Voici, ci-dessous, un tableau comparatif que j'ai réalisé à l'attention de ce Directeur Marketing Client. C'est donc une comparaison entre ces deux modes d'interaction & d'écoute clients, qui comme vous pourrez le voir, sont très différents.

Vous pouvez également lire mes 3 autres articles sur les Comités Consultatifs Clients ou Customer Advisory Board :

• A quoi sert un Comité Consultatif Client (Customer Advisory Board) ?
• Comment organiser un Comité Consultatif Client (Customer Advisory Board) ?
• Pourquoi faut-il coupler communauté en ligne et comités consultatifs clients ?

La plupart des entreprises, en particuliers en France, ne sont pas centrées-clients mais centrées-produits. Je ne dis pas qu'elles ne cherchent pas à satisfaire les clients. Mais que le Marketing dans les entreprises françaises est centré sur le produit. On pense que la satisfaction du client se limite à un produit de qualité et une bonne communication permet le faire savoir.

Lorsqu'on s'intéresse aux clients, c'est lors d'études de marché en amont, l'acte de vente ensuite et l'enquête de satisfaction en aval. Or cela n'est plus suffisant. Les entreprises doivent aller plus loin que l'utilisation de leurs traditionnels outils marketing et se lancer dans une interaction plus étroite avec leurs clients et d'accepter de leurs faire confiance en partageant de l'information et des enjeux avec eux. Bien sûr, ce partage d'information ne se fait pas avec le premier client venu, comme je l'ai maintes fois écrit sur ce blog.

Mais si les avis des clients durant tout le cycle de vie des produits et clients est important pour une entreprise, mettre en place un Comité Consultatif Client (CCC) peut être un investissement précieux. Et ce, surtout (mais pas uniquement) sur les marchés de niche et en B2B. Car dans ces marchés de niche, les clients sont bien souvent la seule source d'information sur le marché. Certes, les Comités Consultatifs Clients ne sont pas donnés, il faut notamment payer les frais de déplacement, hébergement, restauration des clients et parfois des épouses, voire même prévoir des sorties spectacles ou sportives… À cela, il faut prévoir des cadeaux, des incentives, des réductions sur des produits ou services, etc.

En retour, une entreprise obtient de l'information et des avis sur ses points forts ou faibles, identifiés par les clients et surtout des recommandations sur comment rester compétitifs. Elle peut aussi développer ou améliorer des produits. Elle peut lancer des programmes de clients ambassadeurs.

Pour cela, il faut :

• Recruter des clients qui réfléchissent. Éviter les personnalités qui peuvent faire aux bonds et vampiriser le comité de clients. Choisissez plutôt des clients qui en ont dans la tête et qui se sentent concernés par vos produits pour faire avancer leurs propres affaires ou attentes. Rien n'exclut la possibilité de faire appel à des gens réputés pour leur sérieux, notamment des consultants, des experts (pour le secteur B2B) sans oublier la présence de commerciaux et du service client de l'entreprise initiant le comité. Certaines entreprises ont carrément fait appel à des chasseurs de têtes pour recruter les membres de leur comité. Toutefois, le recrutement des clients va dépendre de l'objectif : Co-innover avec les clients ? Répondre à des besoins insatisfaits ? Lancer un programme de clients ambassadeurs ? etc. Selon l'objectif, tel profil de clients (fidèles, satisfaits, experts, créateurs, contributeurs, évangélisateurs / promoteurs, etc.) correspondra plus.
  

• Tenir des comités clients en mode présentiel : Les eMails, les téléconférences ou web conférences sont des outils bien pratiques mais il est important qu'une communauté de clients se rencontre face-à-face au moins un à deux fois par an. Les rencontres en mode présentiel permettent aux membres du comité et à la direction de l'entreprise d'explorer des problématiques complexes et d'approfondir le relationnel.

• Tenir les membres au courant : tout particulièrement avant les réunions, il peut être opportun d'envoyer aux membres du comité client des échantillons, un agenda détaillé, bref tout support de réflexion pour le bon déroulement du comité. Susciter leur réflexion en leur posant des questions, en leur représentant des outils d'aide à la vente, des communications ou des livres blancs (dans le B2B).

