C’est le cas de Lego avec sa Lego Factory : des enfants ou des fanas de Lego sont invités en visitant le site Web à dessiner des modèles (en utilisant une application simple téléchargeable gratuitement, directement sur le site) et donc à participer au grand prix. Dernièrement, les modèles des vainqueurs du concours furent produits en masse et mis en vente sur la boutique Shop@Home. En contrepartie, les vainqueurs reçurent 5% de royalties sur chaque boite vendue. Désormais, les modèles dessinés par les clients font partie du catalogue officiel de Lego.

Un industriel autrichien a sollicité ses clients pour l’enrichissement de sa gamme de lait aromatisé Trinkhanf. Frenkenburger (c’est le nom de l’entreprise agroalimentaire) a mis au défis ses clients de créer de nouveaux parfums en utilisant des fruits, des herbes et tout autre ingrédient naturel. La recette gagnante décidée par un jury partira en production. Le gagnant sera rétribué à hauteur d’un centime d’euro par bouteille vendue.

Vous connaissiez la « bière open source » ? C’est le brasseur danois Vores ∅l qui a lancé l’idée. La recette de cette bière est publiée sous la licence Creative Commons (tout comme client au cœur) ce qui signifie que n’importe qui peut l’utiliser pour produire cette bière ou en faire un produit dérivé, tant que les brasseurs publieront leur recette sous cette même licence. Chacun peut donc produire et vendre cette bière, voire même utiliser le design et la marque Vores ∅l.

Par exemple, Nokia qui lança, été 2005, un concours sur le design de leur produit en invitant des designers en Belgique à partager des idées et à concevoir le futur super téléphone portable du futur (Concept Lounge). Le site dédié à ce concours se veut visionnaire.

Ce qui vaut pour les téléphones vaut aussi pour le café, avec Nespresso qui lança son Design Contest en 2005 avec pour but d’imaginer les futurs rituels du café et qui a abouti au design de deux petits bijoux de machines et de services à café.

Dans le secteur de la grande distribution, la chaîne de supermarchés hollandaise Albert Heijn a interrogé ses clients sur comment améliorer ses rayons, en leur mettant à disposition des sites Web, des prospectus et des panneaux. Plus de 55 000 clients sur 700 magasins ont répondu à cette demande. Les suggestions des clients sont consultables sur Internet et ces 700 magasins concernés ont pu organiser pour les participants ayant répondu 1 minute d’achats extravagants dans le rayon concerné.

Le Design Lab 2005 d’Electrolux a attiré plus de 3 058 étudiants stylistes de 88 pays à travers le monde. On a demandé aux participants de dessiner de l’électroménager pour l’année 2020. 12 finalistes ont participé à un événementiel durant 6 jours. L’inscription au concours fut dirigée par Designboom, une communauté de designers industriels. Ce fut un succès, cette année le thème est Des habitudes alimentaires en 2016, concernant la préservation et la préparation culinaires.

Riche de 200 membres dont 80 actifs, elle intervient sur 3 domaines informatiques liés à la sécurité. Leur but commercial est d’innover plus vite et de mettre sur le marché des logiciels libres crédibles, concurrents des logiciels propriétaires. Mais aussi de garantir la pérennité des solutions proposées (maintenance) et faire des économies d’échelle tout en restaurant la confiance disparue entre clients et éditeurs. Sa cible : les grandes entreprises et les administrations.

Beau programme !

Voyons comment ils s’y sont pris. Tout d’abord le nerf de la guerre : l’argent ! Ils sont aller chercher des moyens financiers à la hauteur de leur ambition grâce à la souscription et à la mutualisation auprès de clients ayant un besoin commun. Ils ont utilisé des outils collaboratifs : site d’échanges sécurisé, liste de diffusion, groupes et sous-groupes de travail et réunions plénières.

Le résultat fut la création de nombreuses offres logicielles et l’acquisition de produits du marché. Des produits qui ont rencontré un franc succès. Aujourd’hui, IdealX est un acteur incontournable dans le monde des éditeurs Open Source et dans celui de la sécurité informatique.

Le parcours fut long et semé d’embûches :

• Il a fallu convaincre des clients qui avaient des besoins mutuels qu’ils pouvaient travailler ensemble.

