En ce qui concerne l’attribution de responsabilités auprès des collaborateurs et directeurs fonctionnels, les entreprises ont été questionnées sur la définition d’une politique claire concernant les thématiques suivantes : l’amélioration de l’expérience client, le traitement des réclamations clients, la prise en compte des réclamations et de toute insight ou feedback clients ainsi que la gestion des clients rentables.

Du point de vue opérationnel :

• 3 entreprises sur 8 prennent en compte l’attribution de responsabilités du personnel pour l’amélioration de l’expérience client.
• 4 sur 8 pour le traitement des réclamations clients.
• 3 sur 8 pour la prise en compte des réclamations ou feedback clients.
• 3 sur 8 pour la gestion des clients rentables.

Voyons de plus près, pour quelques entreprises, ce que sont la notion de fidélité et de clients rentables 

• Chez MMA on utilise des données clients standardisées uniquement à l’échelle de la Direction Marketing. Le client fidèle est défini comme celui qui est « multi équipé », c'est-à-dire pour qui MMA est l'assureur référent.
  

• Chez Bank'Assur, ils ont un programme de fidélisation. C’est un contrat orienté sur le cycle de vie du client : courriers anticipant des besoins, apports de conseils aux clients dans un but de vente. Ils ne définissent pas de fidélité mais se basent sur la durée de vie d’un contrat. Les clients rentables sont identifiés sur la base des avoirs, de la fortune et de l’activité (nombres de transactions effectuées).

• Chez Banques Populaires Atlantique on ne parle pas de clients fidèles mais d’intensité de la relation : c’est-à-dire, de niveau d’équipement (en %) par rapport au profil. L’attrition des clients récents coûte chère. Ils travaillent donc à la réduire le plus possible.
  

• Chez Club Med, ils ont un programme de fidélisation mondial qui est basé à la fois sur un critère de fréquence mais aussi de dépense. Ce programme donne lieu à une segmentation en 3 niveaux connus par les clients. Mais bien entendu, au delà de ces niveaux, de nombreuses informations viennent enrichir la connaissance qu’ils ont sur les clients, notamment lors des études de satisfaction.

• Chez l’UCPA, ils n’ont pas de programme de fidélisation,  en tant que tel, la rentabilité n’étant pas si évidente d’une part et les clients plébiscitant d’autres engagements. C’est au travers du programme relationnel que l’UCPA développe et entretient la fidélisation client en proposant des programmes, des attentions particulières à des segments de clientèles spécifiques. C’est au travers de ce dispositif qu’est mesuré le ROI. Les clients ne veulent pas de points fidélité, les réductions qui peuvent être associées ne sont pas une motivation pour eux. Ils recherchent avant tout de la reconnaissance, de l’échange, de la participation (co-conception via le panel Ambassadeurs)… ils veulent découvrir en avant première des séjours, tester des produits avant tout le monde (via le Lab’). Et c’est au travers de ces initiatives que l’UCPA mesure la performance. 

Le Top Management s’assure t-il bien que les collaborateurs sont tenus pour responsables de :

• Leurs contributions à l’amélioration des KPI clients ?
• De leur prise en compte des réclamations et de l’insight client (besoins & idées émis par les clients et jugés comme utiles par l’entreprise) dans les processus métier ?
• De la gestion et de la résolution des problématiques clients ?

Seules 4 entreprises sur 8 ont répondu par l’affirmative, à ces 3 exemples de prise en compte de l’input client dans les processus de l’entreprise. Ces résultats m’ont assez étonnés ! Cela signifie que toutes les entreprises interrogées prennent connaissances des avis et des attentes clients, que certaines les analysent et les prennent en compte mais qu’elles ne vérifient pas l’implication et la responsabilisation des collaborateurs et ne mesurent pas leur degré d’implication à l’amélioration des KPI.

Les nouvelles attentes du Client Roi : personnalisation, prise en compte de l’individualité, immédiateté, "multicanalité" et expérience client.

J’ai choisi d’interroger les entreprises rencontrées sur ces 5 items, car ils constituent des attentes fortes de la part des clients actuels que ce soit en B2B ou B2C.

En lien avec la culture marketing de l’entreprise, le type d’activité, leur canal de vente et le degré d’orientation client, j’ai 6 entreprises qui m’ont répondu sur ces items :

• 2 entreprises utilisent déjà des moyens de tracking individuels sur leur site (UCPA & Club Med),
• 4 sociétés permettent de calculer la meilleure offre en temps réel (MMA, Club Med, UCPA, Pierre & Vacances) via leur site Web,
• 1 seule crée des expériences clients personnalisées selon les préférences des clients (UCPA),
• 3 entreprises analysent les comportements clients par canal pour comprendre leurs préférences individuelles (MMA, UCPA, Banques Populaires Atlantique – en partie).

Qu’en est-il au cas par cas ? Globalement, les entreprises interrogées en sont toujours à l’âge du CRM. En ce qui concerne le CRM 2.0 ou social CRM, le marketing expérientiel et comportemental, tout reste à faire.

• Pour Pierre & Vacances : il est difficile de faire le lien entre les 3 canaux. Ils font du tracking, mais n’utilisent pas les données pour interagir avec les clients en temps réel. Cela est dû à des problèmes techniques. Pierre & Vacances est une entreprise très axée CRM : elle a une définition du client fidèle par le CRM, c’est-à-dire, comme étant celui qui a 3 ans de réservation consécutive.

• Chez MMA : la difficulté réside dans l'appréhension de la chaîne de vie des clients du fait du peu de contact avec le client, puisque ce dernier n'entre en contact avec MMA que lorsqu'il a un sinistre ou contracte un service.
  

• Chez Banques populaires Atlantique la décision appartient au siège. C’est lourd de faire bouger un siège ! Surtout en ce qui concerne la personnalisation de l’Expérience Client, car cela nécessite des investissements en outils informatiques.

• Chez le Groupe Hervé, on me répond que tout salarié remonte un besoin. Comprendre un besoin conscientisé, explicite… mais aussi des besoins non exprimés, comme nous l'avons vu dans l'un des articles précédents. Autre démarche consistant à analyser les réactions des clients : ce que la groupe Hervé appelle la démarche HQE (Hautre Qualité Environnementale) en exploitation,
  

  cela consiste à évaluer le bon usage du client, pas uniquement en termes de conformité HQE, mais de bonne utilisation. Le but est de conseiller les clients au mieux afin de maximiser leur expérience client et les fidéliser afin de susciter de la recommandation. Autre exemple, 
  

  le Groupe Hervé a convié en 2010 des clients pour travailler sur des thématiques en rapport avec le management et des points d’amélioration pour le Groupe Hervé afin d’innover dans leurs pratiques. C’est grâce à l’obtention de ce ressenti de la part des clients et de leur fonctionnement qu’ils ont pu améliorer leurs process et les adapter en fonction de cette typologie de clients.

• Chez Bank'Assur, la difficulté réside déjà au niveau de la constitution d’une base de données de qualité et à jour. Côté base de données, il existe un cloisonnement entre les applicatifs métiers : par exemple, la base de données crédit est différente de celle de l’assurance. La réglementation a imposé un questionnaire : le banquier se doit de connaître le client. Or les commerciaux ne mettent pas toujours à jour les informations les concernant dans les bases de données (BdD). Bank'Assur est allée jusqu’à commissionner les taux de remplissage de la BdD clients. Ils estiment que c’est important, car c’est une « opportunité de contact client ». Leur CRM sert à : décider combien de fois le client doit être contacté dans l’année et faire des scores marketing : probabilités / score d’appétence, des programmes de cross sell auprès des clients satisfaits (suite à sinistre). Les banques ont des dispositifs de parrainage de clients. Ils font des réunions de sensibilisation aux problèmes de la dépendance avec des experts et les clients sont invités à y participer, c’est un moyen pour eux de créer une expérience client différenciante.

• Chez Club Med : l’acquisition d’un logiciel d’Opt-in différencié est en cours de production.

Ci-dessous une illustration humoristique mais souvent réaliste de la prétendue compréhension des attentes des clients par les différentes parties prenantes :

7^ème article à paraître prochainement : Notes d'interview concernant la Culture du Client en interne

Bonnes pratiques permettant d'engager les clients sur le Web :

Lorsqu'un marketeur s'intéresse à l'Engagement Client, il a tout intérêt à se rapprocher de ses collègues du service eCommerce, Internet & Réseaux sociaux, du Service Réclamation Client, Communication, etc. pour :

• Prendre connaissance des outils, fonctionnalités, rubriques à travers tous les points de contact (pas seulement Internet) avec la marque qui permettent l'Engagement Clients,
• Référencer les fonctionnalités existantes en les comparant avec la liste des bonnes pratiques et suggestions ci-dessous,
• Repérer celles pouvant être mises en place, qui ne sont pas impactées par des difficultés techniques ou budgétaires,
  
• Définir une stratégie et une feuille de route de l'Engagement Client en collaboration avec les parties prenantes.

