améliorer l’expérience client, le service client et faire de ses collaborateurs les premiers ambassadeurs de la marque.

• Identifier et se mettre en contact avec les ambassadeurs de la marque. 60 % des clients fidèles avouent qu’ils parlent souvent des produits qu’ils aiment à leurs amis et famille. Qui sont vos clients fidèles ? Il est de temps de faire transpirer vore CRM. Quels sont les clients qui répondent à vos campagnes d’e-mailing et qui invite des amis sur votre site Web ? Nike a mis en place cette politique qui lui a permis d’identifier 30 000 clients fidèles, à qui ils ont dédiés un site avec des offres spéciales.

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