Chez Schneider Electric, c'est l'ouverture qui prime : on propose des idées sans tabous. Chaque succursale à travers le monde a un centre de R&D. Ils réunissent tous les centres pour décider des règles. Chaque centre est responsable de ses idées. Des comités décident si les idées sont pertinentes. Il y a transversalité des décisions de lancement de produits au moyen de brainstorming. Les inventeurs sont rémunérés 2 fois au dépôt de brevet et 3 ans après. Les contributeurs sont valorisés par une cérémonie avec la Direction générale. Une communication interne est faite pour sensibiliser les collaborateurs sur les enjeux . 500 champions de la créativité sont formés. Le rôle de l'animateur (formé tout spécialement) est un rôle clé car il a pour mission de mettre les gens à l'aise et créer un climat de créativité. Les idées non brevetables sont gardées pendant 10 ans, car elles peuvent devenir intéressantes plus tard.

Chez son collègue, Xavier Bonnaud, on utilise les challenges. Les commerciaux… ils sont habitués ! L'objectif était bien entendu d'innover de façon participative mais aussi d'identifier des bonnes pratiques et de renforcer le « Solution Thinking ».

Au Crédit Agricole, il s'agit « de sortir l'innovation du ghetto de ceux qui ont de bonnes idées » en autorisant tout le monde à participer, soit pour donner des idées, soit pour en profiter. Il n'y a pas de filtres hiérarchiques, c'est l'expression directe qui est préconisée. En retour, ils s'engagent à traiter les idées de bout en bout et à communiquer sur leur devenir. Des experts peuvent être sollicités pour voter sur la pertinence d'une idée. Des ateliers de créativité permettent de creuser des idées retenues. Chez Schneider, dès lors qu'une idée est abandonnée elle est visible de tous. Pour des questions de sécurité, la visibilité des idées est hiérarchisée en fonction des des départements et des activités. Le logiciel permet de savoir qui voit la base et à quel moment. Pour le reste, c'est la confiance qui prédomine car il n'y a aucune sécurité quant à l'éventuelle copie de la base d'idées par un collaborateur qui quitterait l'entreprise.

Côté financement :

Chez Schneider Electric, il arrive que des clients financent des projets pour lesquels ils sont fortement impliqués (brevets partagés, thèses, etc.).

Chez Schneider Management & Solutions, l'open innovation leur a permis de mutualiser les coûts en collaborant avec des entreprises d'autres secteurs. Mais c'est surtout la mobilisation de partenaires qui aide à décrocher des aides car elles favorisent les projets d'innovation partenariale.

Au Crédit Agricole, ils ont constitué un GIE qui permet de financer l'innovation entre les différentes caisses. Néanmoins, selon Emmanuel Papadacci, il n'est pas facile de calculer un business plan.

Le 29 juin dernier, j'ai participé à un séminaire animé par Alma Consulting Group et l'éditeur de solutions de gestion de l'innovation iNova. Le séminaire s'est déroulé ainsi :

Présentation de l'innovation au sein de Schneider Electric :

• Développement du portefeuille brevets et des offres avec les témoignages de Mathias Lamien, Boost Patents Initiative Project Leader et Xavier Bonnaud, Responsable Innovation et Management des compétences, tous deux chez Schneider Electric.
  
• Présentation de la démarche d'innovation participative déployée par le Crédit Agricole / Aerial par Emmanuel Papadacci.
  
• Table ronde et échanges avec la salle
  
• Présentation d'Alma Consulting et d'I-Nova de leur vision de l'innovation stratégique

L'innovation participative :

Selon Mathias Lamien

L'innovation participative consiste à impliquer des salariés mais aussi des clients pour la validation d'idées mais c'est aussi s'inspirer de celles provenant d'autres secteurs d'activités… même ceux ayant aucun lien avec le métier de Schneider Electric. Chez Schneider Electric, on se focalise sur les usages des clients : le client est filmé utilisant un produit, le maintenant, le téléchargeant, etc. Puis, des arrêts sur images vont permettre de détecter des besoins latents.

Selon lui, l'interaction client comporte des risques. Il faut savoir les mesurer, calculer la faisabilité et discuter avec les clients. On part des besoins et désirs des clients, on regarde ce qu'il est possible de faire d'un point de vue technologique et ce qui est stratégique pour l'entreprise. Car il s'agit de monter une stratégie à long terme, d'apporter de la valeur en se rapprochant des clients, de protéger la propriété intellectuelle des idées et d'améliorer la qualité des brevets. Les enjeux vont être de préserver ses parts de marché et son profit grâce à une innovation non routinière.

Selon Xavier Bonnaud

Chez Schneider Management & Solutions l'innovation participative consiste non seulement à impliquer les clients mais aussi la force de vente. Et comme des besoins technologiques ont émergé suite à ces innovations, l'entreprise s'est lancée dans l'open innovation en ciblant des start-up expertes.

Selon Emmanuel Papadacci

Au Crédit Agricole, c'est l'innovation par le partage de retours d'expériences des collaborateurs des 39 banques réparties sur l'Hexagone.

Article en 3 parties à suivre…

Je vais vous parler d’un phénomène, à l’origine commercial, devenu un phénomène de société : le putsch du consommateur sur le iPhone.

Qui n’a pas entendu parler du iPhone, ce téléphone portable révolutionnaire proposé par Apple ? Il est révolutionnaire car il a une interface tactile, il est doté d’un système d’exploitation, OS X, en version embarquée certes, mais qui le rapproche d’un ordinateur : on peut naviguer sur le Web et utiliser un certain nombre d’applications… comme sur un Mac.

On connaît aussi la magie des produits lancés par Apple. Le marketing autour du iPod ayant bien œuvré. Aujourd’hui, ce ne sont pas des clients ordinaires mais des clients adorateurs (brand lovers) ou encore des « groupies » qui s’emparent de l’objet d’adoration.

(Voir article sur l’iPod et l’expérience utilisateur)

Lorsqu’Apple a sorti l’iPhone, il a verrouillé le marché en associant la vente de chaque téléphone à un abonnement avec un opérateur particulier. Limitant ainsi les perspectives d’atomisation du marché. Mais c’était sans compter sur la communauté de clients « adorateurs » du iPhone ! Ses clients ont réussi à craquer le code et à permettre l’utilisation du iPhone avec n’importe quel opérateur. De plus, comme les applications du système étaient limitées, il n’y avait pas de nouveautés. La communauté a alors développé de nouvelles applications. Comme exemple de cocréation sauvage, il n’y a pas mieux !

Apple a été obligé de suivre le mouvement en lançant un plateforme de développement pour ses clients. C’est bien, mais cette plateforme est fermée, c’est-à-dire qu’il faut un abonnement obligatoire et le développement doit être validé par Apple.

Là encore, les utilisateurs d’iPhone ont réussi à craquer la plateforme et ils se la sont appropriée afin de développer des applications permettant d’améliorer leur produit chéri, sans aucune contrainte. On peut observer dans cette attitude une volonté forcenée d’appropriation du produit par une communauté de clients actifs. Ils considèrent qu’ils ont acheté ce produit et qu’il leur appartient de l’utiliser comme ils le souhaitent. Le fournisseur n’est plus propriétaire de ce produit.

C’est ainsi que l’on peut observer Apple courant derrière ses clients, eux-mêmes plus en pointe qu’Apple. Apple s’entête à verrouiller sa plateforme (ils en sont à leur 4ème version) à chaque fois craquée par des fanas du iPhone. Les développements et améliorations apportées par les clients comblent les lacunes du produit.

On peut s’interroger sur l’entêtement d’Apple à vouloir freiner l’enthousiasme et la créativité spontanée de ses clients. Au lieu d’être du côté de ses clients, de favoriser un tel élan, Apple a choisi l’argent facile, car à chaque client qui rentre via l’opérateur, Apple gagne de l’argent.

On peut se poser la question si, le manque à gagner d’Apple, en arrêtant son contrat avec l’opérateur choisi, ne peut être compensé par un apport marketing, des améliorations produit, voire de l’innovation à faibles coûts, générés par les clients ?

En effet, tout le buzz créé autour de la marque par ses clients évangélisateurs apporte de la valeur au produit et à la marque. Il faut laisser les clients devenir les promoteurs de votre marque. Mettre à disposition de cette communauté une plateforme de développement est certes un grand pas vers la coopération avec eux, mais fixer des limites à leur créativité n’est pas le meilleur calcul. Je pense que toute la difficulté réside dans le fait de laisser libre court à la créativité et au besoin de reconnaissance des clients contributeurs tout en restant maître du jeu.

La production, l’innovation et l’amélioration des produits ont un coût. Le fruit du travail de la communauté de clients permet de le réduire. Au lieu d’externaliser vers des sous-traitants (outsourcers) on externalise vers la foule de clients et prospects potentiels (crowdsourcing). Dans le cas d’Apple, la communauté lui donne l’opportunité d’interagir avec ses clients et constitue un laboratoire d’observation marketing de grande valeur.

Pour approfondir, voici quelques articles que j'ai écrits les années précédentes sur ce sujet :

La cocréation: la communauté

La cocréation : le marketing communautaire

Comment mobiliser une communauté de clients ?

Une écoute continuelle des clients

Bank of America s’est demandée en 2004 comment attirer de nouveaux clients, comment augmenter le nombre d’ouvertures de comptes. Tout est parti d’une étude de marché sur les femmes quadra avec enfants, confiée à une agence spécialisée. Durant 2 mois une équipe de R&D de Bank of America ainsi que des consultants externes ont observé des familles sur 3 grandes villes américaines : Baltimore, Atlanta et San Francisco. Le but était de découvrir comment amener ce segment de clients à ouvrir de nouveaux comptes chèques et compte d’épargne.

Pour cela, ils ont ont étudié 12 familles et interrogé des gens dans la rue. Ils ont observé les gens faire leurs comptes et payer leurs factures. Ils ont suivi les mères de famille pendant leurs courses, au restaurant et lors des dépôts d’argent aux GAB (Guichet Automatique de Banque).

Rapidement, deux grandes tendances se sont dégagées : les gens arrondissent au dollar supérieur leurs dépenses en faisant leurs compte pour une raison de facilité ou de commodité. La deuxième tendance c’est que les familles mono parentales (mère avec enfants à charge) n’ont pas la capacité d’épargner. Pour certaines, parce qu’elles n’ont pas assez d’argent pour d’autres parce qu’elle ne peuvent se réfréner d’acheter.

Partant de ces deux constats, 20 sessions de brainstorming ont eu lieu réunissant des chefs de produits, des experts financiers, des ingénieurs informatique et des experts en opérations bancaires. L’équipe a suggéré 80 idées de produits, puis les a réduit à 12 pour enfin n’en retenir qu’un. Ce concept consistait à proposer aux clients d’arrondir leurs transactions financières et de mettre la différence sur un compte d’épargne.

Un site Internet à la cartoon fut monté. Il montrait une femme achetant une tasse à café dans un magasin pour $1,50 et comment les 50 cents (l’arrondi à 2$) ont été is sur un compte d’épargne. Ils ont testé le concept du site Web à la cartoon auprès de 1 600 consommateurs. Les résultats furent au delà de leurs espérances. Ils obtinrent le feu vert de la direction et un nom lui fut donné. « Keep the Change » (Gardez la Monnaie) fut suggéré par une consommatrice lors d’un focus group.

3 fonctionnalités furent ajoutées au produit :

1. un résumé des transactions concernées par les arrondis,

2. un système évitant le transfert des arrondis en cas de compte limite en cash (afin d’éviter tout découvert)

3. un système de promotion permettant d’encourager les clients à épargner grâce à ce produit jusqu’à $250 par an.

Le produit était prêt à être lancé. Mais comment le vendre aux consommateurs ?

L’idée d’un matelas rouge géant montrant quelqu’un allant chercher de l’argent dessous fut lancée également lors d’un focus group. Ce concept fut associé à un événementiel médiatique à New York, Boston, Dallas, Los Angeles et Miami ainsi que le sponsoring de la National football League. Puis une campagne de publicité télévisuelle duant les jeux olympiques d’hiver. Le produit est toujours en promotion sur leur site et associé à une campagne d’achats de liens sur les moteurs de recherche.

 * Ce n’est pas nouveau, Keep the Change a été lancé il y a quelques années maintenant, mais si j’en parle c’est surtout pour la façon dont Bank of America a fait les choses : innover en consultant ses clients et en les intégrant dans ses décisions à chaque étape, du développement au lancement du produit.

 S’améliorer :

Les banques centrée-client s’améliorent constamment en développant leurs capacités à toujours satisfaire les clients. Cela passe bien entendu par une culture client en interne : les former à créer de nouveaux produits et propositions pour les clients et à récolter un feedback client très précis qui permette de faire le lien avec l’amélioration constante de l’expérience client.

• Oser être différent

L’innovation en matière bancaire n’est pas chose aisée. C’est pour cela que peu de banques innovent et beaucoup copient. Certains innovent en packageant un certains nombres de produits bancaires ou de services qui facilitent la vie de leurs clients ou segments de clients ou communautés de clients (communauté d’affinité, fans sportifs, classe d’âge, etc.).

Pour cela elles conduisent des études comportementales clients et surveillent ce que les concurrents font. Avant de déployer leurs nouveaux produits elles les testent. Et contrairement à beaucoup de leurs concurrents, elles ne se contentent pas uniquement des focus groups pour écouter leurs clients, elles testent in vivo leurs idées de produits, ce qui leur permet d’observer la réaction des clients.

Exemple : c’est grâce à l’innovation que la banque HBOS (Halifax Bank of Scotland) est passée du statut de suiveur à celui de leader au Royaume Uni. Cette banque était très forte sur le segment des prêts immobiliers et l’épargne mais était à la traîne en ce qui concerne le marché des comptes courants, prêts et cartes.

Il faut dire qu’en face d’elle, il y avait des poids lourds du système bancaire international : Llyods TSB, HSBC, RBS / NatWest et le groupe Barclays. Pour s’attaquer à ces 4 géants, HBOS décida de lancer des produits simples et avec une politique tarifaire transparente.

Pour cela elle proposa à ses clients des comptes courants bien mieux rémunérés que ceux de ses concurrents. Et proposa, après formation de son personnel ,en front office, d’accompagner tout nouveau client qui rentrerait chez HBOS dans le transfert de ses comptes et virements automatiques. Accompagné d’un système de primes, les collaborateurs du front office n’en furent que plus motivés.