L'exemple de bonnes pratiques, présenté ci-dessous, a été réfléchi pour un site de eCommerce. Si votre activité ne concerne pas la vente en ligne, vous pouvez adapter certaines des suggestions suivantes, à votre type d'activité ou de présence ou d'interaction client sur Internet. Vous pouvez vous inspirer de cet exemple pour trouver vous aussi les techniques permettant d'engager vos clients.

Traduit et adapté d’après une étude du Patricia Seybold Group* :

Fin du dossier sur l'Engagement Client.

________________________________________

* Five Principles of Customer Engagement, author : Susan Aldrich – PSG

Les questions à se poser quand un marketeur s’intéresse à l’engagement des clients :

• Existe t-il une politique d'engagement des clients clairement identifiée ?
• Si oui, quelle est-elle ? Qu'elle en est la feuille de route ?
• Qui est partie prenante ? Le community manager, directeur Internet, etc ?
• Si non, quels sont les outils, fonctionnalités, rubriques à travers tous les points de contact avec la marque qui permettent l'engagement clients ?
• Croiser les fonctionnalités existantes avec la liste des bonnes pratiques et suggestions (voir 4ème partie de l'article) et repérer celles pouvant être mises en place, qui ne sont pas impactées par des difficultés techniques ou budgétaires.
• Quels sont les projets (en terme d'engagement clients) à venir ?
• Quels sont les outils de mesure utilisés pour évaluer l'engagement de la communauté ?

Les règles de l'engagement clients

• Rechercher les internautes engagés qui ont les mêmes valeurs et identité de la marque, car ce sont ceux qui pourront le mieux la représenter en ligne,
• Nommer une personne relais pour identifier, compter et répondre à toutes les interactions pouvant affecter la notoriété de la marque dans chaque communauté,
• Comme avec le service client, les représentants ou ambassadeurs de la marque doivent apprendre à être pro-actifs ou réactifs selon différents scénarios. Confier la représentation de la marque à des clients uniquement utilisateurs avertis des réseaux sociaux ne suffit pas, peut être même dangereux,
• Donner une ligne de conduite (une charte) en fonction de ses valeurs,
• Observer les us & coutumes comportementales de chaque réseau ou communauté et s'adapter à la sensibilité communautaire,
• Évaluer les points qui font mal, les frustrations mais aussi les satisfactions afin d'apporter de la valeur,
• Faire participer les collaborateurs à chaque communauté, aller au delà de la simple observation à des fins Marketing,
• Ne pas utiliser un discours pré-formaté – Marketing mais apporter de  la valeur, de la connaissance et montrer la voie auprès des clients engagés,
• Donner le pouvoir à cette personne relais pour récompenser et prendre des décisions quand c'est nécessaire,
• S'assurer que toute action sur les médias sociaux puissent être relayée par une  organisation en interne, capable de s'adapter à la demande (selon crédibilité)
• Apprendre de tous ces engagements clients afin d'en tenir compte pour l'augmentation de la qualité de l'offre et de l'expérience client,
• Introduire petit à petit de la collaboration client et de la recommandation,
• Devenir une ressource pour sa communauté,
• et enfin, VALORISER, RÉCOMPENSER et REMERCIER les membres actifs des communautés.

Comment engager ses clients ?

Récolter de la connaissance sur les clients :

• Demander l'avis des clients : Mettre un lien quelque part sur toutes les pages du site (barre de menu ou footer). Il vaut mieux récolter un avis, même négatif, des clients que les laisser propager entre eux. Les commentaires positifs peuvent être utilisés dans un but promotionnel.
• Étudier les visiteurs de votre site et les clients : S'arranger pour récolter de l'info sur les clients de façon régulière sur tous les points de contact et à tous les cycles de vie du client (pré-achat, post achat, bon de commande en ligne / réservation, livraison, pop-up de confirmation).
• Lancer un concours : avec pour but de récolter de l'info. Lancer une question ouverte du type quel serait votre séjour de rêve ou votre hôtel de rêve, si vous êtes dans l’hôtellerie ? Ou quel serait votre banquier de rêve, comme l’a fait le Crédit Mutuel, il y a quelques années… Le concours ne doit pas être une loterie ou un tirage au sort, car c'est trop compliqué.
• Mettre en avant vos best-sellers sur le site : cela peut donner des idées aux autres clients qui ne les auraient pas acheter.

Utiliser les commentaires des clients :

Ils sont mieux écoutés par d'autres clients car ils sont jugés impartiaux et légitimes. Pour cela, mettre à jour régulièrement sur Internet vos promotions et outils marketing pour tester les réactions des clients et en tenant compte de ce feedback, tâchez de les améliorer.

• Promotions produits : encourager les commentaires des clients et leur donner de l'importance. On peut incorporer ces commentaires dans le catalogue pour influencer.

• Newsletter et contenus du site Web : utiliser les histoires et anecdotes des clients concernant la façon dont vos produits les ont aidés.

• Les best-sellers des clients sur la page d'accueil : mettez en exergue les 10 meilleures ventes pour suggérer à ceux qui ne les connaissent pas de les tester. Intégrer cette liste dans vos eMails ou newsletter dédiés aux clients.

• Les articles des clients : permettre aux clients de faire des commentaires et des revues de produits sur votre site. Surveiller les infos pour être sur qu'il n'y ait pas de paroles malveillantes.

Avant d'utiliser les informations clients :

• Demander la permission : respecter la confidentialité des clients.
• Avertir le service juridique : pour qu'ils fournissent un document d'autorisation des clients d'utiliser les infos les concernant. Envisager un petit cadeau de compensation.

Analyser les conséquences des commentaires clients :

• Estimer les promotions en cours : lister les avec des ratios simples et essayer d'évaluer l'impact des commentaires clients sur ces ratios.
• Établir des objectifs de vente pour le produit choisi
• Estimer les ventes futures en fonction des expériences passées ou sur la base d'une augmentation de 10 % des ventes imputée aux commentaires clients.
• Tester et essayer plusieurs solutions pour voir ce qui marche le mieux dans la mise en avant des commentaires clients
• Dans le calcul du ROI, ne pas oublier les coûts si on utilise un concours. Les commentaires des clients sont gratuits et non pas d'influence en terme de coûts, excepté le temps passé à la surveillance.

Je rédige, en ce moment, un dossier sur le Marketing Centré Client, suite à une série d'interviews réalisées entre juillet et octobre : il y est question, notamment, de NPS. Je me suis rendue compte, suite aux différents échanges en interview ou en conseil, mais aussi lors des formations que j'anime, que beaucoup d'entreprises ne connaissent pas le NPS.

J'ai même un de mes clients qui l'utilisait sans s'en rendre compte et sans en connaître l'intérêt, parce que le siège aux États-Unis l'avait imposé, mais n'avait pas su le vendre ou communiquer en interne, c'est-à-dire, dans les filiales – en tout cas, pas en France ! Depuis, que je leur ai montré l'intérêt, ça a changé leur vie de marketeur, si je puis m'exprimer ainsi ?

Il s'avère donc nécessaire d'en dire quelques mots.

Pour rappel, le NPS – ou Net Promotor Score – est  un outil de mesure de la propension des clients à recommander nos produits ou notre marque. Il permet de mesurer sur une échelle de 1 à 10 le nombre ou le pourcentage de clients prêts, ou pas, à recommander une marque ou un produit.

Ce concept de NPS a été développé par Fred Reichfeld (professeur émérite à Harvard) avec le cabinet de conseil Bain & Company, faisant partie du Top 10 mondial des cabinets conseils, initiateurs de nombreux concepts et outils repris par des consultants.

Le NPS est souvent utilisé par comparaison avec les autres entreprises de son secteur, pour peu que l’on trouve des études sectorielles, à l’instar des États Unis.

Son principal intérêt est de :

• Calculer le pourcentage de Promoteurs moins le pourcentage de Détracteurs,
  
• Les clients promoteurs étant les clients très satisfaits et fidèles, prêts à nous recommander, à promouvoir nos produits ou services, notre marque, notre entreprise par le bouche-à-oreille traditionnel ou par les réseaux sociaux,
• Identifier les clients potentiellement Ambassadeurs, les clients neutres et détachés, les clients insatisfaits et les détracteurs,
  
• Identifier les clients satisfaits et moyennement satisfaits sur lesquels doivent porter les efforts, pour les transformer en ambassadeurs potentiels,
  
• Identifier les clients bienveillants auxquels proposer de collaborer via les Réseaux sociaux ou une communauté.
  

C'est un outil de mesure qui peut-être utilisé pour évaluer le ROI (retour sur investissement) de la qualité de l'expérience vécue par les clients. En effet, c'est en travaillant à augmenter en permanence la qualité de l'expérience client, tout au long de son cycle de vie, à tous les points de contact et surtout aux moments clés, que l'on parvient à satisfaire durablement et à fidéliser les clients.