• Ce type de fonctionnement (mutualisation) est nouveau et comme tout nouveau modèle nécessite beaucoup de temps pour se faire accepter. La politique du changement n’est pas chose aisée…

• Lutter contre l’ego des uns et des autres.

• Mutualiser un projet dans le cadre des administrations en France c’est quasiment mission impossible.

• Lutter contre les tentatives de récupérations de toute part.

Bref, malgré tout cela et avec beaucoup de méthode et de travail, IdealX a réussi son pari.

Cet exemple rentre bien dans le cadre de notre concept ClientauCoeur.com en ce sens qu’il montre que l’on peut faire rentrer ses clients au cœur d’un projet, d’une activité, d’une entreprise afin de travailler sur un projet commun, dans le cadre d’un plan commun avec rigueur et la bonne volonté de chacun. Mutualiser nécessite selon IdealX :

• Un leader légitime car reconnu

• De la transparence quelque soient les situations

• De l’accompagnement

• De l’engagement

• De la continuité

Car l’histoire n’est jamais totalement finie pour un logiciel, l’un des membres joue le rôle de l’éditeur et s’engage.

Une étude du Patricia Seybold Group, Let customers co-design Your Customer-Critical Initiatives, m’a permis de réunir les éléments de cette « redéfinition ».

L’erreur : se focaliser sur les besoins internes et non ceux des clients
Tous projets commerciaux commencent par la collecte de données / besoins. Mais les approches peuvent être différentes. L’équipe en charge de la planification du projet collecte les données du haut en bas de la hiérarchie dans l’entreprise. Ils consultent les tendances & changements du marché. Ils analysent les activités et stratégies des concurrents. Ils passent en revue les données du marché. Ils analysent les études de consommateurs. Ils essaient de comprendre & d’anticiper les comportements des clients. Ils effectuent un repérage concurrentiel dans d’autres secteurs ou filières. Ils formulent un plan avec des options. Ils effectuent une analyse du risque. Lorsqu’ils ont « vendu » le projet cette équipe ou une autre se charge de son exécution. Ils comptent sur des améliorations continues pour affiner.

Ce qui ne va pas dans cette approche holistique de recolte de données est qu’elle ne palie pas au risque de l’expérience client.

Si vous tenez compte des données client avant de commmencer la conception de vos produits, comment faites-vous ? Vous fiez-vous à des études, des focus groups, sur l’observation de comment les consommateurs utilisent vos produits ou bien enrolez-vous vos clients dans la co-création ?

Quels résultats pouvez-vous espérer de la conception assistée par le client ?
Trouver des politiques commerciales qu’on peut changer rapidement, des informations qu’on peut facilement mettre à disposition, des étapes à éliminer et des procédures qu’on peut rapidement mettre en oeuvre. Ces résultats immmédiats sont payants par rapport aux efforts en temps et argent investis. En liant votre réussite à celle de vos clients et en se concentrant précisément, sur l’amélioration des points qui font toute la différence, en ce qui concerne les résultats des clients et leur facilité d’exécution, ils obtiennent une méthode infaillible pour prioriser, améliorer continuellement et diriger le fruit de leurs efforts.

Le challenge : récolter les besoins clients à des fins utiles dès le début du cycle de conception
La difficulté, c’est lorsqu’il s’agit de transformer ces données clients en besoins-clients utilisables. Les objections rencontrées par les personnes concernées par ce projet auprès d’équipes marketing en charge de récolter des données centrées clients pour les intégrer dans le process de création sont :

