Quand on innove, en général, on cherche à concevoir des solutions pour aider les clients à atteindre un résultat attendu. Le résultat attendu d’une expérience de consommation d’un produit ou service est la concrétisation de la réponse au besoin du client. Ce que nous pouvons appeler les scénarios clients : c’est l’expression de ce besoin.

Quel est le lien entre les scénarios clients et l’innovation ?
L’innovation c’est tout naturellement le résultat du lien structurel & créatif entre ce que vous voulez idéalement et ce que vous avez réellement. Pour innover les clients inventeurs ou experts traversent déjà le gouffre entre la manière de procéder aujourd’hui et celle correspondant à leurs aspirations afin de les commercialiser.

• Collaborez avec vos clients les plus créatifs (les clients inventeurs) pour travailler avec eux et co-innover afin de satisfaire leurs attentes.

• Donnez le pouvoir à vos clients inventeurs (Empowerment) en leur fournissant des outils & plateformes de co-innovation afin de concevoir leur propre solution en innovant au fur et à mesure.

• Adoptez une approche basée sur les résultats attendus par le client pour concevoir. Quand on s’engage dans la co-innovation ou l’innovation conjointe, il faut commencer par très bien comprendre ses clients : notamment la cible à laquelle vous destinez le produit. Il s’agit de bien cerner ce qu’ils veulent et ce dont ils ont besoin d’accomplir, c’est-à-dire leur scénario idéal d’expérience client.

Cette expérience idéale deviendra votre « expérience de marque » elle variera en fonction des différents segments de clientèle. On aura donc des segments de scénarios clients. À chaque segment ou cible son scénario.

N’oublions pas que, ce qui importe pour le client, c’est la réponse à son besoin et non le produit lui-même. Si l’on se trouve en situation où il y a plusieurs scénarios par segment de clients, il faut se concentrer sur 1 à 3 scénarios (les plus importants). À chaque scénario ou cible de clients correspondra une plateforme d’innovation ou de co-développement.

Mais toutes les innovations ne sont pas concernées par la co-innovation. Beaucoup resteront du ressort de la R&D, notamment la santé, l’écologie, etc. Sans oublier les créations dues au pur hasard ou aux erreurs et aux improvisations.

Le but de ce site n’est pas de vous dissuader d’innover « à l’ancienne » mais d’envisager d’autres types d’innovation, surtout si l’autre façon de faire ne donne pas les résultats escomptés sur le marché ou si vous rencontrez une forte mortalité infantile de vos innovations ou de vos nouveaux produits.

Sources : Outside innovation de Patricia Seybold.

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Être une entreprise centrée-client c’est donc collaborer et interagir avec ses clients.
Pour cela, il faut revoir progressivement sa façon de penser le marketing : ne plus le centrer sur les produits mais sur le client. Comme je l’ai dit dans plusieurs articles, avant d’en arriver à la cocréation avec le client, il faut d’abord œuvrer à devenir une entreprise centrée-client en mettant en place progressivement une politique et des outils d’interaction et de collaboration avec le client.

La direction générale et le marketing devront opter pour une politique marketing permettant de :

• Miser sur l’expérience de consommation client. C’est-à-dire, tout faire pour améliorer le vécu du client par rapport au produit, au service acheté ou aux moyens de communication et de promotion (site Web, campagne de publicité, catalogue produit).

• Améliorer la compréhension des processus cachés de consommation influençant les comportements des consommateurs (voir mon article sur les besoins implicites des consommateurs). Ce fut le cas avec Swiffer de Procter & Gamble.

• Construire des outils de pilotage de la relation au marché adapté au contexte contemporain (stratégie de marque basée sur les mythes sociaux, communautés, marketing viral, guerilla marketing, etc.). Ce fut le cas de Nike et le mythe de la performance ou Danone et le mythe social de la santé ou encore Harley Davidson et celui de la liberté.

• Stimuler la créativité stratégique pour proposer des réponses créatives et proactives aux problématiques de conquêtes des marchés. La capacité à penser en dehors des schémas préconçus est une source de développement. Ce fut le cas avec Findus et leurs innovations modérées fondées sur les usages (voir mon article sur la valeur d’usage en marketing).

L’interaction avec le client c’est aussi la collaboration avec le client. La collaboration est le processus par lequel deux individus ou plusieurs travaillent ensemble, de façon synchrone ou asynchrone, pour accomplir un objectif spécifique, où toutes les parties ont droit de regard sur les processus (définition de Ronni T. Marshak in Collaborating with customers).

Pourquoi collabore t-on avec les clients ?

• Pour résoudre des problèmes : le client apporte son aide. Le responsable du service client et le client collaborent pour résoudre un problème quelconque, lié au produit ou service.

• Pour cocréer avec les clients : les clients, les fournisseurs et partenaires cocréent de façon collaborative de nouvelles fonctionnalités, procédés ou produits (voir mon article sur IdealX).

• Pour collaborer sur un projet : vos clients et vos collaborateurs peuvent travailler ensemble sur un projet bien délimité.

• Pour fournir de l’expertise : c’est lorsque clients et fournisseurs fournissent des conseils précieux les uns aux autres, basés sur l’expérience et l’expertise.

La collaboration avec le client doit être un moyen et non un but. C’est un ensemble de services et d’interactions qui peuvent être nécessaires pour atteindre un objectif plus large.