Mais ce sera la volonté de dépasser, d'aller toujours plus loin dans l'amélioration de cette expérience client, à travers l'écoute, l'analyse des réclamations et de l'insight clients, mais aussi la prise en compte de cet insight qui aboutira à la transformation de nos clients en clients promoteurs, prêts à nous recommander et à parrainer d'autres prospects qui deviendront des clients.

Je l'utilise également avec mes clients pour bien d'autres choses…

Pour terminer ce dossier sur le Chat, dédié à la relation client, voici quelques ressources dont je me suis inspirée pour la rédaction de ce dossier et avec lesquelles vous pouvez approfondir le sujet :

• Ressources téléchargeables, directement sur ClientauCoeur :
  

1. Live Chat Market overview,
   
2. Criteria for a 3rd generation Chat solution,
   
3. 2011 Live Chat Support Software Review Product Comparison,

• Autres études que vous pouvez acheter chez Forrester Research :
  

1. The ROI Of Interactive Chat
   
2. Trends 2007 : eService is Customer Service
   
3. The real Cost of Provider's Customer Service

• Un livre blanc téléchargeable gratuitement sur le site iAdvize* :
  

1.  www.iadvize.com/livreblanc
   

• La liste des sites des éditeurs de solutions de Chat pour la Relation Client, pour se renseigner sur les logiciels et leur tarif :

1. LivePerson Chat Solution,
2. Talisma,
   
3. Velaro,
   
4. iAdvize,
   
5. Bold Chat,
   
6. WhosOn
   
7. Instant Service
8. etc.

• Pour lire les précédents articles :

1. Les solutions de Chat pour la Relation Client (partie 1 / 6)
2. Les solutions de Chat pour la Relation Client (partie 2 / 6)
3. iAdvize, une solution de Chat pour la Relation Client (partie 3 / 6)
4. Les solutions de Chat pour la Relation Client (partie 4 / 6)
5. Les solutions de Chat pour la Relation Client (partie 5 / 6)

Vous êtes les bienvenus pour des commentaires ou des suggestions…

* arrivé un peu tard : j'avais déjà terminé mon dossier. Je vous encourage à le lire, pour approfondir le sujet et avoir d'autres avis.

Que l’on soit dans une démarche de Chat réactif (aider le client à mieux acheter par le biais d’une conversation en ligne) ou de Chat proactif (ciblage comportemental – choisir avec quels clients établir le contact pour une conversation sur la base de critères le concernant), il est impératif de bien évaluer les objectifs et les besoins fonctionnels afin de choisir l’outil le plus approprié. Voici une liste non exhaustive de quelques fonctionnalités phares d’un logiciel de Chat, suivies d’autres critères, tout aussi importants.

Les fonctionnalités d’un logiciel de Chat :

• Logiciel Client de Chat : c’est l’interface que le client utilise pour accéder aux fonctionnalités de Chat du site qu’il est en train de visiter.

• Console de Chat pour l’Opérateur : c’est l’interface que le propriétaire du site utilise pour agir avec un client et accéder à tous les services offerts par la plateforme de Chat.

• Appel sur Demande (ou Click-to-Call): c’est la capacité de permettre une conversation par téléphone, à la demande du client, déclenchée à partir de la console de Chat de l’opérateur.

• Contrôle des Visiteurs : c’est la possibilité d’identifier et observer le parcours client dans le site ou la boutique en ligne à partir de la console de Chat.

• Co-navigation : c’est la possibilité à la fois pour le client et l’opérateur de pouvoir voir le même écran en même temps mais permettre aussi, à l’opérateur, de montrer ou inciter le client à visiter ou regarder une page, un site, un document… simultanément.

• Sécurité : c’est la possibilité proposée par l’éditeur de protéger les données personnelles du client (internaute du site) ainsi que des contenus de la session de Chat.

• Rapports : C’est la mise à disposition par l’éditeur d’une bibliothèque de rapports ou de modèles de rapports.

• Messages pré-enregistrés : c’est la mise à disposition de messages pré-écrits qui peuvent être utilisés durant une session de Chat pour augmenter la productivité de l’opérateur et la satisfaction du client.

• Statistiques : c’est la possibilité d’accéder et d’utiliser de l’information récoltée sur le site afin d’avoir une meilleure évaluation de son efficacité.

• Re-routage vers un opérateur ou un service : c’est re-router des sessions de Chat vers des personnes ayant des domaines d’expertise particuliers.

• Suivi des résultats de conversion : c’est la possibilité d’analyser les interactions de Chat. Dans quelle mesure contribuent t-elles à la rétention et satisfaction des clients.

• Gestion des Emails : c’est la possibilité d’assurer le suivi d’un client, grâce à un email de remerciement en fin de session de Chat.

• Base de connaissances : c’est un outil qui sert de référentiel de sujets & termes servant à aider les clients en self-service afin de s’affranchir de l’aide des opérateurs.

• Agent de ciblage comportemental : c’est la capacité du logiciel de traquer les comportements des internautes sur le site et d’agir intelligemment sur la base des informations récoltées afin d’initier des actions spécifiques. (Voir article sur iAdvize)

Autres facteurs de sélection d’un logiciel de Chat :

• La possibilité de personnaliser certaines fonctionnalités.

• L’idéal serait un logiciel qui ne fixe pas de limite en nombre d’utilisateurs ou de transactions.

• Le taux de disponibilité se doit d’avoisiner les 99,99 % ou être compris entre 99,90 % et 99,99 %, vus les enjeux, de qualité de service client et de satisfaction des clients, rattachés à ce type de logiciels.

• La politique tarifaire : il ne devrait pas y avoir de coûts cachés. Elle doit être simple pour calculer le ROI (voir article précédent). Elle doit pouvoir s’adapter aux différents profils d’utilisateurs et de marchés. Dans la réalité, les prix sont déterminés par l’éditeur sur la base de leurs coûts, de leurs objectifs de rentabilité et de leur stratégie de positionnement prix. Beaucoup proposent un forfait mensuel. Comptez entre 4€ et 70€ par mois, selon les éditeurs. Les tarifs sont peu élevés, ce qui coûte ce sont les frais d’intégration, de déploiement et de personnel. Mais d’après Forrester, le ROI (retour sur investissement) en vaut le coup : entre 15 % pour un Chat réactif et 105 % pour un Chat proactif, en B2C. (pour en savoir plus, lire l’article précédent).

• Autre critère à prendre en compte : c’est la capacité du logiciel de Chat à s’intégrer à d’autres applications, notamment CRM et call-center mais aussi Ecommerce.

• Enfin, dans votre choix d’application de Chat, n’oubliez pas que certains éditeurs proposent une offre volontairement dédiée aux grands comptes alors que d’autres ont une offre plus formatée pour les petites & moyennes entreprises ou indifféremment.

Les Bonnes Pratiques en matière de Chat pour la relation client :

Intégration avec le CRM : Les solutions de Chat ont tout intérêt à s’intégrer aux applications existantes pour être efficaces. Les identifiants et autres logins sont reliés aux outils CRM afin d’ouvrir des informations concernant le client pour que l’opérateur du Chat puisse se préparer à lui répondre au mieux :

• historique des contacts,
  
• produits en sa possession ou achetés récemment,
  
• les remises auxquelles il a droit,
  
• etc.
  

Ciblage comportemental : comme on a pu le voir avec iAdvize, c’est la possibilité d’inviter ou de cibler des clients ou prospects en se basant sur le taux de clics ou parcours client, le temps passé sur certaines applications du site, le montant du panier moyen des transactions, la localisation géographique, etc. C'est ce que l'on appelle le Chat proactif, par opposition au Chat réactif, qui n'inclut pas le ciblage comportemental.

Ces éléments (statistiques de connexion et de transaction) permettent d’affiner avec le temps sa segmentation, afin de décider avec quels types de clients interagir : les indécis et qui sont bien avancés dans leur cycle d’achat, les plus rentables, les ambassadeurs ou les plus fidèles ?

Des call-centers aux contact centers : Les solutions de Chat peuvent être utilisées, comme on l’a vu dans les précédents articles, pour aider les clients dans leur cycle d’achat et / ou pour augmenter la qualité de service. Les call-centers et les solutions de Chat peuvent cohabiter ensemble : l’opérateur utilisant le Chat peut alléger la charge de travail du call-center ou service client. Mais une des bonnes pratiques actuelles est d’intégrer ces solutions de Chat au service client afin de transformer ces call-centers en contact center utilisant à la fois le téléphone et l’Internet (Chat, click-to-call et email). 

Jusqu’à présent, la majorité des entreprises avait une démarche de traiter chaque interaction à chaque point de contact avec le client de façon séparée, indépendante : le call-center, d’un côté, le Chat, de l’autre, sans oublier l’email et l’IVR (Interactive Voice Response – serveur vocal interactif). Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises ont compris la nécessité d’avoir une stratégie multicanal pour les interactions clients : ce qui les amène à fusionner le service client traditionnel avec les eServices.