Mais ce ne fut pas tout, HBOS continua à innover et à proposer des services simples et à valeur ajoutée à ses clients et prospects la plaçant ainsi au rang de leader : sa part de marché sur les comptes courants est passée de 9 à 14 %.

Lire l’article sur Bank of America (à paraître le 31 août 2009) un autre exemple de banque centrée-client, qui décrit comment celle a innové en s’intéressant aux besoins de ses clients et en cherchant à améliorer leurs expériences.

• Écouter ce que les clients ont à dire

Les professionnels du Marketing le savent bien, les chiffres & mesures sont le nerf de la guerre. Les banques mesurent la part de marché, le turnover de leurs salariés, le retour sur investissement, les taux d’erreurs, bref, tout un tas de ratios et de plus en plus de banques s’intéressent à celui de la fidélisation client. Mais des indicateurs comme les ratios de satisfaction clients ne produisent pas de l’information pointue qui permette la fidélisation de clients, le nombre de clients parrainés par des clients ambassadeurs, la volonté du client d’acheter des produits additionnels ou des nouveautés (cross et up-sell, pour les commerciaux).

Les banques de détail, centrées-client, se focalisent sur les outils de mesure qui leurs permettent d’anticiper le comportement client. Elles se tissent tout un éventail de ratios à tous les niveaux de l’entreprise, leur permettant de transformer leurs clients en prescripteurs. Elles séparent bien leur observation des clients fidèles et des clients nouveaux.

Elles affinent leur connaissance de ces segments et créent ensuite des expériences différenciantes pour chaque segment.

Fin de cet article en 4 parties.

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Pour tenir leur promesse, les banques centrée-client focalisent l’entreprise dans son ensemble sur ses clients. Du back au front office, avec un attachement très fort à la collaboration inter fonctions / départements.

• Convaincre très tôt les nouveaux clients

Les banques savent bien que si elle ne vendent pas à leurs clients des produits additionnels dans les 12 ou 18 mois qui suivent leur arrivée, elles ne leur vendront jamais rien. Les banques qui s’occupent de leurs nouveaux clients les appellent pour leur souhaiter la bienvenu dès la 1ère semaine, continuent à les suivre tous les mois pour les aider à mieux comprendre leur compte ou les produits qu’ils ont souscrit et traquer ainsi tout problème éventuel qui pourrait surgir et provoquer la désaffection du client.

Exemple d’American Express qui investit beaucoup dans l‘accompagnement de ses nouveaux clients. Les clients sont accompagnés dans le choix des options de leur carte bancaire qui correspond le mieux à leurs besoins.

En analysant le comportement des nouveaux clients, American Express a découvert que les résiliations de compte augmentaient de façon drastique le 1er mois et au bout de la 1ère année. Cela était dû au fait que les clients ne comprenaient pas les avantages que procurait la carte ou avaient choisi un niveau de services qui ne leur correspondait pas.

Des conversations téléphoniques avec certains clients à « haut potentiel » ont été engagées pour comprendre leurs besoins, et expliquer les services proposés, les options et les privilèges. Ce qui s’est conclut parfois avec la décision de changer de niveau de carte. Un suivi s’opère également par mail. Ce programme de pédagogie, d’engagement et de fidélisation client a porté ses fruits dans l’acquisition de nouveaux clients.

• Gérer l’expérience et pas uniquement les comptes

Surveiller comment les banques leaders tiennent leurs propres promesses est un élément décisif dans leur gestion de la relation client. L’expérience client se construit au jour le jour à tous les points de contact : de l’agence jusqu’au site Web sans oublier le call center.

C’est quoi exactement l’expérience positive d’un client de banque ? C’est bien entendu, des conditions bancaires claires, une agence accueillante et ordonnée, des informations produits faciles à comprendre et une réactivité sans défaut. Mais cela est un minimum, pour une banque.

En fait, ce qui va faire la différence, c’est comment la banque va gérer dans le concret un vol de carte bancaire d’un client, tirer à découvert une ligne de crédit, approvisionner à temps, prodiguer des conseils personnels d’investissement, etc.

Tous ces éléments vont contribuer à la perception positive ou négative de la banque et aider à nourrir la fidélisation client. En parallèle, ces banques centrées-client récoltent des informations quali / quanti concernant le contact client : combien de temps les clients font la queue à l’agence, le nombre d’employés de la banque qui connaissent tels ou tels clients par leur nom ou encore la vitesse à laquelle on s’intéresse et résout les problèmes. Ces données sont utilisées à la fois pour évaluer la back et front office et pour enrichir le portefeuille de techniques de satisfaction client.

Exemple : Wells Fargo s’est attachée tout particulièrement à satisfaire l’expérience client, à cibler les bons clients, laisser les clients se servir eux-mêmes (sur le site Web), fournir un service personnalisé et favoriser le sentiment de communauté.

Les commerciaux ont été mandatés pour intervenir comme interlocuteurs uniques pour tous les services ou opérations bancaires. Elle a utilisé l’informatique, dès 1995, pour proposer à tous ses clients une démarche de guichet unique via son site Web.

Après avoir su exploiter le Web 1.0 pour améliorer l’expérience client, toujours pionnière, elle est déjà présente, depuis quelques années, sur le Web 2.0, qu’elle met à disposition de ses clients.

La suite de cet article le : 03/08/09

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Ce qui a changé au niveau du consommateur (mais aussi des professionnels), comme je l’ai écrit maintes fois sur ce site depuis 2006, c’est sa volonté d’ingérence et sa perte de confiance. Le client veut être au centre des préoccupations des entreprises, donner son avis, mettre son grain de sel dans le développement de produits, écouter et demander l’avis de ses pairs (famille, amis, voisins, anonymes) plutôt que donner foi aux publicités et informations communiquées par les annonceurs ou entreprises.

Toujours d’après OTO Research, l’Internet (54 % des citations) et le bouche-à-oreille (50 %) restent les meilleures sources d’information susceptibles de les influencer dans leurs achats. A noter un 52 % pour la télévision (38 % des Français ne sont pas connectés à Internet…).

Source : OTO Research – Octobre 2008

Des entreprises et des banques l’ont bien compris et en tiennent compte dans leur relation client et dans le développement ou l’innovation produit, en étant, non plus centrée-produit, ou centrée-entreprise (communication de crise / justification des banques au regard de la crise actuelle) mais centrée-client.

Ces banques-là s’attachent à fournir à leurs clients une meilleure expérience client et prêtent toute leur attention à leurs meilleurs clients.

Concevoir :

Elles conçoivent les bons produits pour les bons clients, en identifiant et ciblant pour cela les bons segments et en packageant des solutions génératrices d’expériences client positives.

• Être sincère et captiver le client

Le problème des banques est qu’elles ne vendent pas vraiment des produits « sexy », porteurs de rêve, comme le tourisme, la cosmétique ou encore l’électronique grand public. Et pourtant il est possible de provoquer l’enthousiasme des clients uniquement en leur apportant une proposition de valeur tout en restant rationnel. En effet, l’expérience positive que les clients peuvent vivre est certes génératrice de fidélisation mais pas uniquement. L’image de marque et les valeurs véhiculées sont primordiales.

Un exemple : Commerce Bank, une banque américaine du New Jersey, se différencie en appliquant une politique commerciale centrée-clients.

Pour l’aspect image & valeur : facilitation de l’accès aux agences, ouvertures tôt le matin et tard le soir, 7 / 7, pas de frais en ligne, un accueil chaleureux donnant l’impression aux clients d’être les bienvenus. Il faut dire que son fondateur est un ancien qui a fait ses armes dans la restauration rapide !

Et pour l’aspect rationnel : il a lancé une carte de crédit sans agios pour les retards de paiements, découverts et qui plafonne le taux d’intérêt du crédit revolving à 3,99 % .

Dans notre contexte de crise, les spécialistes du crédit à la consommation ont beaucoup été incriminés. On les a accusé d’avoir trop facilement accordé des prêts à des personnes non solvables ou qui avaient déjà du mal à payer leur crédit immobilier.

Exemple : Cetelem, n°1 du crédit à la consommation pas seulement en France mais aussi en Europe, a décidé de faire campagne sur la « responsabilisation » des clients. Des spots TV montrant que Cetelem sait dire non quand c’est trop.

Mais aussi l’engagement de fournir régulièrement 3 indicateurs : le taux de refus de crédit, qui reflète la volonté du Cetelem de ne pas mettre en danger l’équilibre financier de ses clients, le pourcentage des incidents de paiement, qui reflète la qualité de la politique d’acceptation et de conseil du Cetelem et enfin, le le taux de risque, qui combine le montant du crédit avancé, le risque encouru et les marges, qui reflète l’approche responsable du Cetelem.

• Cibler les prospects avec précision

Les banques centrées client comprennent leurs clients cibles et discutent avec eux. Il ne s’agit pas d’attirer un maximum de clients mais plutôt de cibler les bons.

Identifier les bons clients et comprendre leurs motivations nécessite des études de marché minutieuses. Les banques centrée-client commencent par leurs propres bases clients, pour découvrir quels clients sont les plus rentables, comment l’utilisation de leur produit évolue avec le temps et qu’est ce qui caractérise le fait qu’ils soient spéciaux. Elles pratiquent le marketing one-to-one en packageant des produits spécialement pour eux.

C’est le cas de Grupo Banco Popular, le 3ème groupe bancaire espagnol qui a décidé de cibler comme segment de clientèle les seniors.

Les seniors attachent beaucoup d’importance à la sécurité et aiment être chouchoutés. Banco Popular leur propose un package de services à la personne sur mesure pour eux : le Club Senior.

Ce Club Senior comprend des réductions pour les restaurants, des services de réservation de voyages, des réductions sur les réparations de voiture et l’accès à une hotline concernant la thématique santé, un service de médiation en ligne pour trouver une femme de ménage et des conseils en droit gratuits.

La banque compense largement les coûts de ce package de services grâce à la fidélisation client et sans oublier des services financiers tout spécifiquement dédié aux membres du Club Senior.

Ci-dessus la version anglophone du site et du Club, pour les riches seniors étrangers qui viennent passer leur retraite en Espagne.

La suite de cet article le : 30/07/09

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Avec un taux d’attrition longtemps d’environ 2% (contre 15 % aux US), les banques françaises peuvent se targuer de ne pas avoir de problèmes de fuites de clients. Mais les choses pourraient changer, avec la réception de leur récapitulatif 2008 des frais bancaires. Les clients des banques ont été 42,8 % à envisager de changer de banque et 38,4 % à comparer les tarifs, selon une étude de Cegma Topo de janvier 2009.

Les clients se plaignent de la chèreté des tarifs bancaires, mais d’après une étude de Capgemini / EFMA / UniCredit Group ( World Retail Banking report) publiée en mars 2009, les prix annuels mondiaux de la banque ont baissé de 2% et de 6,1 % dans la zone euro. E

n France, les prix des produits & services bancaires pratiqués (65,8 €) restent inférieurs à ceux de la moyenne mondiale (70,3 €) et parmi les plus bas de la zone euro. Notons également, que les clients effectuant leurs opérations bancaires via Internet, payent en moyenne 31 € de moins que ceux les réalisant exclusivement en agence. En attendant le ressenti des clients est que ces tarifs sont trop élevés.

L’ouverture à la concurrence du Livret A n’a pas arrangé les choses puisque 17,1 % des détenteurs envisageaient en janvier le changement de banque. Toutefois, la baisse du taux d’intérêt de 4 % à 2,5 % en février puis 1,25 % en août prochain pourrait, peut-être, changer la donne. Ces taux peuvent aussi inciter les clients à s’orienter vers d’autres types de produits d’épargne : les assurances vies, par exemple.

Et pour couronner le tout, la crise actuelle peut sensiblement empirer la situation car 58 % des Français estiment que les banques portent le poids de la responsabilité de la crise, d’après un sondage de TNS-Sofres/Logica de mars 2009. Et selon Oto Research (octobre 2008), 49 % des Français se méfient du comportement des marques de services financiers et 57 % estiment qu’elles facturent leurs produits trop cher. Globalement, d’après une étude de TNS Sofres / Logica de novembre 2008, 42 % des Français avait déjà changé leurs pratiques de consommation face à la crise.

Source : OTO Research – Octobre 2008

Parenthèse sur les raisons de la crise financière :

Rappelons, d’après la note de Conjoncture du groupe Caisse d’Épargne, que l’excès d’endettement immobilier, stimulé par la titrisation et les primes de risques anormalement basses sont en partie responsables de la crise actuelle.

Autrement dit, les banques ont largement prêté, tout particulièrement aux ménages, sans porter, elles-mêmes, les créances, cédées au marché après titrisation. Ces opérations arrangeaient tout le monde, car cela a permis de concilier les contraintes réglementaires (ratios prudentiels, Bâle II – adéquation fonds propres / risques, etc.) avec une offre abondante de crédits. D’autant que de nombreux investisseurs institutionnels étaient en demande forte de titres à acheter.

La faiblesse des taux d’intérêt due en partie au recul de l’inflation mondiale, puis au recyclage des liquidités asiatiques et pétrolières a stimulé cette distribution de crédits avec pour conséquence l’émergence d’une bulle immobilière aux US. Sans oublier les opérations financières à effets de levier (LBO – Leverage By Out).

Revenons à notre sujet :

Alors, sur un marché fortement concurrentiel, où il est particulièrement conseillé d’innover et d’optimiser la gestion des risques, la qualité de service et la qualité de la relation client sont deux axes stratégiques sur lesquels il faut se focaliser.

Les banques qui sont en croissance sont celles qui sont centrées-clients, celles pour qui la fidélisation client est mise au centre de leurs objectifs et contribue fortement à cette croissance (voir exemples, dans les 3 suites de l’article).

Mais faire des efforts en Marketing et en Innovation n’est pas toujours facile pour des banques en pleine crise internationale. Elles sont déjà exsangues, pour certaines, après des années d’investissement en « cost-cutting » (chasse aux coûts) à tous les niveaux (opérations de back office, off-shorisation du service client, rationalisation des process, stimulation de la productivité des collaborateurs – aux limites du harcèlement pour les forces de vente et optimisation du SI) et tout cela sur un marché hyper concurrentiel.

La suite de cet article le : 27/07/09

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Quirky est une plateforme de gestion d’idées de produits qui utilise le crowdsourcing (consulter les idées des gens, de la foule) pour le développement de produits en impliquant les utilisateurs à collaborer sur chaque aspect de la création de produits : de l’émergence de l’idée, au design, de donner un nom au produit, à la mise en production, sans oublier le marketing jusqu’à la mise en vente. C’est un peu un réseau social pour le développement de produits.