• Rester honnêtes : l'objectif d'un comité client n'est pas de faire une étude de marché mais bien d'obtenir des avis, conseils d'un groupe représentatif de clients. Faites-en vos alliés, s'ils partagent avec vous des problèmes, ils peuvent vous donner de bonnes idées.

• Faire un retour sur leur avis : Les membres d'un comité peuvent perdre confiance dans l'entreprise ou la marque, s'ils sentent que ce qu'ils disent n'est pas pris en compte ou ignoré. Lorsque l'entreprise a initié un projet grâce aux suggestions, recommandations et bonnes idées des clients, il faut les en informer. Sans pour autant aller trop loin : les clients, même d'un comité consultatif client, restent des clients, ils ne sont pas décisionnaires et ne gèrent pas l'entreprise.

Les technologies sociales ont un effet sur le comportement des consommateurs de produits financiers & bancaires

Avec l’avènement des technologies sociales (Web social ou social computing, en anglais) on assiste à une nouvelle ère dans laquelle ce sont les communautés qui détiennent le pouvoir et non les institutions. Ces technologies Web 2.0 ou sociales sont : les réseaux sociaux, les votes en ligne ou comparateurs, les revues d’utilisateurs ou d’experts en ligne, les forums de discussion, les blogs, les wikis, les fichiers P2P, les moteurs de recherche, etc.

Elles affectent le comportement des clients et consommateurs en ligne dans le secteur de la finance et des banques et ce n’est pas de la science fiction mais du présent.

Les secteur des banques en France est segmenté de cette façon :

Je vous propose un dossier éditorial sur comment le Web social peut aider les banques et organismes financiers, en 8 articles à venir :

1. 1er article : Le Web social déjà présent dans le secteur bancaire
2. 2ème article : Comment la crise financière atteint la fidélité des clients des banques ?
3. 3ème article : Des preuves : confiance & image de marque des banques françaises
4. 4ème article : Des preuves : la vente en ligne de produits de placements
5. 5ème article : Des preuves : les attentes des internautes de leurs sites bancaires
6. 6ème article : Les banques doivent apprendre à communiquer autrement
7. 7ème article : Pourquoi le Web social est important pour les banques ?
8. 8ème article : Les banques doivent s’approprier le Web social pour mieux servir les clients

Je vous avais bien dit que nous n’en avions pas fini avec la crise…

Quel est le lien entre les scénarios clients et l’innovation ?
L’innovation c’est tout naturellement le résultat du lien structurel & créatif entre ce que vous voulez idéalement et ce que vous avez réellement. Pour innover les clients inventeurs ou experts traversent déjà le gouffre entre la manière de procéder aujourd’hui et celle correspondant à leurs aspirations afin de les commercialiser.

• Collaborez avec vos clients les plus créatifs (les clients inventeurs) pour travailler avec eux et co-innover afin de satisfaire leurs attentes.

• Donnez le pouvoir à vos clients inventeurs (Empowerment) en leur fournissant des outils & plateformes de co-innovation afin de concevoir leur propre solution en innovant au fur et à mesure.

• Adoptez une approche basée sur les résultats attendus par le client pour concevoir. Quand on s’engage dans la co-innovation ou l’innovation conjointe, il faut commencer par très bien comprendre ses clients : notamment la cible à laquelle vous destinez le produit. Il s’agit de bien cerner ce qu’ils veulent et ce dont ils ont besoin d’accomplir, c’est-à-dire leur scénario idéal d’expérience client.

Cette expérience idéale deviendra votre « expérience de marque » elle variera en fonction des différents segments de clientèle. On aura donc des segments de scénarios clients. À chaque segment ou cible son scénario.

N’oublions pas que, ce qui importe pour le client, c’est la réponse à son besoin et non le produit lui-même. Si l’on se trouve en situation où il y a plusieurs scénarios par segment de clients, il faut se concentrer sur 1 à 3 scénarios (les plus importants). À chaque scénario ou cible de clients correspondra une plateforme d’innovation ou de co-développement.