Améliorer l’expérience-client : les solutions de Chat doivent être prises en compte dans la CEM (Customer Experience Management – Gestion de l’Expérience Client). Elles doivent servir  à la fois à remonter de la connaissance sur les clients afin de faciliter le travail des personnes responsables du programme Voix du Client en interne. Mais aussi refléter l’expérience de marque de l’entreprise, à travers les conversations, attitudes des opérateurs, qui seront formés en conséquence, à la Culture Client.

Mais pour pouvoir remonter ces informations et donc les partager avec le reste de l’entreprise, dans une démarche customer-centric (centrée-client) il faut une interface unique, accessible à tous les collaborateurs et consultable en langage naturel.

La mise à disposition d’une base de données d’informations produits, via des pages internes du site, des FAQ (foire aux questions), livres blancs (en B2B) ou tout autre forum d’aide, n’est pas suffisant pour aider le client. Ce qu’il faut, c’est utiliser le Chat pour créer de l’intimité avec le client : de véritables conversations qui permettent de l’aider réellement, avec une réponse sur mesure, permettant de le connaître encore un peu plus, à chaque interaction et permettant de l’engager, de l’impliquer, en créant ainsi de l’intimité avec la marque.

Toujours dans cette optique de qualité de l’expérience client, il est judicieux de proposer aux clients peu à l’aise avec les outils Internet, un numéro click-to-call afin de se rabattre sur un outil plus classique et plus rassurant pour eux.

Intégrer le Chat à la politique de réseaux sociaux de l'entreprise : Le Chat peut aussi être utilisé pour recruter de nouveaux membres ou animer une communauté de clients en sollicitant les contributions des clients que l’on juge experts ou potentiellement intéressés à partager, collaborer avec d’autres via un réseau social, un wiki, une communauté privée ou un simple forum mis à la disposition des clients par l’entreprise. 

Enfin, une dernière bonne pratique : le calcul du ROI (retour sur investissement). Comme tout investissement applicatif, le calcul du retour sur investissement s’impose. Cela passe par le calcul des bénéfices, des coûts et la prise en compte des risques.

• Les bénéfices peuvent s’évaluer sur le nombre de ventes et le chiffre d’affaires sauvés grâce au Chat, les ventes en upsell et cross-sell, les économies sur les coûts évités au call-center et enfin, concernant les nouveaux clients acquis grâce au Chat, les économies qui seront réalisées grâce à la non nécessité de les transformer à nouveau en client.
  
• Les principaux coûts :
  
  • Ceux concernant la planification et la conception de la solution : d’un point de vue Marketing, ventes, juridiques et conditions générales de vente.
    
  • L’implémentation de la solution : les licences logicielles ou matérielles ou les frais inhérents aux solutions en mode SaaS, les coûts de programmation lors de l’implémentation et de l’intégration aux autres applications.
  • D’un point de vue opérationnel : les coûts des licences utilisateurs pour les opérateurs de Chat, les frais récurrents de maintenance et de licence et les coûts de gestion et d’administration système.
    
  • D’un point de vue maintenance & modifications : l’amélioration en continu des procédures, base de données documentaire, programmes, statistiques de suivi et documents juridiques.
    
• Calculer le ROI inclut également d’évaluer les Risques comme dans toute politique de changement. Le taux d’acceptation de la part des clients et des collaborateurs doit être pris en compte comme un coefficient qui va tempérer les bénéfices évalués. Autres risques : les effets d’engluement et de dérapage du projet d’implémentation d’un Chat. Dérapage, d’un point de vue budget, si les équipes concernées ne se mettent pas d’accord sur les différentes politiques, avec des temps d’implémentation qui se rallongent ou par ex. des coûts de programmation et d’intégration avec d’autres applications client qui n’ont pas été anticipés, ou encore des frais de formation supplémentaires d’opérateurs, etc. Tout cela aboutissant à une situation d’engluement, c’est-à-dire d’immobilisme, qui coûte de l’argent.
• Un ROI qui en vaut le coup… coût ! : malgré les coûts, il très intéressant d'installer une solution de Chat sur son site Web, qu'il soit dédié au commerce ou à la relation client.
  

  D’après Forrester, le ROI serait de 15 % pour un Chat réactif et 105 % pour un Chat proactif, pour un profil d'entreprises avec une clientèle B2C (consommateurs).

Si vous aussi, vous souhaitez partager des bonnes pratiques ou attirer mon attention sur une bonne pratique que j'aurais omis de signaler, n'hésitez-pas à vous exprimer grâce à la publication de commentaires.

Article 5 / 6 à suivre…

• Le visiteur n’est plus anonyme et invisible,
  
• Il est souvent agréablement surpris de pouvoir être guidé et conseillé sur le site lorsqu’il en a besoin,
  
• Il gagne du temps dans ses recherches,
  
• Etc. Voir articles précédents pour les bénéfices et l’intérêt des solutions de Chat pour la Relation Client.
  

En ce qui concerne iAdvize, solution développée par une entreprise nantaise, ses points forts sont :

Du point de vue de la conversation, on peut générer jusqu’à 3 discussions en même temps ; le 4^ème visiteur n’aura pas accès à la barre de dialogue. Un catalogue de réponses pré-enregistrées permet de gagner du temps lors d’une discussion avec un internaute. Elles sont accessibles automatiquement via le menu des réponses ou en tapant un simple mot de la phrase et la réponse apparaît. D’autres paramètres peuvent être enregistrés : par ex. prévoir quelle attitude avoir en cas d’indisponibilité de l’opérateur afin de ne pas frustrer le visiteur qui ferait appel à un opérateur absent.

D’un point de vue orientation du client : l’opérateur peut orienter le client vers la page, le lien qui répondra à ses besoins, le lien restant visible durant la conversation. Il peut consulter en temps réel les informations concernant le client afin de mieux l’orienter et mieux lui répondre. L’opérateur peut aussi rediriger le client vers un collaborateur expert qui pourra le renseigner sur des questions pointues.

Le ciblage comportemental qui permet de proposer de l’aide aux visiteurs les plus qualifiés ou rentables et au bon moment du cycle de vente, est une fonctionnalité très intéressante qui permet de réduire les taux d’abandon des transactions. Par ex. on choisira de proposer la barre de dialogue aux clients ayant un panier moyen supérieur à 150 € ou présent sur le site depuis plus de 15 minutes ou ayant déjà effectué 3 visites sur le site, etc.

Le tableau de bord permet de suivre l’activité en cours, en temps réel : nombre de discussions, nombre d’opérateurs connectés sur le site, nombre de visiteurs, pages vues, le temps de présence par visiteur, l’évaluation de la satisfaction des visiteurs au regard de la conversation, etc.

L’opérateur peut remonter de l’insight client (information) et des problèmes rencontrés sur le site Web grâce à un historique des conversations disponible en ligne.

Idem pour les offres : des exemples de réductions ou de produits peuvent être suggérées à l’internaute permettant ainsi de favoriser sa prise de décision et / ou d’augmenter le panier moyen.

Le tableau de suivi permet de contrôler les discussions gérées, qui ont abouti à une vente et ce pour chaque opérateur ou commercial.

Enfin, l’outil est relativement simple à utiliser et à installer.

Pour en savoir plus : Les fonctionnalités de iAdvize en détail.

Et pour des exemples d'entreprises l'ayant utilisé : cliquez ici.

Article 4 / 6 à suivre… 

Le CRM n’est pas centré-client car il se focalise sur les transactions, non sur les relations, comme il le prétend. Par ex. quand un client a acheté tel produit, combien de produits par canal, par vendeur, quel fut le montant des transactions, combien de pièces achetées, le client a t-il augmenté son panier moyen, depuis combien de temps est-il fidèle, quel est le pourcentage de ventes générées suite à la dernière campagne d’eMailing, etc. 

Le CRM est centré sur des informations qui ont une importance pour l’entreprise et donne un portrait robot de l’acheteur du produit ou service.  Il ne permet que très rarement de créer un lien émotionnel avec le client. Les autres besoins en dehors de ceux purement fonctionnels sont passés sous silence. Le feedback client n’est pas pris en compte. Certaines entreprises intègre une politique, soi-disant, multicanal, permettant ainsi d’intégrer au CRM des données de différents canaux de vente, mais ils n’intègrent pas celles liées à la marque, comme la publicité, les promotions et les événementiels.

Pour que le CRM soit centré sur les relations clients, il doit intégrer : une vision 360° du client, incluant l’expérience-client dans son intégralité[1] : les fonctionnalités & bénéfices produits & services, les transactions mais aussi tout ce qui apporte de la valeur durant le cycle de décision, d’achat et d’utilisation (d’où la notion de processus du client ou parcours ou scénario client, évoqué dans l’article « Pourquoi les études de satisfaction clients ne sont pas centrées-clients ? »)

Fin du dossier sur le Marketing centré-client.

Pour lire la 1^ère partie, ici et la 2^nde ici.

En effet, la satisfaction est une attitude centrée sur la réalisation d’un objectif par un client qui compare les performances & qualités d’un produit ou service à ses attentes. C’est la fameuse comparaison entre qualité attendue / qualité délivrée / qualité perçue.