Les utilisateurs soumettent les idées de produits pour $99. Les autres utilisateurs peuvent voter, classer et influencer les idées de produits des autres utilisateurs.

Après une période d’évaluation de 7 jours, la communauté de Quirky choisit un produit parmi le lot d’idées soumises afin de la faire aboutir. La communauté Quirky s’implique et contribue à chaque étape du développement du produit, influençant chaque chose de la sélection du logo jusqu’au packaging.

Le produit est pré-vendu dans la boutique en ligne de Quirky. Une fois que le produit a atteint un certain seuil de pré-ventes, les cartes de crédit son créditées et le produit passe à l’étape production & livraison.

$ 0,30 de chaque dollar généré de la vente va au créateurs et aux personnes s’étant impliquées dans le développement par le vote, les commentaires et qui ont classé le projet de bout en bout. Les créateurs ont $ 0,12 de ces $ 0,30. Sur la page de développement Quirky a listé les créateurs et le top des influenceurs. Pour chaque produit est listé l’état d’avancement auquel ils (les contributeurs) en sont et combien de temps il reste avant qu’une décision soit prise.

Produits concurrents : NameThis, IdeaBlob et Innocentive.

• Encourager clients & partenaires à développer le produit et partager des applications

NI se targue d’avoir une politique d’innovation menée par le client. Elle n’est pas centrée ou orienté&e client mais dirigée par le client. Les groupes de R&D et de développement de produits de NI priorisent les demandes des utilisateurs. Au moins 50 % des fonctionnalités et usabilités de chaque nouvelle version de chaque produit est le fruit des demandes des clients ou suggestions sur les forums et les communautés en ligne. Les 50 % restant sont des changements structurels nécessaires pour rendre les produits plus facile à développer et maintenir et / ou des innovations initiées par les développeurs en interne chez NI et qu’ils vont tester avec des clients.

Voici les 5 types de collaboration clients :

• Sur le terrain : les ingénieurs sur le terrain récoltent les demandes des clients, car ils sont constamment en contact avec eux.
• Les forums de discussion : chaque produit de NI a son propre forum de discussion. On y trouve des suggestions de produits, des suggestions de produits noyées dans les questions du type comment je fais ça, des questions de support technique, etc. Comme les sujets de discussion uniquement dédié au Labview génèrent quelques 4 500 commentaires par mois, les clients du Labview ont décidé d’eux-mêmes de sortir toutes les idées de produits de ce magma et de les remonter dans un unique fil de discussion dédié aux idées de produits, chaque mois.
• Le Centre de Suggestion de Produits : quand des clients ont des idées d’enrichissement, d’amélioration de fonctionnalités existantes qu’ils désirent, ils sont encourager à les déposer directement dans cet espace. C’est un groupe du service de R&D de NI qui gère cette partie du site. Ils incorporent ces idées dans leur planning d’activités.
• Les béta programmes : NI encourage ses clients à fournir un feedback des fonctionnalités en cours de développement pour les béta tester. Grâce à ces rapports de bugs, ces suggestions d’usabilité des utilisateurs précoces, on peut améliorer le produit final.
• Le forum ou brainstorming des développeurs du Labview : NI décidant d’aller plus loin, a proposé dès 2005 à ses lead users un brainstorming virtuel durant lequel ils sont sollicités pour des discussions et décisions concernant les fonctionnalités, les technologies et le design.

• Formaliser un programme dédié aux clients inventeurs
  

NI croit fortement dans la collaboration client et lead users pour co-innover à tel point qu’elle a initié tout un programme de gestion de ses lead users. Elle les a classifier en plusieurs catégories et chacune a un rôle à jouer.

• Les Inventeurs ou Innovateurs aident à définir de nouveaux produits,
• Les Adopteurs précoces aident le Marketing, au positionnement et en fournissant des applications têtes de pont,
• Les clients existants aident à définir et à prioriser ce qui doit figurer dans les nouvelles versions de produits,
• Les pragmatiques leur évitent d’aller trop loin.

Ces lead users sont identifiés, interviewés et nommés par une équipe composée de plusieurs ingénieurs et collaborateurs de NI. Ce ne sont pas les plus gros clients mais ils sont très volontaires et très influents. Ils ont mis au point une méthode d’identification de ces lead users, qui ne sont pas uniquement des membres actifs de la communauté.

NI développe également la collaboration en interne : elle encourage ses collaborateurs à consacrer jusqu’à 10 % de leur temps sur l’innovation, les nouveaux produits ou la « boite à idées ». Ceux qui ont des idées géniales sont encouragés à réunir une équipe de 10 à 15 personnes pour cocréer avec eux, du concept au test en passant par la commercialisation et le marketing produit.

La co-innovation fonctionne très bien chez NI et est payante ! Pour en savoir plus sur les résultats de NI voir le milieu du 1er article, le § Bénéfice entreprise.

Visitez le site de National Instrument.

Source : Outside innovation de Patricia Seybold.

• Recruter des clients inventeurs – passionnés pour récolter leurs besoins pour l’évolution des produits.

Encourager les histoires et anecdotes de clients fait partie de la culture d’entreprise de NI. Dès que quelqu’un entend parler d’un usage particulier de leur produits, ils partagent cette information entre pairs. On a toujours célébré l’inventivité des clients chez NI. Je vous conseille de visiter leur site Web afin de découvrir l’exemple même d’une communauté, active, saine, authentique et ouverte.

On y trouve du support en ligne, un forum de discussion, un espace blog, un espace d’échanges entre les ingénieurs de la R&D de NI et les utilisateurs, un espace de programmation afin de contribuer au code, des ressources en ligne disponibles (code source, programmes complémentaires, etc.), et des liens vers les communautés externes dédiées au Labview.

Toute contribution est notée par les clients et le nombre de votant s’affiche. Plus de 250 membres actifs et près de 10 000 visiteurs fréquentent le forum en ligne de NI. Les échanges sont passionnés car les utilisateurs le sont mais c’est aussi dû au système de vote et classification des membres. En effet, NI a installé un forum permettant de noter les commentaires des uns et des autres tout en les catégorisant. Cela encourage les utilisateurs à contribuer plus car cela leur permet de monter au niveau popularité. Pour chaque contributeur le logiciel de forum indique le nombre de commentaires postés, quelle est la note moyenne pour chaque commentaire et combien de fils de discussion et sujets ils ont engagés.

Basés sur ces statistiques, les contributeurs du forum de NI sont notés et regroupés en 9 catégories : Membres, Membre certifié, Fidèle, Fidèle certifié, Vétéran, Vétéran certifié, Vétéran certifié actif, Vétéran certifié enthousiaste et Champion.

Les Champions de NI non seulement atteignent un statut d’élite, mais en plus ont leurs entrées pour communiquer avec les hauts cadres de la R&D de NI, ils ont leur propres réunions lors des principales conférences et NI sollicite souvent leurs avis sur des sujets sensibles. Ces personnes sont les candidats idéals pour en faire des lead users (clients inventeurs) à consulter pour le développement de futurs produits.

• Créer et entretenir des communautés de clients. Dans la Developer Zone, les utilisateurs peuvent utiliser des tutoriels et notes sur des applications, des exemples de code, des présentations techniques, des applications auxquelles ils ont accès et qu’ils peuvent partager. Ils sont classés par thématique. La plupart de ces notes sont des contributions de clients et utilisateurs, partenaires et fournisseurs et aussi par des ingénieurs de NI. Ces derniers aident les clients à trouver une solution à leurs problèmes. NI encourage les utilisateurs finaux de ses produits logiciels et matériels à les développer et à contribuer par le biais d’échantillons d’applications, des lignes de codes ou des trucs et astuces sur comment appliquer et adapter les solutions présentées en ligne pour résoudre un problème particulier.Vue la largeur et variété de la gamme de produits de NI et des champs d’intervention, les utilisateurs ne trouvent pas d’emblée l’application déjà écrite pour leur usage spécifique. Ni encourage et gratifie ses clients à fournir des échantillons d’applications ainsi que des annotations. Ce qui permet aux clients qui essaient de coder des solutions identiques d’examiner la méthode utilisée, de prendre toute idée utile ou ligne de code afin de développer leur propre solution sur-mesure. Construire sur les idées des autres est une démarche scientifique !

Visitez le site de National Instrument.

Fin de cette étude de cas pour bientôt…

Source : Outside innovation de Patricia Seybold.

« Leader de l’instrumentation virtuelle, depuis 1976, National Instruments propose aux ingénieurs et scientifiques des solutions matériel/logiciel de test et mesure révolutionnaires pour le test, la mesure et l’automation industrielle. En combinant la puissance du PC, la souplesse du logiciel et la modularité du matériel, l’instrumentation virtuelle permet de créer, rapidement et à moindre coût, des applications personnalisées et évolutives. »

• Aider les clients inventeurs à développer des produits répondant à des besoins insatisfaits.

Tout a commencé sous l’impulsion de Chris Rogers, professeur d’université à Tufts, désirant aider les enfants en maths et en science par la construction de robot Lego Mindstorm. Le hic c’est que le secteur éducatif aux E.U. est équipé en Mac et que Lego Mindstorm n’avait pas de version Mac. Il se trouve que Chris utilisait pour programme, dans le cadre de son travail, le LabView de National Instrument, qui lui fonctionne justement sous Mac. C’est grâce au LabView que Chris a pu étendre le Mindstorm à une plateforme Mac et impliquer de ce fait plus de professeurs et d’élèves dans les joies de la robotique. Chris le rebatisa Robolab.

• Restructurer sa politique tarifaire pour répondre aux besoins des marchés Éducation et Grand Public.

Chris demanda à National Instrument s’ils pouvaient utiliser une ancienne version mac pour étudiants du LabView pour permettre de garder les coûts de déploiements et de licences du Robolab suffisamment bas.

A la sortie de la nouvelle version de Mindstorm, NI voulait à nouveauun partenariat avec Lego : en proposant une évolution du Robolab grâce au LabView. Sauf, qu’avec un Mindstorm sous Mac à l’école et un autre sous Windows à la maison, l’expérience client étaient quelque peu décevante. Le challenge pour NI fut de convaincre Lego d’utiliser LabView pour développer le futur Mindstorm qui puisse se vendre aussi bien sur le marché éducatif que de détail. Après maintes attentes et négociations le partenariat fut décidé sur la base d’échanges sur la mentalité des deux entreprises.

• Fournir un outil puissant avec une interface simple, évolutive en fonction de la dextérité de l’utilisateur.

Le Labview existe depuis plus de 20 ans avec plus d’un million d’utilisateurs. 25 000 entreprises dans 90 pays ont utilisé les produits de National Instrument. Sans oublier, que grâce au NXT de Lego, NI peut compter sur des centaines de milliers d’utilisateurs : enfants, professeurs, familles, étudiants et professeurs d’université.

NI a décidé de profiter de la longue traine et de proposer l’usage de son Labview à des marchés de niche. Tels que : les essais de performance des bobsleigh en compétition, essais & tests de forage de puits de pétrole, automatisation de télescope spatiale, système d’imagerie médicale pour des maladies comme l’épilepsie, test d’implants auditifs Cochlear, tests de contrôle de la Xbox 360 de Microsoft, etc.

Visitez le site de National Instrument.

Suite de cette étude de cas à venir…

Source : Outside innovation de Patricia Seybold.

National Instrument (NI) est le leader de l’instrumentation scientifique virtuelle. NI fournit une nouvelle approche pour les scientifiques et les ingénieurs pour aborder les mesures et l’automation. NI a 2500 clients dans 90 pays. La plateforme de développement « Labview » a été utilisée comme principal outil de développement du logiciel du Mindstorm de Lego (voir articles sur la cocréation du Lego RCX 1ère partie et 2ème partie et Lego NXT 1ère partie et 2ème partie).

Besoins Entreprise :
-    Comment fournir des outils pour aider l’innovation cliente
-    Comment aider les clients inventeurs ou techno-centriques et suivre leurs propositions
-    Comment lancer une communauté de clients pour sponsoriser leurs innovations
-    Comment recruter des clients inventeurs comme clients consultants

Types de Clients :
-    scientifiques, ingénieurs qui créent des applications d’analyse et de mesure hautement spécialisées.
-    Les clients de Lego Mindstorm : enfants, parents, professeurs, adultes techno-enthousiastes qui veulent des robots pour faire des tâches.

Besoins Clients :
-    Les clients du Labview veulent un outil simple à utiliser et suffisamment ouvert pour développer une large gamme d’applications
-    Les utilisateurs de Mindstorm veulent un outil facile et évolutif en fonction de l’acquisition de leur savoir-faire.

Scénarios Clients :
-    Scientifiques / ingénieurs / mathématiciens : « je veux développer facilement une application de mesure & d’analyse pour ma spécialité ».
-    Enfants / adultes amateurs : « je veux concevoir des robots Lego de plus en plus puissants ».
-    Professeurs : « je veux un outil facile à utiliser pour les étudiants pour concevoir des robots Lego ».
-    Parents / Professeurs / Enfants : « je veux les mêmes outil pour concevoir des robots Lego à l ‘école qu’à la maison ».

Bénéfices clients :
-    Les clients du Labview : les clients ont utilisé des programmes d’instrumentation virtuelle dans des secteurs aussi divers que la météo, l’industrie pétrolière ou les compétitions sportives. Sa simplicité permet aux développeurs débutants de l’utiliser.
-    Les utilisateurs du logiciel Mindstorm, dont beaucoup sont des enfants, ont pu créer des applications sophistiquées pour leur robot.

Bénéfices Entreprise :
En 2006, NI a augmenté ses revenus de 572 M$, soit une hausse de 11% par rapport à l’année passée. Et elle a gagné un revenu net de 62 M$, soit une hausse de 27% et pour sa marge brute d’exploitation : 14%.

Moyens mis en œuvre :
-    Aider les clients inventeurs à développer des produits répondant à des besoins insatisfaits.
-    Restructurer sa politique tarifaire pour répondre aux besoins des marchés Education et Grand Public.
-    Fournir un outil puissant avec une interface simple, évolutive en fonction de la dextérité de l’utlisateur.
-    Recruter des clients inventeurs – passionnés pour récolter les besoins pour l’évolution des produits
-    Créer et entretenir des communautés de clients
-    Encourager des clients & partenaires à développer le produit et à partager les applications
-    Formaliser un programme dédié aux clients inventeurs

Ce qu’il faut retenir :
-    Aidez vos clients inventeurs qui mettent sur le marché vos produits.
-    Encouragez les clients inventeurs à recruter vos partenaires.
-    Créez et entretenez des communautés de clients en ligne.
-    Encouragez vos clients à faire leur «  propre cuisine », à partager leur application et à résoudre mutuellement leurs problèmes.
-    Encouragez les à s’afficher : flattez l’inventivité de vos clients.
-    Faites des innovations clients partie intégrante de votre culture d’entreprise.
-    Générez des clients à vie : commencez par les bambins (dans le cas de Lego ou des étudiants) et suivez-les tout au long de leur vie.