Mais toutes les innovations ne sont pas concernées par la co-innovation. Beaucoup resteront du ressort de la R&D, notamment la santé, l’écologie, etc. Sans oublier les créations dues au pur hasard ou aux erreurs et aux improvisations.

Le but de ce site n’est pas de vous dissuader d’innover « à l’ancienne » mais d’envisager d’autres types d’innovation, surtout si l’autre façon de faire ne donne pas les résultats escomptés sur le marché ou si vous rencontrez une forte mortalité infantile de vos innovations ou de vos nouveaux produits.

Sources : Outside innovation de Patricia Seybold.

Ce changement, s’il est trop brutal peut entrainer un refus ou un blocage de la part des collaborateurs d’une entreprise voire de la direction elle-même. Pour accompagner ce changement, on peut graduellement arriver à un stade de cocréation et coproduction en passant par une phase d’apprentissage du client. Celle que O. Curbatov nomme le Knowledge Marketing.

Le Knowledge Marketing consiste à associer le Customer Empowerment au Knowledge Management. Que sont ces trois concepts ?

Le Customer Empowerment a pour principe de donner le pouvoir aux clients grâce aux actions d’apprentissage et de création en boucle, c’est-à-dire une sorte de « commerce équitable » entre l’entreprise et le client où le client apprend de l’entreprise et l’entreprise du client.

Le Knowledge Management consiste à réunir, structurer, partager, valoriser et rendre accessible l’ensemble des connaissances, savoirs et données des employés d’une entreprise.

Dans le cas du Knowledge Marketing, l’entreprise assure un dispositif permettant aux clients d’acquérir des compétences et connaissances concernant ses produits (utilisation, entretien, adaptation à ses propres besoins, à ses valeurs d’usages et comportements d’utilisation). Il est donc générateur de valeur, car l’entreprise qui collabore avec ses clients, en apprend tout autant du client. On est passé d’une situation de Market-Pull où on apprend sur le client à une situation de Knowledge Marketing où l’on apprend du client.

Comme il a été dit dans l’article précédent, l’Internet (grâce au Web 2.0 ou Web social) permet au client de faire connaître ses expériences clients (ou expériences de consommation), d’apprendre, de valoriser et partager ses connaissances avec ses pairs et de collaborer avec l’entreprise à la création ou l’amélioration de produits.

Pour cela, il faut impliquer vos clients le plus possible : produits, variables du marketing, expérience de consommation. Mais vos clients ne s’investiront pas de la même manière selon qu’ils sont experts ou débutants. Le degré d’implication sera plus fort pour un client expérimenté à condition d’adapter le degré de difficulté. Certains peuvent aller jusqu’à proposer aux clients de définir eux-mêmes leur degré de compétence.

Par ailleurs, i faut également réfléchir à la qualité du parcours d’apprentissage du client : axé sur le contenu ou le processus ? Celui axé sur le processus va s’intéresser davantage aux caractéristiques d’un produit et à la façon de l’utiliser, c’est-à-dire utiliser un produit de façon efficace. Alors que celui axé sur le contenu va s’intéresser principalement aux informations que détient un produit.

Selon Curbatov, deux stratégies sont possibles pour le Knowledge Marketing :

• On délègue le pouvoir au client par des actions d’apprentissage, il co-crée  ainsi la compétence organisationnelle lors de processus de co-production, co-innovation et co-promotion.

• Grâce à la communauté d’expérience, le client est plus impliqué et peut enrôler d’autres clients. Aux connaissances liées aux contenus déjà développés chez le client s’ajoutent celles des expériences de cocréation.

Autrement dit, on permet au client ayant un minimum de compétence et d’implication d’apprendre des informations sur les produits et une fois celles-ci maîtrisées, la communauté lui permettra d’assimiler les processus et de développer des expériences.