Or le schéma de satisfaction du client est basé purement sur un concept de performance en termes de fonctionnalités attendues du produit, donc encore une fois centré-produit.

Ce qui manque, ce sont les dimensions expérientielles de la consommation d’un produit ou service (que ce soit en B2C ou B2B), c’est à dire :

• ce que ressentent les clients avec un produit ou service,
  
• quelles associations émotionnelles ils vivent,
  
• comment le produit ou service leur permet d’être en relation avec d’autres personnes ou groupes de personnes.

Le paradigme de la satisfaction client est bâti sur l’équation « satisfaction = fidélité »[1].

Exemple, vous conduisez une voiture de la marque XY et l’on vous demande « Êtes-vous satisfait ? » puis « Quelle expérience avez-vous vécue ? » ; les réponses ne seront, bien entendu, pas les mêmes…

L’expérience est orientée sur les processus DU client et non les fonctionnalités du produit.

C’est-à-dire que ça va plus loin que de fournir des fonctionnalités produits performantes : une voiture qui roule, avec la climatisation et l’ABS… L’expérience inclut tout ce qui entoure cette consommation du produit ou service : l’atmosphère du magasin ou de la boutique en ligne, le personnel de service ou de vente, l’accueil, si vous vous avez craqué pour un achat non prévu, les sentiments que vous avez ressentis durant l’achat, etc.

Dans le cas de la voiture, c’est le bruit que fait la portière lorsque vous la fermez, la sensation du touché sur la banquette, si le vendeur a offert un gadget à votre fils de 4 ans, l’ambiance du magasin, du site Web, etc.

L’expérience nous force à nous focaliser sur des détails qui aboutissent à la satisfaction.

Et pour être centré-client, il faut, identifier, comprendre et gérer ces expériences (avant, pendant et après l’achat, sur tous les points de contact avec la clientèle et de façon transverse avec l’expérience de marque).

Et c’est ce focus sur l’expérience qui va différencier votre entreprise de la concurrence !

A suivre :

Pourquoi le CRM n’est pas centré-client ?

Certes, lorsque l’on décrit le Marketing traditionnel, il consiste à déterminer les besoins et attentes des clients cibles, se concentrant ainsi sur :

• l’intelligence client (insight – collecte de connaissances & d’informations sur les clients),
  
• la propagation de cette connaissance client à travers l’entreprise,
  
• la prise en compte de ces informations collectées pour le développement des produits et / ou services, dans le but de satisfaire les clients.
  

Cela paraît, en apparence une démarche centrée-client et pourtant ça ne l’est pas !

Car le Marketing traditionnel est orienté sur le produit, l’opérationnel, la logistique et la transaction et non sur le client.

En effet :

• Les concepts, les outils et démarches marketing sont généralement étroitement centrés sur les fonctionnalités & bénéfices des produits & services, oubliant, notamment, les qualités en lien avec l’imaginaire et l’image qu’un produit véhicule.
  
• Le marché et la concurrence sont définis sur la base de similarités de fonctionnalités & bénéfices produits. Ce qui signifie que la vision d’un marché et d’une concurrence basée sur la consommation et les situations d’usage, notamment, ne sont pas, généralement, prises en compte.
  
• Les clients sont considérés uniquement comme des acheteurs rationnels alors qu’ils font souvent l’objet d’achats d’impulsion mais aussi d’émotions et d’intuitions.
  
• Les études de marché sont souvent purement analytiques, en face-à-face, ou par écrit et faisant très rarement appel aux études in vivo -  sur le terrain, c’est-à-dire, en environnement naturel du client.
  
• La stratégie marketing est souvent basée sur la différenciation, qui est un concept très souvent centré-produit. La différenciation n’est pas toujours pertinente ou appropriée aux problématiques des clients.
  
• Le Marketing Mix (produit, prix, promotion, distribution) se limite bien souvent à une liste de to-do centrés produit. Le client est absent du Marketing Mix !
  

A suivre :

1- Pourquoi les études de satisfaction clients ne sont pas centrées-clients ?

2- Pourquoi le CRM n’est pas centré-client ?

Un indicateur à suivre : l’amélioration des résultats de l’entreprise. Le Porte-Parole Client devra démontrer la corrélation entre « Expérience Client » et Fidélité Client pour convaincre. Il devra mettre en lumière, par le feed-back sur l’amélioration de l’expérience client, l’impact sur la fidélité des clients, leur attachement à la marque et leur propension à recommander la marque ou les produits.

Par ces résultats se renforce une culture « Centrée Client » au sein de l’entreprise. Pour que cette culture perdure, le Porte-Parole Client devra permettre l’expression de l’empathie « naturelle » des collaborateurs pour les clients. L’empathie nécessaire à la culture « Centrée Client » se développe en :

• mettant en oeuvre des programmes de « team building » dont le client est partie prenante ;
• identifiant des leaders, parmi les executives, prêts à être les ambassadeurs des Clients dans l’entreprise ;
• faisant l’expérience du front-office et du face-à-face client – être à l’écoute du client ;
• créant des opportunités pour les collaborateurs de vivre de véritables expériences clients, c’est-à-dire en se mettant à leur place, pour en prendre la pleine mesure.

Enfin, les actions et résultats du programme « Centré Client » devront être visibles. Le Porte-Parole Client devra communiquer sur la connaissance client, les résultats obtenus, récompenser les champions de ces initiatives. Communiquer en interne via intranet, newsletter, événementiels ou grande messe annuelle est incontournable pour réussir sa campagne d’évangélisation – pour ancrer la mutation génétique dans le temps et faire de toute l’entreprise une caisse de résonnance aux attentes des clients.

Pour que la mutation réussisse, il est important de garantir la centralité, la visibilité du poste de Porte-Parole Client. Idéalement, c’est un vice-président. Il peut aussi être impliqué dans d’autres services (Marketing, Ventes, etc.). C’est assurément un poste transverse qui nécessite de travailler en collaboration avec les services suivants :

• Comptabilité client, pour fiabiliser les indicateurs financiers ;
• Support ou SAV, pour identifier et mesurer les réclamations des clients ;
• La DRH, pour la communication en interne et la formation ;
• La DSI, pour l’intégration du CRM, du help-desk, des réseaux sociaux et du décisionnel ;
• Le Marketing et la R&D, pour la stratégie et l’amélioration des produits ;
• Le Commercial, pour la remontée d’informations terrain sur les clients et la transmission d’informations et de communications en direction des clients ;
• La production et la Supply-Chain, pour l’incorporation de la donnée « Client » dans les processus de fabrication et de distribution.

Le Porte-Parole Client aura pour leadership la mise en place d’une infrastructure de données clients unifiée et « Centrée Client » — un référentiel qui donne une vision à 360° du client. Il devra démontrer qu’une équipe transverse mais néanmoins centralisée peut capitaliser sur une telle vision à 360° et contribuer à augmenter l’efficacité des opérations Marketing. Il devra également prouver que les techniques Marketing centrées sur les mesures de l’amélioration de l’expérience client permettent d’augmenter la performance de l’entreprise, c’est-à-dire la rentabilité et fidélité clients. Il utilisera pour cela des tableaux de bord simples, lisibles de tout le monde et évolutifs pour communiquer et convaincre l’ensemble des parties prenantes.

Enfin, en bon collaborateur « Centré Client », le Porte-Parole Client doit avoir comme obsession quotidienne d’identifier les insatisfactions, attentes, besoins, préférences, avis, recommandations, perceptions  des clients, et d’œuvrer à ce que l’entreprise y réponde. Pour le bien de tous.

Les solutions de Chat sont importantes pour la GRC (Gestion de la Relation Client) car elles impactent, à la fois :

L’acquisition de nouveaux clients : l’opérateur engage la conversation en fonction de la situation du client pour lui éviter un abandon de son panier. Pour cela, elle consulte une page sur le logiciel qui lui indique en temps réel des informations sur le client (sa propension à acheter, la rentabilité client, le nombre de fois où il a consulté la base de données produits ou FAQ, etc. – données disponibles suite à l’identification du client).

L’importance de ces outils se vérifie par les diverses études réalisées sur le sujet :

• 30 % des visiteurs qui dialoguent ont un panier moyen de 30 % supérieur à la moyenne constatée (d’après l’étude Forrester, North American Technographics Customer Experience Online Survey, Q4 2009),
  
• 44 % des visiteurs sur un site Web déclarent qu’être assisté en direct pendant un achat est la fonctionnalité la plus importante (Forrester – 2010),
  
• 85 % des visiteurs se déclarant, de satisfaits à très satisfaits, des solutions de Chat (selon Bearing Point – AFRC).
  

La qualité de service : dans ce schéma, l’entreprise anticipe les questions concernant la disponibilité des articles, les prix, des questions plus techniques orientées produit, etc. Elle aide le client ou prospect à les trouver en identifiant son besoin.