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Comme on l’a vu dans l’article précédent (La cocréation : une rupture avec les modèles classiques du marketing), passer d’une situation de Market-Pull à la cocréation constitue une révolution de taille pour une entreprise : changement de mentalité et d’organisation car c’est le client, la valeur d’usage et la notion de communautés qui prédominent dans l’acte d’innovation et de création.

Ce changement, s’il est trop brutal peut entrainer un refus ou un blocage de la part des collaborateurs d’une entreprise voire de la direction elle-même. Pour accompagner ce changement, on peut graduellement arriver à un stade de cocréation et coproduction en passant par une phase d’apprentissage du client. Celle que O. Curbatov nomme le Knowledge Marketing.

Le Knowledge Marketing consiste à associer le Customer Empowerment au Knowledge Management. Que sont ces trois concepts ?

Le Customer Empowerment a pour principe de donner le pouvoir aux clients grâce aux actions d’apprentissage et de création en boucle, c’est-à-dire une sorte de « commerce équitable » entre l’entreprise et le client où le client apprend de l’entreprise et l’entreprise du client.

Le Knowledge Management consiste à réunir, structurer, partager, valoriser et rendre accessible l’ensemble des connaissances, savoirs et données des employés d’une entreprise.

Dans le cas du Knowledge Marketing, l’entreprise assure un dispositif permettant aux clients d’acquérir des compétences et connaissances concernant ses produits (utilisation, entretien, adaptation à ses propres besoins, à ses valeurs d’usages et comportements d’utilisation). Il est donc générateur de valeur, car l’entreprise qui collabore avec ses clients, en apprend tout autant du client. On est passé d’une situation de Market-Pull où on apprend sur le client à une situation de Knowledge Marketing où l’on apprend du client.

Comme il a été dit dans l’article précédent, l’Internet (grâce au Web 2.0 ou Web social) permet au client de faire connaître ses expériences clients (ou expériences de consommation), d’apprendre, de valoriser et partager ses connaissances avec ses pairs et de collaborer avec l’entreprise à la création ou l’amélioration de produits.

Pour cela, il faut impliquer vos clients le plus possible : produits, variables du marketing, expérience de consommation. Mais vos clients ne s’investiront pas de la même manière selon qu’ils sont experts ou débutants. Le degré d’implication sera plus fort pour un client expérimenté à condition d’adapter le degré de difficulté. Certains peuvent aller jusqu’à proposer aux clients de définir eux-mêmes leur degré de compétence.

Par ailleurs, i faut également réfléchir à la qualité du parcours d’apprentissage du client : axé sur le contenu ou le processus ? Celui axé sur le processus va s’intéresser davantage aux caractéristiques d’un produit et à la façon de l’utiliser, c’est-à-dire utiliser un produit de façon efficace. Alors que celui axé sur le contenu va s’intéresser principalement aux informations que détient un produit.

Selon Curbatov, deux stratégies sont possibles pour le Knowledge Marketing :

• On délègue le pouvoir au client par des actions d’apprentissage, il co-crée  ainsi la compétence organisationnelle lors de processus de co-production, co-innovation et co-promotion.

• Grâce à la communauté d’expérience, le client est plus impliqué et peut enrôler d’autres clients. Aux connaissances liées aux contenus déjà développés chez le client s’ajoutent celles des expériences de cocréation.

Autrement dit, on permet au client ayant un minimum de compétence et d’implication d’apprendre des informations sur les produits et une fois celles-ci maîtrisées, la communauté lui permettra d’assimiler les processus et de développer des expériences.

D’un client compétent il passera au statut de client expert qui par le système de cocréation pourvoira l’entreprise en nouveaux savoirs et compétences. C’est le cercle vertueux du Knowledge Marketing.
Pour mesurer l’efficacité du Knowledge Marketing, l’entreprise doit respecter un  certain nombre de principes :

1. le client doit être conscient de l’Empowerment (de sa prise de pouvoir)
2. la mesure des compétences objectives acquises ne doit pas occulter celle des compétences subjectives (celles que le client pense posséder)
3. définir l’impact des compétences acquises sur la notion d’usage et l’expérience de consommation du produit.
4. Les retombées pour l’entreprise : achat, ré-achat, cross-selling, upselling. Mais aussi les retombées plus subjectives comme : la satisfaction, la fidélité, l’évolution de l’image et des valeurs de marque, de la notoriété.

Quand on est centré-client et que l’on propose une possibilité d’apprendre comment utiliser de façon efficace un produit à une cible de clients compétents, on atteint alors un stade de création de valeur. Non seulement le client découvre et maîtrise les usages du produit et des expériences de consommation mais en plus il intensifie l’usage du produit et contribue à augmenter le nombre de ventes et l’attachement au produit et à la marque (fidélisation).

Le Knowledge Marketing, grâce à cette étape de maîtrise des connaissances et compétences des clients permet un passage en douceur vers l’étape de communauté qui sera un terrain propice aux clients compétents ou experts à la co-innovation et cocréation de produits. Nous ne sommes plus dans la perspective de connaissances du client et de feedback de compétences mais dans l’action du client.

Source : Thèse de Oleg Curbatov reprise dans Repères EDF - R&D

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