D’un client compétent il passera au statut de client expert qui par le système de cocréation pourvoira l’entreprise en nouveaux savoirs et compétences. C’est le cercle vertueux du Knowledge Marketing.
Pour mesurer l’efficacité du Knowledge Marketing, l’entreprise doit respecter un  certain nombre de principes :

1. le client doit être conscient de l’Empowerment (de sa prise de pouvoir)
2. la mesure des compétences objectives acquises ne doit pas occulter celle des compétences subjectives (celles que le client pense posséder)
3. définir l’impact des compétences acquises sur la notion d’usage et l’expérience de consommation du produit.
4. Les retombées pour l’entreprise : achat, ré-achat, cross-selling, upselling. Mais aussi les retombées plus subjectives comme : la satisfaction, la fidélité, l’évolution de l’image et des valeurs de marque, de la notoriété.

Quand on est centré-client et que l’on propose une possibilité d’apprendre comment utiliser de façon efficace un produit à une cible de clients compétents, on atteint alors un stade de création de valeur. Non seulement le client découvre et maîtrise les usages du produit et des expériences de consommation mais en plus il intensifie l’usage du produit et contribue à augmenter le nombre de ventes et l’attachement au produit et à la marque (fidélisation).

Le Knowledge Marketing, grâce à cette étape de maîtrise des connaissances et compétences des clients permet un passage en douceur vers l’étape de communauté qui sera un terrain propice aux clients compétents ou experts à la co-innovation et cocréation de produits. Nous ne sommes plus dans la perspective de connaissances du client et de feedback de compétences mais dans l’action du client.

Source : Thèse de Oleg Curbatov reprise dans Repères EDF – R&D

Les cadres du marketing doivent représenter la voix du client au sein de l’entreprise (lire mon ancien article sur ce sujet : La voix de son client).  Le cabinet d’études recommande que les responsables marketing éduquent le personnel et qu’ils forment des comités qui se rencontrent à chaque trimestre pour partager des connaissances récoltés dans les services et technologies 2.0.

Que vos collaborateurs implémentent un wiki, qu’ils profitent des réseaux sociaux, qu’ils tiennent un blog ou une communauté d’utilisateurs, ils auront besoin d’appliquer un certain nombre de principes :

Ce ne sont pas Vous les responsables mais Vos clients. Les applications du Web 2.0 font partie d’un monde collaboratif, un monde dans lequel les gens sont interconnectés et puisent leur puissance les uns des autres (Article à paraître bientôt sur l’Empowerment). Si vos produits posent problème, ils vous le feront savoir. Si vos messages publicitaires sont médiocres, vous compter sur eux pour vous l’hurler à la figure. Il est préférable de garder ces interactions sous votre propre influence et vos propres applications, mais ne comptez surtout pas les contrôler. Au lieu de cela, prévoyez comment gérer les détracteurs de tous poils, diriger de près l’activité et répondre le plus honnêtement possible.

L’authenticité est obligatoire. Que votre présence sur ces outils du Web social soit évidente comme sur un blog ou diffuse comme dans un forum de discussion, vos clients apprécieront encore plus une attitude honnête. Même lorsque certains produits posent problème. Une réponse « diplomatique » est plus judicieuse qu’un mensonge.

Attendez-vous à un investissement et une croissance à long-terme. Beaucoup des applications Web 2.0 nécessitent du temps pour être effectives. Il faut du temps pour que vos clients en apprennent leur existence, se les approprient, y contribuent et fassent du bouche-à-oreille pour les promouvoir. Pensez en terme d’investissement à long terme pour votre marque et la collaboration avec vos clients.

Alors ? Votre entreprise est-elle prête à être centrée-client ?
De plus en plus d’entreprise sont conscientes de l’importance de faire contribuer leurs clients. C’est pour cela que les barrières tombent progressivement dans les différents départements de l’entreprise.

Les cadres séniors du marketing vont devoir se rapprocher de la R&D pour prendre connaissance des idées venant des communautés de pratique ou de développement.

Le développement de produits va s’accélérer. La sté américaine Del Monte Foods (ils vendent en France, entre autre, des cœurs de palmier) a développé un nouveau biscuit pour animal de compagnie en quelques semaines grâce aux questions / réponses itératives de sa communauté de recherche.

Les technologies Web 2.0 vont se répandre également en interne : wikis, réseaux sociaux internes émergeants de réseaux intranets, les marketeurs se mettant à bloguer. Cette fois, ce sont vos collaborateurs qui vont chercher à améliorer leur propre productivité !