• ils estiment avoir déjà suffisamment effectué d’études et ils pensent que les clients sont souvent ennuyés si on les accumule. On peut répondre que, certes, mais ils oublient que leurs clients accordent beaucoup d’importance aux données qu’ils estiment avoir une chance d’être prises en compte.
• ils estiment déjà connaître ce que les clients pensent être important. Il n’est donc pas nécessaire de dépenser de l’argent ou du temps pour collecter plus d’informations. On peut répondre que les études déjà réalisées ne tiennent pas compte des spécificités des choses recherchées.
• ils ont déjà une longue liste de besoins et cela prend déjà de longs mois pour prioriser ceux qui sont acceptables côté client et côté fournisseur. On ne va pas tout remettre en cause. On peut répondre qu’en refusant de prendre en compte les priorités des clients, on risque de ne pas voir que les priorités ont changé.
• on n’a d’autres « chats à fouetter » que de se préoccuper des besoins clients, on a déjà assez à faire à tenter de baisser nos coûts de production. On peut répondre que, c’est le meilleur chemin pour mettre la clé sous la porte en ignorant les exigences des clients.
• il faut qu’on termine d’abord les éléments fondamentaux avant de s’occuper de la cerise sur le gateau. D’accord, mais pourquoi ne pas s’assurer que vos « éléments fondamentaux » seront valables demain et que vous identifiez en même temps les besoins critiques de vos clients encore non indentifiés ?
• les clients ne connaissent pas ou ne s’imaginent pas leurs futurs besoins, ils ne s’intéressent qu’au présent. En effet, les clients sont capables d’envisager des améliorations par rapport au présent.
• nous devons d’abord élaborer nos nouveaux process, notre site Web, notre application métier, notre prototype (etc.). On peut répondre que, récolter les avis des clients tout en mettant en oeuvre d’autres projets c’es primordial. Si on ne veut pas louper les besoins clients au moment donné.

A suivre…

Qu’est-ce que co-créer de la valeur ou des produits avec ses clients ?

Selon Prahald & Ramaswamy, le client devient consommateur de valeur et co-créateur. Il s’agit pour les chefs d’entreprises de concevoir son entreprise comme un « réseau étendu » incluant dans son arborescence, fournisseurs, constructeurs, partenaires, investisseurs et surtout clients.

Pour cela, il faut :

• engager un dialogue constructif et durable avec le client
• mobiliser une communauté de clients
• prendre en compte la diversité des clients
• co-créer des expériences personnalisées avec le client

Pour Kambil & Sundaram (Accenture), le client est considéré comme un employé de l’entreprise. La co-création est selon eux « une nouvelle dynamique dans la relation entre le client et le producteur par l’implication du client directement dans la production ou la distribution de valeur ».

Alors que pour Wikström, la co-création se limite à la co-production (design, production et consommation). C’est selon lui, « une interaction sociale entre un acheteur et un vendeur et l’adaptation à une vision dans le but d’atteindre une valeur plus grande ».

Je pense que la co-création doit intervenir sur toute la chaîne de valeur de l’entreprise : de la conception à la communication en passant par la production.

La co-création suppose donc d’être entièrement centré-client, de bout en bout, mais elle suppose également que pour une entreprise qui a un but lucratif (je n’en connais aucune qui n’en ait pas) qu’elle génère de la valeur. Cette valeur est la résultante de l’intraction entre trois variables :

• besoins spécifiques du client
• propriétés du produit ou service
• coût total

Autrement dit, pour un client, il y a création de valeur quand ses besoins spécifiques sont satisfaits grâce à un produit ou service et ceci au prix psychologique qu’il est prêt à mettre.

(sources : Prahalad C.K. & Ramaswamy V. (2002) ; « The co-creation connection » et Wikström S. (1996), « The customer as co-producer », European Journal of Marketing)

Nous vivons dans une société où l’intelligence émotionnelle, la beauté, le bien-être, la spiritualité et l’émotion sont des phénomènes de premier plan. Or les services de R&D classiques des entreprises ont atteint leurs limites à satisfaire les utilisateurs alors que le design gagne en popularité et en poids.

Les raisons ? Pas uniquement pour l’esthétique mais aussi pour sa capacité à résoudre des problèmes holistiques, c’est-à-dire, dans leur aspect global.

En quelque sorte, on est passé du « business du design » au « design du business » (cit. Otto Driessen).

De plus le design recourt à la créativité et donc à l’art. Actuellement, la propriété intellectuelle et le capital relationnel sont de plus en plus générateurs de valeur.

C’est ainsi qu’on assiste à une nouvelle forme de relations entre les affaires, la technologie et les utilisateurs grâce à laquelle une approche plus centrée utilisateurs permet d’engendrer plus de fidélité clients. L’exemple de cette entreprise de création de sacs techniques le montre bien car l’utilisation des technologies dans le design de ses produits mais aussi pour sa gestion commerciale et de fabrication lui a permis de mettre en œuvre les demandes de ses clients.