Ces solutions de Chat en ligne sont d’autant plus importantes que les entreprises dépensent – mondialement – des milliards d’euros annuellement pour établir et maintenir une présence sur le Web. Et pourtant, beaucoup de prospects abandonnent leur transaction en cours d’achat pour des raisons diverses, dont notamment, pour manque d’informations sur les produits & services. D’après une étude de Forrester – North American Technographics Customer Experience Online Survey, Q4 2009 – 57 % des visiteurs sont prêts à abandonner leurs achats, s’ils ne trouvent pas la réponse à leur question sur le site Web.

Une réponse aux attentes des Clients : D’après une autre de leurs études (1964 internautes interviewés – Q4 2007, toujours sur l’Amérique du Nord), les solutions de Chat sont importantes car elles répondent à un certain nombre de besoins des clients. Voici les réponses données en pourcentage des interviewés, lors de cette étude, à la question « Qu’est ce que vous aimez lorsque vous utilisez les solutions de Chat ? » :

• 24 % : La possibilité de parler à quelqu’un immédiatement,
  
• 16 % : L’information que j’ai eu du commercial / opérateur était personnalisée à ma situation,
  
• 13 % : Je n’ai pas trouvé le Chat très utile ou efficace,
  
• 13 % : J’avais une question simple, ça aurait été une perte de temps de téléphoner,
  
• 9 % : Cela m’a permis d’éviter d’effectuer plus vite ma recherche produit,
  
• 8 % : Cela m’a permis d’éviter de monopoliser ma ligne téléphonique pour obtenir des réponses,
  
• 7 % : Je préfère obtenir une réponse de façon anonyme avant de parler à quelqu’un,
  
• 7 % : Que l’on me présente une fenêtre (pop-up) qui s’affiche pour engager la conversation par une session de Chat.
  

Ces solutions sont donc importantes car elles aident à la vente et elles permettent en améliorant l’expérience client d’augmenter la qualité de service.

Article 3 / 6 à suivre… 

Pourtant, la plupart des entreprises ont des difficultés sur ce nouveau terrain et Gartner prévoit que 70 % des projets sur les réseaux sociaux vont échouer. La raison ? Un manque de stratégie et de feuille de route claire. Personnellement, je rajouterai que les entreprises n’ont pas assez le sens du client : la voix du client n'est pas entendue en interne, car elles sont trop centrées sur leurs produits ou métier.

Pour éviter les obstacles à la mise en place d’une politique centrée client, il serait judicieux de se donner les moyens d’avoir un Customer Advocacy Director, le Porte-Parole des Clients en interne. Il sera en interne la « Voix du Client » avec pour objectif de monter une stratégie permettant de mettre en place les moyens de satisfaire les besoins explicites et implicites des clients et donc parfaire leur « Expérience Client ».

Un programme « Voix du Client » va permettre d’acquérir une connaissance précise sur les clients :

• en surveillant la réputation (produit et marque) de l’entreprise et la perception des clients en ce qui concerne le niveau de qualité de service ;
• en identifiant les attentes et les tendances via les différents canaux utilisées par les clients (Web, e-mail, téléphone, etc.)  — donc pas uniquement sur les réseaux sociaux ;
• en approfondissant la connaissance client en capitalisant sur les éléments de proximité avec eux (commerciaux sur le terrain, quotidien du front-office, etc.) ;
• en développant une image grand-angle des besoins clients afin de les incorporer dans le cycle de vie des produits et services.

Le Porte-Parole Client devra :

• s’assurer que le service commercial, le Support, le SAV, le Marketing, la DSI ont les moyens de récolter et mesurer cette connaissance client ;
• se charger d’interpréter avec les équipes concernées les fruits de cette connaissance et d’en communiquer les résultats aux executives ;
• réunir les parties prenantes pour réfléchir avec elles sur les différents scénarios clients et sur les moyens de les réaliser – avec la conduite du changement nécessaire pour leur mise en œuvre ;
•  vérifier la mise en route des changements dans les processus de l’entreprise, l’appropriation de la culture orientée Client par les équipes concernées et de mesurer les résultats là où ils sont attendus.

Pour réussir cette mission de prise en compte du client dans les processus de l’entreprise, le Porte-Parole Client devra « évangéliser » en interne, être la « Voix du Client » et le prophète de la Qualité de l’Expérience Client. Cette évangélisation va consister à administrer aux différents départements de l’entreprise des doses croissantes de culture « centrée client » ; ceci nécessite de :

• former les collaborateurs et développer une culture « centrée client » ;
• entretenir cette culture en communiquant, encore et encore, auprès des collaborateurs ;
• impliquer les collaborateurs dans la définition des facteurs-clés de l’expérience client à améliorer ;
• faire toucher la réalité qui lie l’amélioration de l’expérience client et celle des résultats de l’entreprise.

En associant ces actions aux valeurs de la marque ! En effet, le Porte-Parole Client a tout intérêt à comprendre et identifier ce qui constitue l’ADN, les fondements de l’entreprise et de s’en servir de levier. A chaque culture d’entreprise, le Porte-Parole Client devra adapter son approche pour convaincre et réussir la greffe – sans se confronter à un rejet !

Fin de l'article à suivre…

Les solutions de Chat, une des technologies au service de la relation client, ont attiré mon attention, car elles permettant de garder le contact avec le client à différents niveaux de son cycle de vie et donc de permettre d’accroître leur expérience client et surtout de contribuer à conclure la vente.

Je me suis intéressée à certaines solutions de chat ou messagerie instantanée, uniquement dédiée à la relation client, mettant de côté celles dédiées aux conversations internes d’une entreprise, ou celles permettant de faire des réunions par caméra interposée.

Mon attention s’est portée tout particulièrement sur celles hébergées, disponibles en mode SaaS (Software as a Service) fonctionnant en « one-to-one » ou en « one-to-few » laissant de côté les Openfire de Jive, Lotus Sametime d’IBM et Jabber MomentIM pour les gros et les « one-to-many » et « many-to-many » Doodle, Twitter, Yahoo ! Messenger, Microsoft Live Messenger, GoToMeeting et autre Adobe Connect…

Voici quelques acteurs que j’ai identifiés, lors de mes recherches, mais il y en reste certainement beaucoup d’autres : LivePerson Chat Solution, Talisma, Velaro, iAdvize, Bold Chat, WhosOn et Instant Service.

1- Quel intérêt d'utiliser des outils de Chat ?

• Raccourcir les processus de vente :
  
  • Créer des expériences clients positives permettant de stimuler le prospect à travers le cycle de vente,
    
  • Résoudre les objections & frustrations clients immédiatement.
    
• Réduire les coûts d’un call-center :
  
  • Réduire les coûts moyens des interactions clients,
    
  • Montrer aux clients où trouver l’information dont ils ont besoin et éviter potentiellement des futurs appels.
    
• Conclure une vente :
  
  • Récupérer les clients avant qu’ils n’abandonnent leur transaction,
    
  • Assister les clients dans le remplissage du bon de commande.
    
• Augmenter le panier moyen :
  
  • Créer des opportunités d’up-sell et cross-sell,
    
  • Permettre la vente convaincante.
    
• Améliorer votre image :
  
  • En évitant  les abandons en cours d’achat des clients. Il faut savoir que 85 % des visiteurs abandonnent leur panier en cours d’achat (source Benchmark Group – 2010).
•  D’après l’étude de Forrester de 08 / 2007 – Financial Shoppers Abandon Online Product Application Report – portant sur 568 interviewés :  
  • 38 % des abandons d’achat en eCommerce arrivent dès la 1^ère page,
    
  • 46 % au milieu de la transaction,
    
  • 16 % avant de soumettre.
    
  • 10 % des entreprises sont aujourd’hui équipées et 45 % prévoient de l’être prochainement selon Benchmark Group / CCA International / Fevad 2010.
    
  • Les outils de Chat permettent en donnant une bonne image de l’entreprise, de favoriser la recommandation car un client satisfait en parle à 5 autres quant un client mécontent en parle à 10 autres (Ben McConnell & Jackie Huba – Creating Customer Evangelists).

Article 2 / 6 à suivre…

Article 1 : Le client ambassadeur : un ami qui vous veut du bien (1) où il est question du principe de l'Amitié appliqué aux relations clients et de la notion de Valeur pour le Client

Article 2 : Le client ambassadeur : un ami qui vous veut du bien (2) où il est question de ce qu'est un client ambassadeur, comment l'identifier et le stimuler

Article 3 : Comment inciter les clients à devenir des clients ambassadeurs ? (1) où il est question de s'intéresser à ses clients, en les impliquant à parler

Article 4 : Comment inciter les clients à devenir des clients ambassadeurs ? (2) où il est question de s'intéresser à ses clients, en les écoutant de façon active

Article 5 : Comment inciter les clients à devenir des clients ambassadeurs ? (3) où il est question de s'intéresser à ses clients, en les rencontrant en face-à-face  / 1er § : Capter l'attention / 2nd § : Inspirer un climat émotionnel positif

Article 6 : Comment inciter les clients à devenir des clients ambassadeurs ? (4 & fin) où il est question de s'intéresser à ses clients, en les rencontrant en face-à-face / 3ème § : Construire des réseaux sociaux et du relationnel / 4ème § : Les objectifs stratégiques d'une réunion en face-à-face.