Visitez le site de National Instrument.

Suite de cette étude de cas pour bientôt…

Source : Outside innovation de Patricia Seybold.

5-    Mettre en place des études socio-démographiques approfondies pour comprendre vraiment les motivations des clients, leurs attitudes et leurs besoins.

Il n’était pas question de réunir un focus group et de questionner les gens, mais plutôt de les observer dans leur vie quotidienne. La différence c’est que les attitudes et les opinions données lors des interviews ne sont pas les mêmes que celles révélées lors de leur vie quotidienne. Ces observations ethnographiques ont donné naissance à un nouveau segment de clientèle : les Freeformers.
Les Freeformers ont les particularités suivantes :
-    Ils ont choisi d’être leur propre employeur et / ou ils ont des revenus de provenance multiple,
-    Ils considèrent les technologies (accès Internet, téléphonie mobile, e-mail) comme allant de soi,
-    Ils ne se définissent pas par leur travail mais pas leur style de vie,
-    Ils veulent la liberté et le contrôle de leur travail et de leur temps de loisirs,
-    Ils ont peu de respect pour les institutions et les entreprises impersonnelles, anonymes,
-    Ils veulent des solutions sur mesure,
-    Ils font confiance aux communautés : eux-mêmes, leurs amis et leur réseau de connaissance, les communautés en ligne.

Leur rapport à l’argent intéressait Richard Duvall et son équipe : ils ont décidé d’effectuer des sessions « d’exploration et de découverte » sous forme de groupes de 6 à 8 personnes.
Voici le fruit de leurs explorations :
Les Freeformers…
-    Veulent éviter de faire appel aux banques et autres institutions financières,
-    Veulent plus de contrôle et de regard sur l’avenir de leur argent,
-    Ont une vue home-centric (centrée sur leur ménage) de leur argent,
-    L’argent est un moyen de réaliser leurs projets de vie,
-    Considèrent les cartes de crédit comme dangereuses et chères,
-    Veulent emprunter selon leurs conditions et non celles des autres,
-    Veulent investir selon leurs conditions et veulent savoir comment LEUR argent va être utilisé,
-    Veulent prêter à des gens comme eux.

6-    Recruter des clients représentatifs pour explorer et cocréer en fonction de leurs comportements et besoins en matière d’emprunt et de prêt.

Après ces « explorations » il parut évident de créer une plateforme de crédit et d’emprunt, une sorte d’eBay de la banque qui permettrait à des emprunteurs de trouver des prêts. Un système qui permettrait de vérifier la solvabilité des emprunteurs et la protection des prêteurs.

L’équipe Zopa recruta un groupe de Freeformers représentatif pour co-développer la plateforme, dont :
-    Des personnes à leur compte depuis un certain temps,
-    Des professionnels en home office,
-    Des gens soucieux d’organiser leur travail en fonction de leurs activités extra professionnelles,
-    Et des personnes qui dépensent de l’argent dans le but d’affirmer leur individualité.

Pour commencer, ils se sont adressés à eBay pour leur demander conseil. eBay leur a conseillé :
-    D’identifier leur segment de clients cibles le plus étroit et de les traiter comme des reines et des rois,
-    D’apprendre d’eux,
-    De faire ce qu’ils demandent,
-    Ensuite, d’introduire l’autre couche de clients – membres,

Ils ont aussi conseillé de se focaliser sur la périphérie du marché, la frange dont les besoins ne sont pas assouvis. Dans le cas de Zopa, cette demande refoulée de crédits se trouvait du côté des emprunteurs, dont les besoins n’étaient pas satisfaits par les établissements financiers traditionnels. Zopa se devait d’attirer des emprunteurs capables de rembourser pour leur faire rencontrer des prêteurs susceptibles de prêter de l’argent à un prix raisonnable, à des taux d’intérêt qui ne soient pas usuriers.

7-     Recruter des clients inventeurs pour cocréer le business model et la proposition de valeur, la politique commerciale, les processus métiers, le site Web, la marque et la promesse produit

Grâce à leur panel de Freeformers, ils ont :
-    Développé la plateforme,
-    Se sont concertés sur la politique tarifaire,
-    Testé le prototype du site Web,
-    Contribué au développement de la personnalité de la marque et au niveau de langage utilisé sur le site.

6 mois après, le site Zopa était en ligne accompagné d’un buzz médiatique très élevé. Et 9 mois plus tard 45 000 personnes sont membres de Zopa dont 16 000 solvables et capables de prêter de l’argent.

Mais la grande surprise c’est qu’au bout de quelques mois de fonctionnement, les clients ont redessiné le business model avec pour conséquence immédiate le changement de l’algorithme de Zopa permettant ainsi de satisfaire les espoirs de ses clients et un peu plus tard, une augmentation des revenus de Zopa (basés sur la cotisation à l’assurance paiement et 0,5 % de commission sur les sommes prêtées et empruntées).
Un beau succès !

DESCRIPTIF :

Tout a commencé par une expérience client gâchée par un fournisseur de services. Richard Duvall, qui va devenir le fondateur de Zopa, veut acheter un téléphone portable et on le lui refuse car son « profil » ne correspond pas, à celui, défini dans les critères de sélection des clients pour l’obtention d’un abonnement.
Richard Duvall n’est plus salarié, car il à l’intention de se lancer à son compte, ce qui ne l’empêche pas d’être solvable et d’avoir un compte en banque largement fourni. C’est un comble et pourtant il se rend très vite compte que beaucoup de gens sont dans sa situation.

1-    Identifier une nouvelle attitude des clients et leurs besoins correspondants.

Le créateur de Zopa a identifié une cible de clients potentiels en se basant sur ses propres besoins insatisfaits. Il les appelle les « Freeformers », cette couche sociale correspond à des gens non-salariés, faisant des « boulots » ou missions, par-ci, par-là, générant des flux de revenus multiples et de diverses provenances, grâce à leurs différentes compétences. Ils sont très disponibles pour leur famille. Cette cible de clients a en commun les mêmes valeurs : statut indépendant, hédonistes, fortement impliqués dans leur communauté et sensibles aux questions de santé et d’environnement. Ils sont très soucieux de leur minceur et amateurs de thé vert. Ils sont libres et maîtrisent mieux leur vie. Richard Duvall, en tant qu’ancien cadre bancaire, se rend vite compte que cette cible de prospects n’est pas servie par les banques en termes de prêts.

2-    Valider le segment de clients, la taille du marché et son impact.

Richard Duvall a évalué cette population à 6 millions au Royaume-Uni et 30 millions aux USA. C’est une population en croissance. Afin de mieux les étudier, il a invité un groupe d’ex collègues de la banque, des amis et un groupe de conseillers qu’il respecte, incluant un spécialiste reconnu de la consommation à un brainstorming dans sa maison. Le sujet a suscité un tel enthousiasme qu’il a duré 5 jours !

3-    Recherchez comment les autres secteurs d’activité répondent à ce segment de client.

Ils se sont rendus compte que d’autres secteurs d’activité s’intéressent aux Freeformers : la musique avec par ex. les podcasts et les labels indépendants, la télévision à la demande, le tourisme et le commerce de détail. Mais les services financiers sont absents de ce créneau sociétal que sont les Freeformers. Les personnes présentes décidèrent de monter une cagnotte dont le montant servirait à effectuer une étude de marché complémentaire.

4-    Rechercher des opportunités dans le secteur de la finance.

L’idée est lancée : mettre au point une entreprise permettant de satisfaire les besoins financiers de gens comme eux. Il y avait 3 choses que les fondateurs de Zopa avaient en commun :
-    Ils étaient tous en libéral ou à leur compte avec une expérience de cadre couronnée de succès.
-    Ils ont tous des biens : maison, argent en banque, investissements.
-    Plusieurs d’entre eux ont des difficultés à obtenir un crédit ou un téléphone portable depuis qu’ils sont à leur compte.

Ils en ont vite conclu qu’ils ne sont pas les seuls dans ce cas. Et ils ont décidé de créer une entreprise par les Freeformers pour les Freeformers.

Suite & fin : 3 ème partie, bientôt.

Lire la 1ère partie.

Source : Outside innovation de Patricia Seybold.

Types de Clients :

« Freeformers » (la cible qu’il a identifiée) qui veulent emprunter de l’argent mais ne répondent pas aux critères de sélection habituels des banques.
« Freeformers » qui veulent prêter ou placer de l’argent à des gens ayant la même mentalité qu’eux, faire du bénéfice tout en sachant qu’ils aident d’autres personnes à réaliser leurs objectifs.

Besoins Clients :

- Ils ne font pas confiance aux banques traditionnelles et veulent savoir ce que devient leur argent.
- Beaucoup de « freeformers » ne sont pas des salariés à plein temps et ne passent pas la sélection des banques même s’ils sont solvables (de l’argent ou des biens).

Scénarios Clients :

- Emprunteurs : laissez-moi emprunter de l’argent facilement selon mes conditions, afin d’accomplir mes objectifs.
- Prêteurs : laissez-moi investir mon argent sans risque selon mes conditions, pour augmenter les revenus. Laissez-moi voir comment mon argent est utilisé. Laissez-moi aider les autres à améliorer leur vie.

Bénéfices clients :

- Beaucoup de clients emprunteurs & prêteurs ont révélé lors de témoignages que les emprunts de Zopa ont changé leur vie.
- 63 000 clients ont été engrangés en un an. Le taux de mauvais payeurs n’a pas dépassé les 0,05 % !
- le taux de bénéfice par prêteur est de 7 % par an.

Bénéfices Entreprise :

- chiffres non disponibles.
- Buzz médiatique + succès = 15 M$ de capital-risque pour ouvrir une agence à San Francisco.

Moyens mis en œuvre :

1- Identifier une nouvelle attitude des clients et leurs besoins correspondants.
2- Valider le segment de clients, la taille du marché et son impact.
3- Recherchez comment les autres secteurs d’activité répondent à ce segment de client.
4- Rechercher des opportunités dans le secteur de la finance.
5- Mettre en place des études socio-démographiques approfondies pour comprendre vraiment les motivations des clients, leurs attitudes et leurs besoins.
6- Recruter des clients représentatifs pour explorer et cocréer en fonction de leurs comportements et besoins en matière d’emprunt et de prêt.
7- Recruter des clients inventeurs pour cocréer le business model et la proposition de valeur, la politique commerciale, les processus métiers, le site Web, la marque et la promesse produit.

Ce qu’il faut retenir :

- Il faut concevoir avec et pour une cible spécifique
- Comprendre leurs motivations émotionnelles
- Construire votre image de marque et votre culture d’entreprise de façon à refléter celle de vos clients cibles
- Se concentrer sur les besoins non satisfaits les plus importants.
- Répondre aux scénarios-clés de ses clients et à leurs aspects les lus importants
- Surveiller l’attitude de ses clients et réagir rapidement
- Développer rapidement ses produits en fonction du retour de ses clients

A suivre…

Source : Outside innovation de Patricia Seybold.

1-    Lego a identifié (et sponsorisé) les clients inventeurs qui ont développé de nouvelles fonctionnalités (briques intelligentes, logiciel de robotique pour enfants) et a commercialisé leurs innovations.

2-    Lego a chargé l’un de ses clients inventeurs (professeur d’université et ses étudiants) de développer le logiciel de robotique nécessaire pour le marché Education.

3-    Lego a continué à travailler étroitement avec ses clients inventeurs et leurs clients finaux (professeurs et étudiants) lors du lancement du produit sur le marché.

4-    Lego a rapidement identifié une cible (adultes techno-enthousiastes).

5-    Les cadres marketing de Lego ont tracké les communautés en ligne et forums de discussion afin de surveiller ce qui importe aux clients inventeurs.

6-    Lego a sponsorisé sa propre communauté en ligne et a attiré ses clients inventeurs à la rejoindre au même titre que leur propre communauté (Lugnet).

7-    Les cadres marketing de Lego ont observé les clients inventeurs hacker leurs produits tout en adoptant et encourageant leur créativité.

8-    Lego a sponsorisé des concours à l’innovation de ses produits par les clients (enfants, professeurs, adultes techno-enthousiastes) afin d’identifier de nouvelles fonctionnalités, de générer de l’enthousiasme parmi la communauté et de créer de la notoriété sur le marché.

9-    Lego a su écouter ses clients inventeurs en décidant un partenariat avec un fournisseur de technologie logicielle doté d’une même culture d’entreprise : National Instrument.

10-     Lego a recruté des clients inventeurs comme consultants pour co-designer sa nouvelle génération de produit.

11-     Lego a sélectionné des béta-testeurs susceptibles à la fois de promouvoir et faire évoluer les nouveaux produits parmi son vivier de clients inventeurs.

12-    Lego a fourni à ses clients une plateforme de développement ouverte afin de développer les fonctionnalités des produits.

Fin.

Source : Outside innovation de Patricia Seybold.

Scénarios Clients :

-    Les clients veulent la même plateforme logicielle à la maison et à l’école : incidence sur le marché Education & Détail.
-    Ils veulent aussi un logiciel fonctionnant aussi bien sur Windows, Mac que Linux.
-    Challenge : proposer aux enfants de 10/12 ans un robot constructible par eux seuls, sans l’aide d’adultes.

Bénéfices clients :

-    En 2005, 84 000 enfants de 35 pays ont pu participer à un concours de robots Lego
-    30 000 écoles utilisent Mindstorm
-    10 000 adultes fans se sont portés volontaires pour béta tester la nouvelle génération de produits.

Bénéfices entreprise :

2004                    2005
résultat :       – 226 M€                +94 M€
c.a. :               847 M€                 945 M€

Cela fait plus de 8 ans que Mindstorm est le best seller de Lego.