Les interfaces informatiques qu’elles soient logicielles, Internet ou multimédia sont devenues le champ de bataille des marques. Des entreprises comme Apple, Google ou Procter & Gamble en ont fait leur leitmotiv. Google ne se définit que par les besoins de ses utilisateurs.

Leur recette ?

• Communiquer sur les valeurs de la marque, exprimées en termes de besoins clients et non pas en terme de besoins de business.
• Lier des plateformes technologiques à des modèles de relations humaines pour créer une personnalisation (customization) de masse
• Faire confiance à ses clients pour co-créer leur propre expérience
• Mettre en avant le développement de concepts combinant plusieurs éléments d’innovation (exemple de i-Pod)
• Utiliser une approche holistique pour livrer une expérience utilisateurs

Le travail des équipes marketing devraient bien plus consister à analyser en profondeur, les motivations des consommateurs par rapport aux tâches attendues des produits qu’ils utilisent, plutôt que de s’acharner à tenter de remplir des segments de produits ou marchés.

Toute tâche, que l’on veut faire ou dont on a besoin, comporte une dimension sociale, fonctionnelle et émotionnelle. Si les équipes marketing comprennent chacune de ces dimensions, alors elles peuvent concevoir un produit qui sera précisément ciblé sur la tâche attendue.
Autrement dit, c’est la tâche et non pas le consommateur qui est l’objet de l’analyse pour un marketeur qui souhaite développer un produit.

Habituellement, les gens du marketing segmentent leur marché par segment de produit puis par segment de consommateur (caractéristiques démographiques et de profils) qui achètent leur produit. Puis, ils invitent les consommateurs correspondant à ces profils à tester leur produit avec des variantes dans le but de connaître leur avis quant à leur goût ou préférence. On cherche à trouver les particularités du produit qui correspondent le mieux aux besoins du client. Ceci afin de stimuler les ventes. Mais cela ne suffit pas à faire décoller les ventes.

Et pourtant, si l’on envoie un observateur analyser les comportements des clients : les motivations de consommation, les pics journaliers, les comportements durant la consommation, les lieux de consommation, etc. Nous serions surpris de découvrir des éléments de motivation et de comportement qui n’apparaissent pas lors de focus group ou autres tests consommateurs. Mieux, si l’on prend le temps de les questionner sur leur motivation alors même qu’ils sont en train de consommer le produit, on obtient des informations de valeur inestimable pour un service marketing. Pourquoi il achète ce produit, pourquoi ce moment-là, pourquoi celui-ci plutôt qu’un autre, etc. Le but étant de questionner le consommateur « en live » sur le lieu ou au moment de consommation, de lui poser des questions qui vont très loin dans la compréhension de ses motivations par rapport aux attentes du consommateur.

Une fois les tâches attendues du produit comprises, il est plus facile d’envisager les améliorations à apporter au produit pour le rendre meilleur et lui permettre de mieux remplir les tâches pour lesquelles il est acheté ou consommé. Cela permet au producteur de gagner des parts de marché sur les concurrents directs et indirects.

Savoir comment améliorer le produit ne vient, donc, pas de la compréhension du consommateur type mais de la compréhension de la tâche assignée au produit consommé. Par exemple, Google fut inventé pour « rechercher de l’information » et non pour une recherche démographique. Procter & Gamble ont inventé Swiffer pour ceux dont la tâche est de nettoyer les sols et non d’après une étude démographique ou psychologique des nettoyeurs de sols.

On peut se demander pourquoi il y a tant de services marketing qui essaient de comprendre le consommateur plutôt que la tâche. La HBR soutient que la raison est historique : elle est due aux techniques d’études de marché mises au point pour des secteurs comme ceux de l’hygiène féminine ou pour bébé, pour lesquels la tâche assignée au produit est intimement liée au profil démographique du consommateur. Si vous comprenez le consommateur, vous comprendriez ce qu’il veut faire, sa tâche. Or cela ne s’applique pas systématiquement à tous les produits.

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