N'hésitez-pas à déposer des commentaires ou à poser des questions : le débat est ouvert.

S'intéresser à ses clients, c'est les écouter de façon active :

Je n'apprends rien à personne en affirmant qu'améliorer le service client contribue à augmenter la performance commerciale. Un des aspects d'un service de qualité d'une entreprise réside dans l'écoute active de ses clients, collaborateurs ou partenaires.

L'écoute est une source d'information sur les préférences des clients, leur points de vue sur comment nous répondons à leurs attentes et contribuons à améliorer leur expérience client. Il faut donc s'attacher à comprendre le rôle important que joue l'écoute dans la qualité de service.

Pourquoi l'écoute de ses clients est importante ?

L'écoute client facilite deux processus fondamentaux de la qualité de service :

1- le partage d'informations pointues afin d'accomplir les tâches attendues par les clients, en :

• Améliorant la précision des échanges entre collaborateurs et clients,
• Favorisant un feedback opportun,
• Augmentant la fréquence de partage d'information entre collaborateurs,
• Encourageant une communication directe et claire,
• Réduisant les malentendus lorsque les tâches sont nouvelles ou changeantes,
• Améliorant la résolution de problèmes,
• Augmentant l'efficacité personnelle des collaborateurs,

2- la pratique de l'empathie inhérente au développement d'un relationnel client fort, en :

• Augmentant la confiance interpersonnel,
• Favorisant la personnalisation du service,
• Augmentant la satisfaction client grâce à un meilleur service,
• Réduisant le stress,
• Augmentant la fidélité client,
• Augmentant l'implication et l'intégrité des collaborateurs,
• Augmentant la perception d'intégrité.

Bref, écouter ses clients c'est contribuer à les satisfaire, à augmenter la qualité de leur expérience client, à les fidéliser et si on leur en donne les moyens, à devenir des ambassadeurs de la marque ou des produits.

Comment écouter ses clients ?

Confucius a dit :

« L'homme a deux oreilles

et une bouche

pour écouter deux fois plus,

qu'il ne parle ».

D'après le International Journal of Listening, l'écoute client est pauvrement définie et perçue par les fournisseurs. Il s'avère donc nécessaire de la redéfinir afin de réfléchir à comment la mettre en œuvre au sein de son entreprise et de la promouvoir en interne.

D'après le International Journal of Hospitality Management (J. Brownell, PhD in Managerial Listening Behaviour) l'attitude d'écoute se définit en 6 caractéristiques (« HURIER » listening model) :

• Hearing / Écoute : réception du message. Il faut porter de l'attention à la bonne information, savoir écouter et stopper tout activité parasitant l'écoute et porter son attention au client qui s'exprime.
• Understanding / Compréhension : comprendre précisément en utilisant la reformulation afin de confirmer votre implication et compréhension.
• Remembering / Mémoire : savoir se souvenir de ce que l'on a entendu un peu plus tard. Savoir prendre des notes s'avère utile dans de nombreuses circonstances.
• Interpreting / Interprétation : savoir comprendre au-delà des mots, en utilisant des signaux non verbaux ou situationnels afin de comprendre la signification et démontrer de l'empathie. Le but est de mettre le client à l'aise pour qu'il s'exprime et pas seulement pour qu'il dise ce que l'on a envie de l'entendre dire. Savoir écouter avec les oreilles et ses yeux pour comprendre le langage du corps également.
• Evaluating / Évaluation : rester ouvert d'esprit et évaluer les informations de façon objective. Être proactif (approfondir le sujet par des questions, tout en restant objectif) et non réactif (ne pas prendre les choses de façon personnelle).
• Responding / Réponse : un indicateur efficace d'une écoute active c'est bien sûr la qualité de la réponse.

En conclusion, écouter ses clients n'est pas si aisé que cela y paraît :

Ces caractéristiques à la fois cognitifs et comportementaux paraissent évidents et beaucoup de personnes (en relation avec les clients) semblent convaincues qu'elles savent écouter. Et pourtant… les études clients sont loin de le démontrer. Vous doutez ?

Le problème c'est qu'il est difficile de tester les aptitudes d'écoute des collaborateurs en milieu professionnel : les outils sont rares. C'est pour cela que les collaborateurs vendeurs, commerciaux, ingénieurs d'affaires, techniciens, personnel d'accueil, service client, cadre Marketing et autre… ont le sentiment  un peu excessif d'être des personnes qui écoutent très bien leurs clients. Il vaut mieux donc s'en tenir aux études clients et leur faire confiance.

Les outils Web 2.0 permettent de faciliter l'écoute des clients, n'hésitez-pas à les utiliser. ils sont un complément utile et accessible pour une écoute centrée-client.

À suivre…

Utiliser les données clients pour modéliser les profils de vos clients fidèles au-delà des simples programme de fidélisation :

Les données auxquelles il est possible d'avoir d'accès sont :

• Le montant dépensé,
• le type de paiement utilisé,
• les hôtels proposés durant le process de recherche des disponibilités,
• les canaux utilisés par le client pour réserver un séjour ou pour s'enregistrer,
• l'historique du voyage,
• la nature de toute interaction avec les clients.

Mais comme ces données sont disponibles à travers divers systèmes de sources, il faut réussir à les réunir pour avoir une connaissance utile du client. Certains clients sont fidèles mais n'adhèrent pas aux programmes de fidélisation. Il faut pour cela identifier grâce aux technologies CDI (Customer Data Integration – logiciel qui permet d'intégrer des données clients provenant de plusieurs sources). Les clients dont la fidélité vaut la peine d'être entretenue, indépendamment de la participation des clients au programme de fidélisation. Il faut identifier les clients rentables, tout faire pour les garder et en attirer de nouveaux.

Avoir une meilleure utilisation des profils clients :

47 % de la clientèle de l'hôtellerie de loisirs américaine (source Forrester : chiffres 2007) crée des profils sur les sites de voyage en ligne. Et parmi ces clients, 54 % ont un avis neutre ou négatif de la valeur qu'ils tirent de ces profils. La plupart des profils clients ne demandent comme information :

• Le nom du voyageur,
• Son adresse,
• Les informations de contact,
• Le mode de paiement.

Il est recommandé d'utiliser les profils clients pour mieux les connaître ainsi que leurs besoins : intérêts de voyage, références produits, attitudes comme par ex. ce qu'ils ressentent par rapport au voyage ou leur capacité à payer plus cher pour des services ou produits de meilleure qualité, leurs intérêts pour les réseaux sociaux et leur volonté d'interagir avec la marque en ligne ou entre clients.

Laisser les clients créer leur propre page :

Les clients voyageurs ont un besoin de « contrôler ». il est fortement recommandé de leur donner cette possibilité et dès la page d'accueil. Les technologies Web 2.0 permettent de donner la possibilité de personnaliser la page d'accueil d'un site selon les intérêts et les besoins des clients en spécifiant le contenu et en leur proposant des modules et fonctionnalités exactement là où ils veulent qu'ils apparaissent dès la page d'accueil, un peu comme iGoogle, MyYahoo ou Netvibes.

Créer de la fidélité maintenant et pas demain !

Les responsables Marketing devraient fournir aux clients des petites attentions, courtoisies inattendues et pour lesquelles l'hôtel n'a pas fait de publicité. Certains hôtels centrés-clients traitent leurs clients de valeur comme de l'or en barre – à tous les points de contact. C'est le cas des hôtels Hilton qui consultent l'historique des événements des clients pour voir si des problèmes ont eu lieu leur de leur précédente venue afin de rectifier en se surpassant en qualité de service pour augmenter la qualité de l'expérience client, plutôt que de distribuer des point de fidélité qu'il n'utiliseront pas. Fairmont Hotels & Resorts donnait l'accès wifi gratuit lorsque cela ne l'était pas dans les autres chaînes ainsi que qu'un panier de courtoisie composé de produits Adidas au président d'un club sportif. Continental Airlines, dans le secteur aérien, offre des crédits repas, peu importe que le client appartienne au programme de fidélité ou pas.

Si vous devez choisir entre les coûts et les clients, choisissez les clients !

En période de crise réduire les coûts c'est pratique & efficace car ça crée des économies immédiates et impressionnantes. Mais cela ne doit pas se faire au détriment de l'expérience client car c'est ce qui permet de cumuler de la fidélisation. Même lorsque le pétrole a augmenté à l'été 2008, la compagnie aérienne Virgin America a continué à servir ses clients avec des bouteilles d'eau minérale gratuitement. Idem pour Northwest Airlines qui, pour gagner un marché avec Toyota, a engagé 300 hôtesses & stewarts parlant japonais pour pouvoir répondre aux passagers japonais.