Moyens mis en œuvre :

-    Partenariat avec avec la société National Instrument pour le développement logiciel : même culture, même type de clientèle.
-    Ils ont collaboré avec les clients inventeurs pour cocréer Mindstorm NXT.
-    Lego a engagé des clients pour béta-tester le produit et animer la communauté.
-    Lego a donné le pouvoir à la communauté de clients pour développer la plateforme de Mindstorm NXT (open source)

Ce que Lego a tiré comme leçon :

-    Comment commercialiser les inventions des clients.
-    Comment lancer une communauté de clients et augmenter la fidélisation client.
-    Comment collaborer avec les clients inventeurs et développer de nouveaux produits.
-    Comment recruter des clients inventeurs.

Ce qu’il faut retenir :

-    Observez les clients inventeurs. Sponsoriser leurs recherches avec vos produits. Soyez prêt à commercialiser leurs idées géniales.
-    Faites-leur savoir que vous les écouter.
-    Identifiez & catégorisez les différents segments de clientèles. Évaluez précisément ce que chaque catégorie de clients veut atteindre comme objectif de consommation. Faites en sorte de les aider à réaliser ces objectifs.
-    Lancez & poussez des communautés de clients.
-    Donnez aux utilisateurs des outils, des infos et des moyens pour développer vos produits.
-    Poussez vos clients à concevoir vos produits avec vous
-    Soutenez toute activité consistant à permettre aux clients de gagner en notoriété & respect de leurs pairs.
-    Encouragez vos clients à être votre voix sur le marché.

A suivre…

Source : Outside innovation de Patricia Seybold.

-    Collaboration avec des grandes écoles et des universités pour développer un robot sans fil fonctionnant grâce à un programme informatique.

-    Segment client : marché grand public / enseignement

-    2 façons différentes de fonctionner : marché grand public c’est la grande distribution avec la nécessité de faire des coups médiatiques alors que celui de l’éducation est basé sur une relation de confiance, dans la durée.

-    2 versions de Lego Mindstorm ont été lancées pour chacun de ces marchés. L’une reposant sur Windows et l’autre sur Mac (enseignement).

-    Pour développer celui sur Mac : collaboration avec une université. Réduction des frais de développement. Car celle-ci avait sa propre plateforme de développement.

-    Ils ont recruté des enfants pour tester les produits développés par les étudiants.

-    Résultats fulgurants : succès non démenti durant 8 ans pour le Mindstorm sans arriver à la fin de sa courbe de vie.

-    Grande surprise : les adultes fanas de Lego & les hackers se sont emparés du produit. Lego pour mieux les connaître a écouté et analysé leurs discussions grâce aux différents forums de discussion sur Internet.

-    Ces clients inventeurs se sont mis à hacker et développer Mindstorm. Alors que Lego se posait la question s’il fallait ou pas ouvrir la plateforme de développement aux développeurs externes. Le service juridique a été catégorique : non ! Ce fut sans grand étonnement qu’ils ont pu observer les clients hacker le micro code créant, ainsi, un programme 4 fois plus rapide que l’original. Une communauté de hackers inventeurs étaient nées.

-    Suite à cela, Lego a ouvert un « droit à hacker » sur sa licence. Conséquence : des douzaines de sites Web ont fleuri et des communautés se sont créées : hackers, professeurs, fans de Lego, enfants.

Ce qu’il faut retenir :

-    Observer les clients inventeurs. Sponsoriser leurs recherches avec vos produits. Soyez prêt à commercialiser leurs idées géniales.
-    Faites-leur savoir que vous les écouter.
-    Identifiez & catégorisez les différents segments de clientèles. Évaluez précisément ce que chaque catégorie de clients veut atteindre comme objectif de consommation. Faites en sorte de les aider à réaliser ces objectifs.
-    Lancez & poussez des communautés de clients.
-    Donnez aux utilisateurs des outils, des infos et des moyens pour développer vos produits.
-    Poussez vos clients à concevoir vos produits avec vous
-    Soutenez toute activité consistant à permettre aux clients de gagner en notoriété & respect de leurs pairs.
-    Encouragez vos clients à être votre voix sur le marché.

Source : Outside innovation de Patricia Seybold.

Types de Clients :

-    Famille (enfants & parents)
-    Enseignants & éducateurs
-    Hackers & fanas de Lego

Besoins Clients :

-    Les enfants veulent un enseignement où ils sont actifs
-    Les parents veulent que leurs enfants soient forts en maths & science
-    Les professeurs veulent comprendre ce qu’ils enseignent

Scénarios Clients :

-    Enfants : « je veux construire le meilleur robot »
-    Parents : « je veux que mes enfants excellent en maths »
-    Profs : « je veux un moyen facile d’enseigner à tous mes élèves les maths, sciences & informatiques »
-    Adultes techno-enthousiastes : « je veux m’amuser et résoudre des problèmes »

Bénéfices clients :

-    En 2005, 84 000 enfants de 35 pays ont pu participer à un concours de robots Lego
-    30 000 écoles utilisent Mindstorm
-    10 000 adultes fans se sont portés volontaires pour béta tester la nouvelle génération de produits.

Bénéfices Entreprise :

2004                    2005
résultat :       – 226 M€                +94 M€
c.a. :               847 M€                 945 M€

Cela fait plus de 8 ans que Mindstorm est le best seller de Lego.

Moyens mis en œuvre :

-    Partenariat externe : universités, clubs d’utilisateurs, enseignants, hackers, etc.
-    Ouverture du code au public
-    Mise à disposition d’outils de collaboration (communautés, plateforme de développeemnt, concours)

Ce que Lego a tiré comme leçon :

-    Comment commercialiser les inventions des clients.
-    Comment lancer une communauté de clients et augmenter la fidélisation client.
-    Comment collaborer avec les clients inventeurs et développer de nouveaux produits.
-    Comment recruter des clients inventeurs.

A suivre…

Source : Outside innovation de Patricia Seybold.

Quel est le lien entre les scénarios clients et l’innovation ?
L’innovation c’est tout naturellement le résultat du lien structurel & créatif entre ce que vous voulez idéalement et ce que vous avez réellement. Pour innover les clients inventeurs ou experts traversent déjà le gouffre entre la manière de procéder aujourd’hui et celle correspondant à leurs aspirations afin de les commercialiser.

• Collaborez avec vos clients les plus créatifs (les clients inventeurs) pour travailler avec eux et co-innover afin de satisfaire leurs attentes.

• Donnez le pouvoir à vos clients inventeurs (Empowerment) en leur fournissant des outils & plateformes de co-innovation afin de concevoir leur propre solution en innovant au fur et à mesure.

• Adoptez une approche basée sur les résultats attendus par le client pour concevoir. Quand on s’engage dans la co-innovation ou l’innovation conjointe, il faut commencer par très bien comprendre ses clients : notamment la cible à laquelle vous destinez le produit. Il s’agit de bien cerner ce qu’ils veulent et ce dont ils ont besoin d’accomplir, c’est-à-dire leur scénario idéal d’expérience client.

Cette expérience idéale deviendra votre « expérience de marque » elle variera en fonction des différents segments de clientèle. On aura donc des segments de scénarios clients. À chaque segment ou cible son scénario.

N’oublions pas que, ce qui importe pour le client, c’est la réponse à son besoin et non le produit lui-même. Si l’on se trouve en situation où il y a plusieurs scénarios par segment de clients, il faut se concentrer sur 1 à 3 scénarios (les plus importants). À chaque scénario ou cible de clients correspondra une plateforme d’innovation ou de co-développement.

Mais toutes les innovations ne sont pas concernées par la co-innovation. Beaucoup resteront du ressort de la R&D, notamment la santé, l’écologie, etc. Sans oublier les créations dues au pur hasard ou aux erreurs et aux improvisations.

Le but de ce site n’est pas de vous dissuader d’innover « à l’ancienne » mais d’envisager d’autres types d’innovation, surtout si l’autre façon de faire ne donne pas les résultats escomptés sur le marché ou si vous rencontrez une forte mortalité infantile de vos innovations ou de vos nouveaux produits.

Sources : Outside innovation de Patricia Seybold.

Ce changement, s’il est trop brutal peut entrainer un refus ou un blocage de la part des collaborateurs d’une entreprise voire de la direction elle-même. Pour accompagner ce changement, on peut graduellement arriver à un stade de cocréation et coproduction en passant par une phase d’apprentissage du client. Celle que O. Curbatov nomme le Knowledge Marketing.

Le Knowledge Marketing consiste à associer le Customer Empowerment au Knowledge Management. Que sont ces trois concepts ?

Le Customer Empowerment a pour principe de donner le pouvoir aux clients grâce aux actions d’apprentissage et de création en boucle, c’est-à-dire une sorte de « commerce équitable » entre l’entreprise et le client où le client apprend de l’entreprise et l’entreprise du client.

Le Knowledge Management consiste à réunir, structurer, partager, valoriser et rendre accessible l’ensemble des connaissances, savoirs et données des employés d’une entreprise.

Dans le cas du Knowledge Marketing, l’entreprise assure un dispositif permettant aux clients d’acquérir des compétences et connaissances concernant ses produits (utilisation, entretien, adaptation à ses propres besoins, à ses valeurs d’usages et comportements d’utilisation). Il est donc générateur de valeur, car l’entreprise qui collabore avec ses clients, en apprend tout autant du client. On est passé d’une situation de Market-Pull où on apprend sur le client à une situation de Knowledge Marketing où l’on apprend du client.

Comme il a été dit dans l’article précédent, l’Internet (grâce au Web 2.0 ou Web social) permet au client de faire connaître ses expériences clients (ou expériences de consommation), d’apprendre, de valoriser et partager ses connaissances avec ses pairs et de collaborer avec l’entreprise à la création ou l’amélioration de produits.

Pour cela, il faut impliquer vos clients le plus possible : produits, variables du marketing, expérience de consommation. Mais vos clients ne s’investiront pas de la même manière selon qu’ils sont experts ou débutants. Le degré d’implication sera plus fort pour un client expérimenté à condition d’adapter le degré de difficulté. Certains peuvent aller jusqu’à proposer aux clients de définir eux-mêmes leur degré de compétence.

Par ailleurs, i faut également réfléchir à la qualité du parcours d’apprentissage du client : axé sur le contenu ou le processus ? Celui axé sur le processus va s’intéresser davantage aux caractéristiques d’un produit et à la façon de l’utiliser, c’est-à-dire utiliser un produit de façon efficace. Alors que celui axé sur le contenu va s’intéresser principalement aux informations que détient un produit.

Selon Curbatov, deux stratégies sont possibles pour le Knowledge Marketing :

• On délègue le pouvoir au client par des actions d’apprentissage, il co-crée  ainsi la compétence organisationnelle lors de processus de co-production, co-innovation et co-promotion.

• Grâce à la communauté d’expérience, le client est plus impliqué et peut enrôler d’autres clients. Aux connaissances liées aux contenus déjà développés chez le client s’ajoutent celles des expériences de cocréation.

Autrement dit, on permet au client ayant un minimum de compétence et d’implication d’apprendre des informations sur les produits et une fois celles-ci maîtrisées, la communauté lui permettra d’assimiler les processus et de développer des expériences.

D’un client compétent il passera au statut de client expert qui par le système de cocréation pourvoira l’entreprise en nouveaux savoirs et compétences. C’est le cercle vertueux du Knowledge Marketing.
Pour mesurer l’efficacité du Knowledge Marketing, l’entreprise doit respecter un  certain nombre de principes :

1. le client doit être conscient de l’Empowerment (de sa prise de pouvoir)
2. la mesure des compétences objectives acquises ne doit pas occulter celle des compétences subjectives (celles que le client pense posséder)
3. définir l’impact des compétences acquises sur la notion d’usage et l’expérience de consommation du produit.
4. Les retombées pour l’entreprise : achat, ré-achat, cross-selling, upselling. Mais aussi les retombées plus subjectives comme : la satisfaction, la fidélité, l’évolution de l’image et des valeurs de marque, de la notoriété.

Quand on est centré-client et que l’on propose une possibilité d’apprendre comment utiliser de façon efficace un produit à une cible de clients compétents, on atteint alors un stade de création de valeur. Non seulement le client découvre et maîtrise les usages du produit et des expériences de consommation mais en plus il intensifie l’usage du produit et contribue à augmenter le nombre de ventes et l’attachement au produit et à la marque (fidélisation).

Le Knowledge Marketing, grâce à cette étape de maîtrise des connaissances et compétences des clients permet un passage en douceur vers l’étape de communauté qui sera un terrain propice aux clients compétents ou experts à la co-innovation et cocréation de produits. Nous ne sommes plus dans la perspective de connaissances du client et de feedback de compétences mais dans l’action du client.

Source : Thèse de Oleg Curbatov reprise dans Repères EDF – R&D

Voici comment il explique que le marketing traditionnel basé sur le Techno-Push, où les ingénieurs pousssent une innovation vers le marché, suivi du modèle Market-Pull où le Marketing poussent des produits, issus d’études de marché, vers les consommateurs, ne peuvent plus faire recette auprès des clients férus d’interactivité, qui ont leur mot à dire, quant à l’usage du produit proposé.

Le Techno-Push : C’est la R&D qui guide l’innovation et la création de produits. Il s’agit d’un schéma linéaire :

R&D ⇒ Ingénierie  ⇒ Fabrication ⇒ Marketing ⇒ Vente.

Le client est en bout de chaine. Il n’y a pas d’adéquation entre la demande du marché et l’offre technologique. Or depuis l’économie d’abondance, nous assistons à une grande versatilité des consommateurs. Les entreprises font face à des difficultés dans la rétention des clients.

Le Market-Pull : C’est le Marketing qui guide la création de produits & services. Le client est étudié, analysé et observé sous toutes les coutures dans ses grandes masses puis dans son individualité (Ethno-Marketing).

Marketing ⇒ Techniciens ⇒ Fabrication ⇒ Vente

Ces entreprises fonctionnent souvent en réseau et se sont partiellement affranchies du réseau de distribution classique. Le meilleur exemple étant Dell. Le client est au centre. Mais on assiste à une insensibilité à l’Innovation. La Technologie vient après l’étude de marché. Il n’y a aucun souci de l’innovation d’usage du produit.

La Cocréation : C’est le client qui prend le pouvoir (Customer Empowerment) et qui s’impose dans le processus d’innovation et de fabrication. Il s’agit d’une expérience cognitive conjointe : transformation d’une technologie en usage et découverte de nouveaux usages. Mais ce qui importe le plus ce sont les rituels liés à ces usages. Les rituels sont souvent liés à des communautés. Or l’Internet a permis la mise en réseau des clients, ce qui est favorable à la création de communautés de clients en ligne.

Pour traverser le gouffre qui sépare le marché des clients visionnaires (ou de pointe et technophiles) du marché des clients grand-public, il faut savoir mettre à disposition de ces clients férus de « puissance créatrice » un espace où ils pourront grâce à une interaction cognitive (voir l’article sur le Knowledge Marketing) « dissoudre la technologie pour en faire un usage » (Serge Soudoplatoff).

Ce fut le cas pour l’Internet et les logiciels libres (Linux, Firefox, etc.) où des communautés de clients ont collaboré au développement et à l’amélioration de logiciels directement sur la communauté en ligne. Et c’est grâce à cette cocréation que ces logiciels ont pu s’imposer aux autres clients.
Cette multiplicité d’interactions entre les individus et les entreprises ou marques crée un monde de complexité que l’entreprise va devoir gérer. Pour cela, une politique de Knowledge Marketing s’avère indispensable pour passer d’une étape de Pull-Marketing à une étape de Cocréation.

Source : Le codesign comme nouvelle approche de la relation client à l’ère du web 2.0 – Serge Soudoplatoff

Toutefois, pour creuser sur le sujet de l’inadéquation du marketing traditionnel au marché et aux besoins actuels des consommateurs et clients, je vous conseille de lire le livre de François Laurent, Marketing 2.0, l’intelligence collective aux éditions M21.

L’utilisateur doit en apprécier son sens, c’est-à-dire les significations qu’il attribue dans son propre système de valeur à l’innovation qui lui est proposée. Elle doit prendre un sens positif par rapport à l’environnement quotidien de l’utilisateur, ses savoir-faire, ses relations, ses valeurs culturelles et son imaginaire.
Ses significations d’usages s’expriment selon la façon dont les utilisateurs vivent et conçoivent l’innovation :

• Selon leurs techniques coutumières

• Selon leurs pratiques quotidiennes

• Selon leurs identités professionnelle et privée

• Selon leurs environnements professionnel et privé

Des critères permettent d’évaluer la possibilité d’assimiler la technique nouvelle à ses savoir-faire coutumiers, d’intégrer l’innovation dans ses pratiques courantes, de s’approprier l’innovation à son identité professionnelle et privée et enfin d’adapter l’innovation à son environnement.

Philippe Mallein propose une classification des types de clients selon différents critères psychologiques :

• La sociabilité : degré d’ouverture / fermeture aux autres

• La temporalité : l’échelle va de la rupture à l’inertie

• Le soi : selon que le sujet s’impose ou qu’il soit un individu objet de son environnement

• Le territoire : de l’appropriation sans limite au refuge dans une citadelle

Grâce à ces échelles, il en dégage 4 profils d’attitudes face à l’innovation et au changement et que l’on peut mettre en parallèle avec la segmentation de Moore :

• Les passionnés : rupture / faiseurs de mode / changement / utopie / prise de risque maximale / sorite du jeu pour cause d’ennui.

• Les pragmatiques : opportunisme / efficacité maximale / utilité / rupture acceptée / risques maîtrisés / confiance dans l’avenir.

• Les suiveurs : attentisme / souci d’efficacité / utilité de gestionnaire / trajectoire continue / lissage des ruptures / risques faibles / normalisateur / délais de décision long.

• Les objecteurs : conformité, inertie / ancrage dans la tradition / décision aléatoire / avenir = continuité / angoisse du changement / peur du risque.

Source : CAUTIC – Innover dans le sens de l’usage – Philippe Mallein

Plus l’entreprise s’intéresse à tous les profils de clients  cocréateurs, plus leurs relations durent et s’approfondissent et plus les innovations sont importantes et le succès au rendez-vous.

Pour cela, il faut stimuler sa ou ses communautés de clients. Comment ?

• Observez vos clients au sein de la communauté. Vous ne pouvez pas vous asseoir et attendre bien sagement que les clients fassent le travail d’innovation ou de création à votre place. Même s’il s’agit des clients inventeurs, il faut observer ce qu’ils font dans leur élément naturel, comment ils essaient de réaliser leurs désirs, leur improvisation et la customisation apportées. Puis formaliser ce projet dans sa continuité.

• Fournissez-leur des outils et une feuille de route pour innover. Donnez-leur la possibilité de mélanger, coordonner, développer, personnaliser les produits et leur promesse. Les logiciels, par exemple, permettent justement de servir de support à ces actions. Encouragez les à partager toutes ces contributions avec les autres clients. Trouvez un moyen de commercialisation de leurs inventions.

• Encouragez et récompensez vos clients pour l’aide fournie aux autres. Vos clients connaissent les avantages et inconvénients de vos produits et process. Invitez vos clients experts à classifier et catégoriser vos données et produits de façon à donner du sens aux autres clients et prospects.

• Sollicitez leurs recommandations et suggestions pour des fonctionnalités supplémentaires et pour des idées de nouveaux produits. Mettez au point un système qui permette de solliciter l’aide des clients, grâce au Directeur du développement ou l’Animateur de la communauté pour faciliter et concentrer cette communauté de clients gourous et récompenser les clients pour avoir donné leur savoir et / ou les payer pour leur aide.

• Prenez très au sérieux les clients solutionneurs de problèmes et les clients gourous. Leurs solutions devraient constituer votre feuille de route pour les 12 mois à venir.

• Soyez actifs et participatifs. Créez des communautés de clients, observez et participez aux communautés en ligne auxquelles vos clients sont attachés. Pour cela, ne vous contentez pas d’intégrer un forum de discussion dans votre site Web. Recrutez et stimulez le bon groupe de personnes pour être des consultants dans des discussions entre clients et avec vos salariés. Il vous faut fournir une ligne de conduite pour la participation et soyez explicite sur vos attentes. Lorsque vous observez les discussions publiques en ligne, concernant vos produits ou marché, faîtes connaître votre présence et laissez les discussions se faire sans entrave.

• Mettez en place un programme pour encourager et aider les clients promoteurs ou groupies de votre marque ou produits. Même les fans les plus fidèles ont besoin d’être encourager pour les faire parler. Offrez à vos clients des primes pour la promotion de vos produits ou services, même si c’est quelque chose qu’ils feront de toute façon naturellement. Collaborer avec eux pour savoir comment ils souhaitent promouvoir vos produits et services, il y a des chances pour qu’ils vous proposent une idée innovante de promotion à laquelle vous n’avez pas pensée. Et rappelez-vous que si les produits qu’ils promeuvent incluent leur propre contribution, ils n’en seront que plus enthousiaste à l’idée de les promouvoir.

Les cadres supérieurs, les hauts cadres de la R&D, les chefs de produits, les category manager (etc.) devraient travailler en étroite collaboration avec les clients de pointe ou clients « inventeurs » (lead customers, en anglais). Réunissez ces clients et créez une communauté pour qu’ils ne se sentent pas seuls. Vous pouvez augmenter leurs contributions en vous engageant avec eux à faire une communauté professionnelle de cocréation.

Il est nécessaire d’avoir un programme formalisé pour encourager, former et engager les contributions de clients pour chaque marque et segment de clients et pour chaque ligne de produits. Les clients contributeurs vont amplifier votre image de marque grâce à leur propre offre, par l’apport d’extension ou de suppléments à vos produits, grâce à l’improvisation et à du contenu créatif.

Les clients consultants devraient travailler avec les salariés à tous les niveaux de l’entreprise : les chefs de produits, les directeurs de marque, les directeurs marketing, des opérations, de la finance et de la logistique. Les entreprises qui réussissent savent consulter (parfois embaucher) les clients consultants quelques soit le type de questions et sujets.

Les clients gourous sont la ressource la plus convoitée par les spécialistes avant-vente, le SAV, le merchandising et toutes personnes impliquées dans la création et la gestion de contenus et de connaissance.

Les clients groupies ou promoteurs de votre marque et produits sont une bénédiction pour les services marketing, commercial et communication.

Aujourd’hui, on a compris qu’il fallait une interaction de tous les départements de l’entreprise pour concevoir un site complet. Le service communication (ou Marketing pour les PME) conjointement au service Informatique doivent se mettre au service de tous les autres pour monter un cahier des charges et assurer la maîtrise d’ouvrage.

Avec le Web 2.0, l’entreprise se retrouve à nouveau devant un dilemme : trouver la bonne équipe pour gérer le projet. Avec les communautés, s’agissant de marketing centré-client, on aurait tendance à vouloir confier cela aux meilleurs directeurs marketing. Mais bien souvent, ils ne connaissent ou ne maîtrisent pas les technologies du Web 2.0.

Pour gérer votre projet de Web social, il vous faut un Directeur du Développement du Web social au sein de votre entreprise et un Animateur de communautés de clients en ligne.

• Le Directeur du développement du Web social est un cadre en interne, qui va utiliser son expérience de votre business pour s’assurer que la communauté sert bien les intérêts de l’entreprise.

• L’Animateur de la communauté qui se focalise sur la communauté elle même et qui doit être un expert du Web 2.0 et du Web 1.0, doit rendre des comptes au directeur du développement.

Ces deux là travaillent ensemble pour planifier, lancer et gérer le projet de communauté.

La stratégie de communauté à mettre en œuvre dépendra des objectifs que vous assignerez. Selon Forrester, il y a 5 types d’objectifs que les technologies du Web social ou Web 2.0 permettent de cibler : l’écoute, le discussion, la stimulation, l’aide et le ralliement.

• L’écoute : pour obtenir les avis des clients. On crée pour cela un focus group ou un panel à partir de ses clients.

• La discussion : pour communiquer un message et être entendu. On fait de la promotion auprès de ses clients. Mais dans ce cas les prospects ne seront pas concernés, sauf si au lieu de la créer, on rejoint une communauté existante.

• La stimulation : pour stimuler le bouche-à-oreille ou le buzz marketing. Il s’agit de fournir des offres exclusives aux membres et de leur permettre de les partager entre amis. Pour cela, il faut créer des widgets que l’on partagera sur des blogs et d’autres réseaux sociaux. Cette méthode sollicite les évangélisateurs de la marque. Mais ccela peut prendre du temps pour attirer du monde dans sa communauté et les persuader d’utiliser les widgets.

• L’aide : pour permettre à ses clients de s’entraider. Il s’agit de créer une communauté d’entraide concernant vos produits et services et dédiée à vos clients. Mais les échanges entre clients ne concerneront que vos produits, les besoins complémentaire ou implicites des clients ne feront pas l’objet de leur attention.

• Le ralliement : si vous souhaitez impliquer vos clients dans la production de meilleurs produits et services. Il s’agit de miser sur des clients qui connaissent et apprécient le plus vos produits et d’encourager le développement de meilleurs produits. On est dans le cas de la cocréation.

Pour cela, il faut :

Trouver et surveiller les communautés de clients qui existent déjà sur le Web. Des outils comme Google, Icerocket, Technorati (etc.) peuvent vous aider à trouver des discussions sur des produits, des affinités et des styles de vie. Il est possible d’utiliser des logiciels permettant de surveiller tout ce qui se dit sur une marque et des mots-clés en relation avec la communauté.

Observer la façon dont votre communauté interagit en ligne. Il faut d’abord localiser la communauté. Puis, essayer d’évaluer quelles technologies sont les plus utilisées par les membres. S’ils publient de l’information, s’ils téléchargent, s’ils votent ou critiquent des produits, etc. En les classifiant, cela vous permettra de mieux identifier les fonctionnalités que les futures membres de votre communauté sont les plus susceptibles d’accepter.

Comprendre les motivations primaires de vos clients. Fouiller profondément dans les discussions et contenus en ligne des communautés pour en apprendre plus sur les besoins, les leviers et les désirs qui font que les gens ont besoin d’interagir entre eux. Peut-être est-ce pour donner des conseils ou trouver de l’aide de la part des autres consommateurs.

Instaurer un dialogue avec vos clients en leur demandant un feedback. Demandez-leur ce qu’ils veulent. Il s’agit de bien cerner les besoins spécifiques de votre communauté. Quels caractéristiques ils veulent. Pour cela, une interview des membres les plus influents ou une étude de marché feront l’affaire.

Patricia Seybold, que je cite souvent dans ce blog, propose dans son livre Outside Innovation de classifier ces clients en 5 types distincts, auxquels j’adhère (et dont j’ai adapté la traduction) en fonction de leur motivation et attitude par rapport à votre marque ou produit :

• Les clients de pointe ou « inventeurs » (lead customers expression reprise de Von Hippel)

• Les contributeurs (contributors)

• Les consultants (consultants)

• Les gourous (guides)

• Les groupies (promoters)

Les clients de pointe sont les inventeurs. Comme ils ne trouvent pas satisfaction à leurs besoins, ils inventent spontanément de nouvelles solutions pour eux, sans qu’on leur demande. Il s’agit  de les repérer, de les encourager et de leur fournir les outils nécessaires à leurs inventions et de les commercialiser.

Les contributeurs sont ceux, par exemple, qui créent des logiciels, de la musique, des dessins, des photos et les offrent gratuitement aux autres. C’est encore ceux qui aident à débugger les logiciels ou à en tester de nouveaux. Ils trouvent leur intérêt à contribuer. Il faut savoir les reconnaître, les encourager et apprécier leur contribution publiquement.

Les consultants sont des experts et ils proposent des conseils et des points de vue de grande valeur. Il faut les embaucher ou les consulter pour vous aider a prendre des décision, à prioriser et à vous guider vers la réussite.

Les gourous agissent comme des conseillers vis-à-vis de leurs pairs en les aidant à résoudre des problèmes, en donnant leur avis sur des sujets complexes ou en synthétisant les informations par le biais de la classification, les filtres, l’organisation et analysent les alternatives.

Les promoteurs ou groupies sont les enthousiastes de la marque ou des produits. Ils arrivent souvent avec des idées innovantes sur comment attirer de nouveaux clients ou pour communiquer leur adoration à la marque. Ils aident à réduire le temps d’adoption des produits par les clients. Ils peuvent vendre ou promouvoir vos produits. Ceux que j’appelle également les évangélisateurs.

Sans pour autant divulguer ce type d’information au public, il faut néanmoins le rendre visible à ses clients cocréateurs. Ce fut le cas pour l’équipe de développement du logiciel de navigation Web, Mozilla Firefox.

Il faut rappeler que c’est un logiciel libre, développé gratuitement grâce à une communauté de développeurs en ligne.  Les développeurs en interne ont fait le pari d’opposer le moins de résistance possible aux contributions et discussions à partager avec les clients co-développeurs.

Ils ont partagé une mailing liste composée de personnes de chez Mozilla et de clients ainsi qu’une plateforme de développement. Pour les informations strictement confidentielles, la mailing liste fut limitée au carnet d’adresse des gens en interne.

Quand vous ouvrez le développement de vos produits à une communauté de clients, cela ne signifie pas que vous cédez le contrôle ou l’autorité sur l’évolution de vos produits. Sans pour autant limiter la créativité de vos clients contributeurs. C’est à votre équipe de faire autorité car ils doivent être respectés en tant qu’experts.

Il faut encourager les clients à ajouter et améliorer les caractéristiques et les fonctionnalités, tout en précisant les principes de base du produit.

Utilisez le principe des doubles vérifications avant d’accepter les contributions des clients. Une vérification sur la qualité de base et une autre pour la conformité à la promesse du produit.

Maîtriser les efforts et contributions des clients non seulement dans le développement des produits mais aussi au cours des phases de tests en amont. Des dizaines de milliers de clients peuvent s’occuper de tester et debugger les nouveaux produits en un temps record vous faisant ainsi économiser de l’argent.

Pour en savoir plus sur comment constituer sa communauté en ligne : les acteurs de la cocréation

Comme l’article est un poids lourd, je vous propose de le lire en 4 petits articles digestes :

1- Gagnez-vous à être évalués par vos clients ?

2- La fonctionnalité « Evaluation de produits » est très utile en e-Commerce

3- Il est conseillé d’encourager vos clients à noter vos produits

4- Logiciels & moteurs d’évaluation produits

N’hésitez-pas à réagir, à me faire connaître votre expérience ou à poser des questions… Toute contribution est la bienvenue.

Les commentaires des clients participent à la cocréation de produits
Il est conseillé de répondre aux avis négatifs des clients pour transformer un client mécontent en client respectueux de votre désir de le satisfaire : il fera probablement un futur client évangéliste, prêt à tout pour vanter vos produits et services.
Surveillez les produits les plus recommandés par vos clients et tenez-en compte dans l’élaboration de votre gamme et faites le savoir sur votre site afin d’inciter les clients à les acheter. Chez Petco, les ventes des produits les plus recommandés sont 40 % supérieures aux autres.

Il est aussi judicieux de les mettre en avant dans vos newsletters ou e-mailing. Chez Petco, ces e-mailing représentent un taux de réponse de 200 % supérieur à celui des newsletters classiques.

La suite…

La première partie de l’article

L’introduction

Pourquoi en parle t-on plus maintenant et pourquoi les grandes entreprises (en fait, seules quelques-unes) ont elles attendu tout ce temps pour s’y mettre ? En réalité, ce « business model » était coûteux à mettre en œuvre jusqu’à présent. Mais depuis 10 ans, il y a eu la Révolution de l’Internet. Les nouvelles technologies ont fourni la possibilité aux entreprises d’avoir un laboratoire d’observation des clients, pour le marketing et d’innovation conjointe, pour la R&D, à moindre coût et relativement simple à mettre en oeuvre.

En effet, l’Internet avec les e-mails, le Web, le Chat, les forums et toutes les autres fonctionnalités riches & interactives ont permis de mettre à disposition du public (clients, prospects contributeurs, clients évangélistes, clients de pointe, etc.) une interface sur laquelle ils peuvent s’exprimer librement sur leur marque ou produit préférés.
Lire les articles suivants pour en savoir plus :
La GRC ne peut ignorer l’influence des technologies Internet
Expérience utilisateur et produits technologiques

Mais ce sont surtout les mentalités qui ont changé
Les clients ont un comportement de plus en plus méfiant vis-à-vis des médias traditionnels, de la publicité. Ils estiment que le prix est plus important que la marque. Le rapport de force penche du côté des clients. C’est pour cela que les entreprises ne peuvent pas se permettre de les décevoir. Il faut tout faire pour réinstaller un lien de confiance avec les clients et les prospects.
Lire les articles suivants pour en savoir plus :
Ce que veulent les clients
Ce que veulent les clients (suite)

Ce n’est pas « la voix de son maître » mais « la voix de son client »
Les clients en disent plus sur la marque que la marque elle-même. Les marketeurs devraient vivre au rythme de « la voix de leurs clients », c’est-à-dire être constamment à leur écoute. Et pour cela, les entreprises doivent revoir leurs techniques d’écoute.
Vos meilleurs clients vous parlent en permanence, sachez les écouter. Ceux qui parlent le plus sont comme par hasard ceux qui achètent le plus vos produits. Analysez les stats du service client ou du SAV et vous pourrez le vérifier.
Lire les articles suivants pour en savoir plus :
Une écoute continuelle des clients
Les motivations des clients devraient être un objet d’analyse prioritaire en marketing
En cocréation, il est impératif de récolter les besoins des clients
La connaissance du client : un enjeu prioritaire pour les grandes entreprises françaises
Les centres de contact sont-ils centrés client ?
Les besoins latents des consommateurs sont aussi importants que leurs besoins explicites

La communauté vous rapproche de vos clients
L’un des éléments-phares de ce rapprochement entre l’entreprise et les clients c’est la communauté. Facile à monter sur Internet, grâce au Web, elle permet d’envisager l’innovation sous un autre angle : du bas vers le haut. Coco Chanel disait que c’est à la mode des créateurs de descendre dans la rue et non le contraire. Non seulement la mode n’a pas attendu le Web 2.0 pour venir de la rue au podium, mais en plus nous pouvons affirmer à Mlle Chanel que maintenant, c’est « la rue » qui innove avec la bénédiction des entreprises.
Lire les articles suivants pour en savoir plus :
L’expérience utilisateur est plus importante que le produit
Les clients sont des co-créateurs actifs
Comment mobiliser une communauté de clients ?

Bien qu’il reste encore beaucoup d’exemples d’entreprises, ayant décidé d’impliquer leurs clients dans la cocréation de produits, à vous faire connaître, voici quelques cas :
Lire les articles suivants pour en savoir plus :
Communauté en ligne : Nike s’y met aussi
Des clients qui créent la pub des entreprises !
Solliciter une communauté : des concours à la création
Cocréation et rétribution

Un front-office dynamique
Puisqu’il faut un produit unique, assurer-vous tout de même, que votre interface e-commerce et votre offre produit permettent l’expression personnelle et la liberté créative.

Un service client qualitatif
Un service client de qualité serait un plus. Soyez très clairs et rassurez vos clients potentiels en leur notifiant qu’ils peuvent rendre ou échanger le produit qu’ils achètent.

Un back-office de cocréation ou de customisation ?
Le back office peut être aussi « impliqué » que vous le souhaitez. En effet, pour les entreprises, il y a deux types de customisation : de masse ou totale.

1. La customisation de masse consiste à proposer aux clients de personnaliser des produits existants, comme, broder un tee-shirt avec un dessin conçu par le client. Cette personnalisation ne nécessite que peu ou pas de changements dans l’appareil de production.
2. La customisation totale, c’est en fait, la cocréation. Le client est impliqué totalement dans le design ou l’innovation de nouveaux produits. Elle implique l’achat de nouveaux équipements de production et des changements significatifs dans les process industriels.

Une cible convoitée
Les entreprises peuvent atteindre des acheteurs convoités tout en évitant la complexité d’une gestion « multi-canale » de sa relation client. Étant donnés leur haut niveau de revenu, leur caractère tranché et bien décidés à faire ce qu’ils veulent, les acheteurs en ligne de produits cocréés ou customisés sont des prospects très tentants. En leur offrant un site Web adapté à la cocréation ou à la customisation de produits, les entreprises peuvent cibler directement ce type de consommateurs. C’est le cas de Nike qui propose avec son programme Nike’s ID de customiser une large gamme de chaussures, sacs & accessoires dans n’importe quelles couleurs & combinaisons de style. C’est idéal pour promouvoir et aider une marque à construire un relationnel fort qui se prolonge jusqu’au magasin.

Influencer les influenceurs
Comme ces consommateurs se considèrent comme des leaders d’opinion, ce n’est pas surprenant que lorsqu’ils trouvent quelques chose qu’ils leur plaisent, qu’ils en parlent à d’autres (marketing viral). Aussi en leur permettant de développer exactement le produit qu’ils souhaitent c’est créer un lien de fidélisation indéfectible. En retour, le bouche-à-oreille va faire son œuvre.

Une précieuse banque de données
Se servir de cette précieuse banque de données sur les clients pour développer de nouveaux produits à plus grande échelle est le gain que vous apportera la cocréation. Cette analyse des données récoltées va permettre d’affiner le mix produit et de construire une « intelligence » de la connaissance du client. C’est-à-dire, qu’au lieu de développer un produit sur la base d’offres produits ou technologiques on se réfère concrètement à ce qu’attendent les clients ou à leur expérience utilisateurs.

A suivre…

• Ils créent des tendances au lieu de les suivre. Les acheteurs en ligne, qu’ils cocréent ou pas, sont blasés des produits soi-disant tendance. Ils ne suffisent plus à les satisfaire. Comme ils estiment que les gens écoutent leur opinion, ils ont tendance à évangéliser d’autres acheteurs, sur tel ou tel produit, en « emailant » des infos ou fiches de produits.

• Ils savent exactement ce qu’ils veulent. Acheter des produits customisés, c’est acheter les produits qui correspondent exactement à ce qu’ils souhaitent. C’est aussi acquérir l’exclusivité : le produit unique, qu’on ne trouve nulle part ailleurs et qui reflète leur style personnel.

• La garantie du produit, le prix et les questions de paiement sécurisé ne font pas partie des préoccupations de ce type d’acheteurs pour la plus grande majorité.

• Ils ne s’intéressent qu’à la customisation de produits visibles médiatiquement. Ce qui va dans le sens de leur estime personnelle. C’est ainsi que 30 % d’entre eux se sont déclarés être friands des cartes de vœux en ligne, qui est une façon très personnelle et bon marché de s’exprimer. D’après l’étude de Forrester Research, 24 % achètent des bijoux, des produits de décoration, de l’électroménager, des vêtements de sport & autres accessoires.

C’est ainsi que Forrester Research définit le profil des acheteurs de produits cocréés ou customisés en ligne.

Dans le prochain article, nous nous intéresserons aux bénéfices tirés de la cocréation de produits…

Les clients consommateurs de produits issus de la cocréation ne ressemblent pas au client moyen sur le Web :

• Ce sont des acheteurs férus depuis plus de 5 ans sur le Web. C’est pour cela que ces acheteurs sont potentiellement plus ouverts aux technologies que de simples acheteurs sur le Web.

• Toujours d’après Forrester Research, cette cible d’acheteurs de produits cocréés, est instruite, aisée, et majoritairement masculine.

• Cette communauté d’acheteurs est le plus souvent constituée d’acheteurs « multi-canal » : 42 % préfèrent effectuer leur recherche de produits en ligne et leur achat en magasin, alors que ce n’est le cas que pour 36 % des acheteurs classiques du Web. Mais tout comme ces derniers, ils n’aiment pas la publicité et seulement 16 % d’entre eux la trouvent utile quand ils prennent leur décision d’achat.

à suivre…

• Si toutes ces marques et grandes entreprises se mettent à la cocréation, c’est que cela doit constituer une source de revenus non négligeables (?)

• Qui achète les produits issus de la cocréation ?

• En conséquence, doit-on considérer la cocréation comme un mode de commercialisation qui compte, à l’instar du e-commerce ?

• Qu’en est-il de ce marché en France ?

• Comment mettre en route concrètement un projet de cocréation ?

Grâce à une étude de Forrester Research (Who buys custom consumer products ?) je tenterais d’apporter une réponse à ces questions au gré des prochains jours en plusieurs petits articles.

Actuellement, à l’exception de quelques entreprises, toutes celles qui ont proposé une collaboration à leur client, pour designer ou cocréer leur produit, ne vivent pas du chiffre d’affaires généré par la vente de ces produits. Cela reste du domaine de l’expérimentation sur quelques segments ou produits et ne génère pas de chiffre d’affaires conséquent.

Il faut savoir que seuls 24 % des acheteurs sur le Web achètent ce type de produits. Ce qui constitue une portion assez mince sur le marché global. D’ailleurs, ce chiffre n’a que peu augmenté ces dernières années. Alors que les frais engendrés pour mettre en place ce type d’action sont relativement élevés, comparativement. Et pourtant, cela reste rentable et incontournable ! Pourquoi ?
à suivre…

C’est le cas de Lego avec sa Lego Factory : des enfants ou des fanas de Lego sont invités en visitant le site Web à dessiner des modèles (en utilisant une application simple téléchargeable gratuitement, directement sur le site) et donc à participer au grand prix. Dernièrement, les modèles des vainqueurs du concours furent produits en masse et mis en vente sur la boutique Shop@Home. En contrepartie, les vainqueurs reçurent 5% de royalties sur chaque boite vendue. Désormais, les modèles dessinés par les clients font partie du catalogue officiel de Lego.

Un industriel autrichien a sollicité ses clients pour l’enrichissement de sa gamme de lait aromatisé Trinkhanf. Frenkenburger (c’est le nom de l’entreprise agroalimentaire) a mis au défis ses clients de créer de nouveaux parfums en utilisant des fruits, des herbes et tout autre ingrédient naturel. La recette gagnante décidée par un jury partira en production. Le gagnant sera rétribué à hauteur d’un centime d’euro par bouteille vendue.

Vous connaissiez la « bière open source » ? C’est le brasseur danois Vores ∅l qui a lancé l’idée. La recette de cette bière est publiée sous la licence Creative Commons (tout comme client au cœur) ce qui signifie que n’importe qui peut l’utiliser pour produire cette bière ou en faire un produit dérivé, tant que les brasseurs publieront leur recette sous cette même licence. Chacun peut donc produire et vendre cette bière, voire même utiliser le design et la marque Vores ∅l.

Par exemple, Nokia qui lança, été 2005, un concours sur le design de leur produit en invitant des designers en Belgique à partager des idées et à concevoir le futur super téléphone portable du futur (Concept Lounge). Le site dédié à ce concours se veut visionnaire.

Ce qui vaut pour les téléphones vaut aussi pour le café, avec Nespresso qui lança son Design Contest en 2005 avec pour but d’imaginer les futurs rituels du café et qui a abouti au design de deux petits bijoux de machines et de services à café.

Dans le secteur de la grande distribution, la chaîne de supermarchés hollandaise Albert Heijn a interrogé ses clients sur comment améliorer ses rayons, en leur mettant à disposition des sites Web, des prospectus et des panneaux. Plus de 55 000 clients sur 700 magasins ont répondu à cette demande. Les suggestions des clients sont consultables sur Internet et ces 700 magasins concernés ont pu organiser pour les participants ayant répondu 1 minute d’achats extravagants dans le rayon concerné.

Le Design Lab 2005 d’Electrolux a attiré plus de 3 058 étudiants stylistes de 88 pays à travers le monde. On a demandé aux participants de dessiner de l’électroménager pour l’année 2020. 12 finalistes ont participé à un événementiel durant 6 jours. L’inscription au concours fut dirigée par Designboom, une communauté de designers industriels. Ce fut un succès, cette année le thème est Des habitudes alimentaires en 2016, concernant la préservation et la préparation culinaires.

• Identifier des solutions à des problèmes ordinaires

• Identifier des idées d’innovation

• Réduire les bogues ou mauvais fonctionnement des logiciels ou de tout autre produit de l’entreprise

• Contrecarrer les buzz (bruits / bouche-à-oreille) négatifs ou incorrects

• Réduire les coûts

• Augmenter la participation extra-communautaire à des événements

Pour mobiliser une communauté, il faut :

• Mettre à sa disposition un site Web

• L’entreprise doit s’engager d’un point de vue organisation à tenir compte des données / remontées de la communauté

• Des récompenses afin de reconnaître et de remercier pour l’aide de ceux qui s’impliquent.

Toutefois, rien de neuf sur le principe, les entreprises qui ont réussi jusqu’à présent ont toujours été à l’écoute de leurs clients. Ce qui change aujourd’hui, c’est qu’avec les nouvelles technologies, cela devient plus rapide, plus facile et moins coûteux à mettre en œuvre que par le passé.
Le nerf de la guerre de demain sera le degré auquel une entreprise pourra mobiliser, activer et impliquer sa communauté de clients dans le processus d’accomplissement de leurs objectifs.

• Créer des formulaires de contact, des pages de conseils, des forums, des blogs, des sites communautaires et des wikis pour toucher vos clients. Adapter le choix de tel ou tel outil à votre stratégie marketing. Vous pouvez mélanger plusieurs outils. Le but étant de déclencher une interaction avec le client ou mieux sa participation.

• Développer un blog institutionnel et permettre aux clients poster des commentaires afin d’animer un véritable dialogue avec eux sur une base sincère et authentique. Attention aux dérives qui consisteraient à faire de la publicité.

• Provoquer un feedback avec vos clients afin de glaner des données permettant de créer une véritable relation one-to-one.

• Exprimer vous sur des forums concernant votre activité, vos produits ou votre marque. Soyez transparent et crédible.

• Faites de la publicité ou du sponsor sur des forums en relation avec votre entreprise ou activité afin d’attirer des utilisateurs, vous n’en serez que plus crédibles à leurs yeux.

Ensuite, mesurez les résultats de ces actions. Pour mesurer jusqu’à quel point le marketing communautaire a amélioré votre activité, vérifier les éléments suivants :

• Analyser les commentaires et le temps passé sur votre site ou le site communautaire. Répondez manuellement aux demandes (éviter les mails automatiques) : vous montrerez que vous portez de l’intérêt à vos clients.

• Evaluer le buzz (bouche-à-oreille) autour de votre marque sur les sites spécialisés (Technorati, PubSub, google alerts, Neilsen BuzzMetriccs, Cymfony, etc.). Le but étant de comprendre comment le public perçoit votre marque ou produit.

• Comparer les coûts de ces actions aux bénéfices apportés.

Les données récoltées lors de ces analyses permettent de cibler l’offre, de faire des prévisions, d’identifier les meilleurs clients et d’améliorer les produits et, cerise sur le gâteau, d’en créer de nouveaux !

Un des outils qui permet de mieux connaître ses clients consiste à initier ou présenter une plateforme permettant la création d’une communauté virtuelle autour d’un produit ou d’une marque. Cette communauté consiste en un véritable laboratoire marketing grâce auquel on peut mieux connaître ses clients et prendre la pleine mesure de leurs besoins.

Qu’est ce qu’une communauté ? C’est un groupe social ayant des caractères, des intérêts communs. On parle de communauté virtuelle lorsque celle-ci s’établit au moyen d’une plateforme Internet. En marketing, les communautés virtuelles influencent le marché et leur puissance est liée à leur capacité de mobilisation. Il peut y avoir :

• des communautés de métier (les graphistes, par exemple, qui travaillent aussi bien chez un imprimeur que dans une agence de communication ou le service marketing d’une entreprise),

• des communautés verticales qui fédèrent toute une filière (les professionnels du meuble : fabricants, distributeurs, designers, fournisseurs de matières premières, etc.),

• des communautés tribales (associations, clubs de loisirs, etc.)

• des communautés de professionnels au sein d’une entreprise virtuelle (intranet et extranet)

• des meta-communautés englobant de nombreuses communautés

La communauté sur le site Web doit pouvoir communiquer, échanger, partager et accessoirement consommer. Ainsi, sur les forums et autres lieux d’échanges, on trouve des habitués, des gens d’une même sensibilité avec des centres d’intérêt communs. Les individus ont tendance à créer sur Internet des groupes sociaux au même titre que dans la vie réelle. C’est un peu comme la télé réalité. Les marques et les médias laissent la place au public pour s’exprimer, inventer, critiquer. Sauf qu’ils vont plus loin car ils apportent des solutions : ils créent de la valeur.

Que peut-on attendre d’un consommateur porte-parole de la marque ? De créer une relation forte avec eux, car :

• Ils recommandent vos produits avec beaucoup de fougue à leurs amis, voisins et collègues

• Ils croient en votre entreprise et ses salariés

• Ils achètent vos produits ou services comme si c’était un cadeau

• Ils fournissent des appréciations spontanément ou des suggestions d’améliorations

• Ils pardonnent des maladresses occasionnelles

• Pas besoin de les « acheter » : ils vous brossent un portrait élogieux gratuitement (en référence aux stars qu’il faut payer cher)

• Ils sentent qu’ils appartiennent à quelque chose qui les dépasse

Attention à ne pas confondre client fidèle et client évangéliste. Le client fidèle revient souvent acheter mais il n’est pas pour autant un évangéliste : il ne va pas vous faire de la publicité, vous recommander et sentir qu’il adhère à votre esprit d’entreprise ou votre marque et encore moins s’impliquer dans votre activité.

(A suivre)

Riche de 200 membres dont 80 actifs, elle intervient sur 3 domaines informatiques liés à la sécurité. Leur but commercial est d’innover plus vite et de mettre sur le marché des logiciels libres crédibles, concurrents des logiciels propriétaires. Mais aussi de garantir la pérennité des solutions proposées (maintenance) et faire des économies d’échelle tout en restaurant la confiance disparue entre clients et éditeurs. Sa cible : les grandes entreprises et les administrations.

Beau programme !

Voyons comment ils s’y sont pris. Tout d’abord le nerf de la guerre : l’argent ! Ils sont aller chercher des moyens financiers à la hauteur de leur ambition grâce à la souscription et à la mutualisation auprès de clients ayant un besoin commun. Ils ont utilisé des outils collaboratifs : site d’échanges sécurisé, liste de diffusion, groupes et sous-groupes de travail et réunions plénières.

Le résultat fut la création de nombreuses offres logicielles et l’acquisition de produits du marché. Des produits qui ont rencontré un franc succès. Aujourd’hui, IdealX est un acteur incontournable dans le monde des éditeurs Open Source et dans celui de la sécurité informatique.

Le parcours fut long et semé d’embûches :

• Il a fallu convaincre des clients qui avaient des besoins mutuels qu’ils pouvaient travailler ensemble.

• Ce type de fonctionnement (mutualisation) est nouveau et comme tout nouveau modèle nécessite beaucoup de temps pour se faire accepter. La politique du changement n’est pas chose aisée…

• Lutter contre l’ego des uns et des autres.

• Mutualiser un projet dans le cadre des administrations en France c’est quasiment mission impossible.

• Lutter contre les tentatives de récupérations de toute part.

Bref, malgré tout cela et avec beaucoup de méthode et de travail, IdealX a réussi son pari.

Cet exemple rentre bien dans le cadre de notre concept ClientauCoeur.com en ce sens qu’il montre que l’on peut faire rentrer ses clients au cœur d’un projet, d’une activité, d’une entreprise afin de travailler sur un projet commun, dans le cadre d’un plan commun avec rigueur et la bonne volonté de chacun. Mutualiser nécessite selon IdealX :

• Un leader légitime car reconnu

• De la transparence quelque soient les situations

• De l’accompagnement

• De l’engagement

• De la continuité

Car l’histoire n’est jamais totalement finie pour un logiciel, l’un des membres joue le rôle de l’éditeur et s’engage.

1. l’entreprise centrée sur ses clients : ses salariés et ses partenaires
2. les process utilisés
3. le produit ou service
4. et bien sûr, le client

L’entreprise « fournisseur » est bien sûr partie prenante dans les initiatives centrées client en mettant à disposition de ses clients des moyens de cocréation. Elle engage non seulement, la direction, les services R&D, marketing mais aussi la direction informatique, la production, bref toute l’entreprise oeuvre à impliquer la clientèle. Par entreprise, on signifie également, les partenaires sous-traitants et fournisseurs.

Récemment, on m’a raconté une anecdote concernant le marketing produit qui est plutôt déconcertante ! Une directrice marketing d’une grande entreprise de pgc qui déclare que le marketing produit est une priorité centrale pour son entreprise. Entendre dire ce genre de choses alors même que le marketing ne doit sa raison d’être qu’au client, me fait dresser les cheveux sur la tête !

Certes, le produit est important, parce ce que, c’est lui qui permet de répondre à un besoin client, mais il n’est pas tout. C’est le client qui devrait être le centre des préoccupations de cette directrice marketing. Le produit doit servir un besoin, une motivation, une expérience utilisateurs. Le produit n’est pas une fin en soi. L’analyse des besoins latents, explicites et des expériences que vivent les clients lors de l’utilisation du produit ou service doit faire l’objet d’une attention toute particulière car ce sont ces éléments qui vont contribuer à concevoir, fabriquer ou améliorer le produit.

Cette amélioration reposera sur l’utilisation de méthodes et process, qu’ils soient technologiques ou pas, qui devront être suffisamment flexibles pour concevoir et mener une activité centrée client.

Le petit graphe illustre bien cette concomitance : c’est parce qu’il y a un client avec des besoins, que l’on a une entreprise et des collaborateurs qui travaillent à fournir un produit pouvant satisfaire ce client.

Une étude du Patricia Seybold Group, Let customers co-design Your Customer-Critical Initiatives, m’a permis de réunir les éléments de cette « redéfinition ».

L’erreur : se focaliser sur les besoins internes et non ceux des clients
Tous projets commerciaux commencent par la collecte de données / besoins. Mais les approches peuvent être différentes. L’équipe en charge de la planification du projet collecte les données du haut en bas de la hiérarchie dans l’entreprise. Ils consultent les tendances & changements du marché. Ils analysent les activités et stratégies des concurrents. Ils passent en revue les données du marché. Ils analysent les études de consommateurs. Ils essaient de comprendre & d’anticiper les comportements des clients. Ils effectuent un repérage concurrentiel dans d’autres secteurs ou filières. Ils formulent un plan avec des options. Ils effectuent une analyse du risque. Lorsqu’ils ont « vendu » le projet cette équipe ou une autre se charge de son exécution. Ils comptent sur des améliorations continues pour affiner.

Ce qui ne va pas dans cette approche holistique de recolte de données est qu’elle ne palie pas au risque de l’expérience client.

Si vous tenez compte des données client avant de commmencer la conception de vos produits, comment faites-vous ? Vous fiez-vous à des études, des focus groups, sur l’observation de comment les consommateurs utilisent vos produits ou bien enrolez-vous vos clients dans la co-création ?

Quels résultats pouvez-vous espérer de la conception assistée par le client ?
Trouver des politiques commerciales qu’on peut changer rapidement, des informations qu’on peut facilement mettre à disposition, des étapes à éliminer et des procédures qu’on peut rapidement mettre en oeuvre. Ces résultats immmédiats sont payants par rapport aux efforts en temps et argent investis. En liant votre réussite à celle de vos clients et en se concentrant précisément, sur l’amélioration des points qui font toute la différence, en ce qui concerne les résultats des clients et leur facilité d’exécution, ils obtiennent une méthode infaillible pour prioriser, améliorer continuellement et diriger le fruit de leurs efforts.

Le challenge : récolter les besoins clients à des fins utiles dès le début du cycle de conception
La difficulté, c’est lorsqu’il s’agit de transformer ces données clients en besoins-clients utilisables. Les objections rencontrées par les personnes concernées par ce projet auprès d’équipes marketing en charge de récolter des données centrées clients pour les intégrer dans le process de création sont :

• ils estiment avoir déjà suffisamment effectué d’études et ils pensent que les clients sont souvent ennuyés si on les accumule. On peut répondre que, certes, mais ils oublient que leurs clients accordent beaucoup d’importance aux données qu’ils estiment avoir une chance d’être prises en compte.
• ils estiment déjà connaître ce que les clients pensent être important. Il n’est donc pas nécessaire de dépenser de l’argent ou du temps pour collecter plus d’informations. On peut répondre que les études déjà réalisées ne tiennent pas compte des spécificités des choses recherchées.
• ils ont déjà une longue liste de besoins et cela prend déjà de longs mois pour prioriser ceux qui sont acceptables côté client et côté fournisseur. On ne va pas tout remettre en cause. On peut répondre qu’en refusant de prendre en compte les priorités des clients, on risque de ne pas voir que les priorités ont changé.
• on n’a d’autres « chats à fouetter » que de se préoccuper des besoins clients, on a déjà assez à faire à tenter de baisser nos coûts de production. On peut répondre que, c’est le meilleur chemin pour mettre la clé sous la porte en ignorant les exigences des clients.
• il faut qu’on termine d’abord les éléments fondamentaux avant de s’occuper de la cerise sur le gateau. D’accord, mais pourquoi ne pas s’assurer que vos « éléments fondamentaux » seront valables demain et que vous identifiez en même temps les besoins critiques de vos clients encore non indentifiés ?
• les clients ne connaissent pas ou ne s’imaginent pas leurs futurs besoins, ils ne s’intéressent qu’au présent. En effet, les clients sont capables d’envisager des améliorations par rapport au présent.
• nous devons d’abord élaborer nos nouveaux process, notre site Web, notre application métier, notre prototype (etc.). On peut répondre que, récolter les avis des clients tout en mettant en oeuvre d’autres projets c’es primordial. Si on ne veut pas louper les besoins clients au moment donné.

A suivre…