Laisser les clients créer leurs propres récompenses :

Donner la possibilité aux clients de gagner des crédits de points dans un programme de fidélité n'est pas suffisant ni même celle de passer d'un niveau à l'autre. Il est fortement recommandé de permettre à ses clients de créer leur propre système de récompenses. Par ex. Intercontinental et son Priority Club permet aux membres de racheter leurs points contre des cartes d'achats en supermarché, grand magasin, repas, essence, enchères en ligne ou une nuit d'hôtel gratuite. Le programme du groupe Starwood Preferred Guests (SPG) permet à ses membres de racheter leurs points contre des billets d'avions gratuits partout dans le monde, ainsi qu'en 1ère classe. Certes, ils ont été copiés depuis… Et cet achat de billets génère pour eux, des points sur leurs programmes de fidélité auprès des compagnies aériennes.

La plupart des entreprises, en particuliers en France, ne sont pas centrées-clients mais centrées-produits. Je ne dis pas qu'elles ne cherchent pas à satisfaire les clients. Mais que le Marketing dans les entreprises françaises est centré sur le produit. On pense que la satisfaction du client se limite à un produit de qualité et une bonne communication permet le faire savoir.

Lorsqu'on s'intéresse aux clients, c'est lors d'études de marché en amont, l'acte de vente ensuite et l'enquête de satisfaction en aval. Or cela n'est plus suffisant. Les entreprises doivent aller plus loin que l'utilisation de leurs traditionnels outils marketing et se lancer dans une interaction plus étroite avec leurs clients et d'accepter de leurs faire confiance en partageant de l'information et des enjeux avec eux. Bien sûr, ce partage d'information ne se fait pas avec le premier client venu, comme je l'ai maintes fois écrit sur ce blog.

Mais si les avis des clients durant tout le cycle de vie des produits et clients est important pour une entreprise, mettre en place un Comité Consultatif Client (CCC) peut être un investissement précieux. Et ce, surtout (mais pas uniquement) sur les marchés de niche et en B2B. Car dans ces marchés de niche, les clients sont bien souvent la seule source d'information sur le marché. Certes, les Comités Consultatifs Clients ne sont pas donnés, il faut notamment payer les frais de déplacement, hébergement, restauration des clients et parfois des épouses, voire même prévoir des sorties spectacles ou sportives… À cela, il faut prévoir des cadeaux, des incentives, des réductions sur des produits ou services, etc.

En retour, une entreprise obtient de l'information et des avis sur ses points forts ou faibles, identifiés par les clients et surtout des recommandations sur comment rester compétitifs. Elle peut aussi développer ou améliorer des produits. Elle peut lancer des programmes de clients ambassadeurs.

Pour cela, il faut :

• Recruter des clients qui réfléchissent. Éviter les personnalités qui peuvent faire aux bonds et vampiriser le comité de clients. Choisissez plutôt des clients qui en ont dans la tête et qui se sentent concernés par vos produits pour faire avancer leurs propres affaires ou attentes. Rien n'exclut la possibilité de faire appel à des gens réputés pour leur sérieux, notamment des consultants, des experts (pour le secteur B2B) sans oublier la présence de commerciaux et du service client de l'entreprise initiant le comité. Certaines entreprises ont carrément fait appel à des chasseurs de têtes pour recruter les membres de leur comité. Toutefois, le recrutement des clients va dépendre de l'objectif : Co-innover avec les clients ? Répondre à des besoins insatisfaits ? Lancer un programme de clients ambassadeurs ? etc. Selon l'objectif, tel profil de clients (fidèles, satisfaits, experts, créateurs, contributeurs, évangélisateurs / promoteurs, etc.) correspondra plus.
  

• Tenir des comités clients en mode présentiel : Les eMails, les téléconférences ou web conférences sont des outils bien pratiques mais il est important qu'une communauté de clients se rencontre face-à-face au moins un à deux fois par an. Les rencontres en mode présentiel permettent aux membres du comité et à la direction de l'entreprise d'explorer des problématiques complexes et d'approfondir le relationnel.

• Tenir les membres au courant : tout particulièrement avant les réunions, il peut être opportun d'envoyer aux membres du comité client des échantillons, un agenda détaillé, bref tout support de réflexion pour le bon déroulement du comité. Susciter leur réflexion en leur posant des questions, en leur représentant des outils d'aide à la vente, des communications ou des livres blancs (dans le B2B).

• Rester honnêtes : l'objectif d'un comité client n'est pas de faire une étude de marché mais bien d'obtenir des avis, conseils d'un groupe représentatif de clients. Faites-en vos alliés, s'ils partagent avec vous des problèmes, ils peuvent vous donner de bonnes idées.

• Faire un retour sur leur avis : Les membres d'un comité peuvent perdre confiance dans l'entreprise ou la marque, s'ils sentent que ce qu'ils disent n'est pas pris en compte ou ignoré. Lorsque l'entreprise a initié un projet grâce aux suggestions, recommandations et bonnes idées des clients, il faut les en informer. Sans pour autant aller trop loin : les clients, même d'un comité consultatif client, restent des clients, ils ne sont pas décisionnaires et ne gèrent pas l'entreprise.

Bien loin des usages traditionnels d'études de clientèle ou autre satisfaction clients, les entreprises qui ont un fort taux de clients ambassadeurs prêts à recommander les produits et / ou la marque tiennent des conversations directement avec leurs clients et le personnel en front office.

Par exemple, le PDG du groupe Vanguard (sté US d'investissement) prend le temps (plus de 4 heures par mois) d'écouter les réclamations clients du plateau téléphonique du service client. Cela lui permet d'être en lien direct avec les problèmes & priorités de ses clients.

L'éditeur informatique canadien Intuit pense que la seule façon de comprendre ses clients c'est de parler en face à face avec eux. Il envoie des collaborateurs qui suivent les clients à la maison pour des observations « in vivo » ou « par dessus l'épaule » pour comprendre comment ses clients installent et utilisent le logiciel de la société.Puis des questions sont posées pour approfondir la compréhension. En ce qui concerne les détracteurs (clients insatisfaits ou très insatisfaits), une conversation téléphonique ou email permet de comprendre leur avis et d'ajuster rapidement.

La société de poisson pané Findus, mène des réunions avec ses clients pour mieux comprendre leurs besoins et préoccupations. Cela lui a permis de créer de nouveaux produits et d'innover grâce aux suggestions faites par les clients. Elle est aujourd'hui n°1 sur son segment.

De même, pour la chaîne de supermarché irlandaise Super Quinn. Son DG parcourt les allées du magasin pour interroger ses clients sur ce qui ce qu'ils aiment ou n'aiment pas et quels sont les avantages de l'enseigne par rapport à la concurrence. Il réunit deux fois par mois des sessions de feedbacks clients : il invite 12 clients à se joindre à lui et à sa secrétaire durant un tour de table de 2 heures. Il leur pose des questions sur le niveau de service, les prix, la propreté, la qualité des produits, les rayons et les promotions. Il leur demande quels sont les produits qu'ils continuent à acheter chez les concurrents et pourquoi.

Aucun directeur de magasin n'assiste à ces réunions afin que les clients se sentent à l'aise et restent sincères. Pendant ce temps, le DG et sa secrétaire notent scrupuleusement ce qui est dit et un rapport est envoyé dès le lendemain aux directeurs de magasins. Cela permet au DG de l'enseigne d'évaluer les directeurs. Il encourage les clients à donner leur avis et exprimer leurs réclamations directement au directeur de magasin. Les clients se sentent valorisés car ils sont considérés comme des membres importants d'une communauté d'intérêt.

Bank of America s’est demandée en 2004 comment attirer de nouveaux clients, comment augmenter le nombre d’ouvertures de comptes. Tout est parti d’une étude de marché sur les femmes quadra avec enfants, confiée à une agence spécialisée. Durant 2 mois une équipe de R&D de Bank of America ainsi que des consultants externes ont observé des familles sur 3 grandes villes américaines : Baltimore, Atlanta et San Francisco. Le but était de découvrir comment amener ce segment de clients à ouvrir de nouveaux comptes chèques et compte d’épargne.

Pour cela, ils ont ont étudié 12 familles et interrogé des gens dans la rue. Ils ont observé les gens faire leurs comptes et payer leurs factures. Ils ont suivi les mères de famille pendant leurs courses, au restaurant et lors des dépôts d’argent aux GAB (Guichet Automatique de Banque).

Rapidement, deux grandes tendances se sont dégagées : les gens arrondissent au dollar supérieur leurs dépenses en faisant leurs compte pour une raison de facilité ou de commodité. La deuxième tendance c’est que les familles mono parentales (mère avec enfants à charge) n’ont pas la capacité d’épargner. Pour certaines, parce qu’elles n’ont pas assez d’argent pour d’autres parce qu’elle ne peuvent se réfréner d’acheter.

Partant de ces deux constats, 20 sessions de brainstorming ont eu lieu réunissant des chefs de produits, des experts financiers, des ingénieurs informatique et des experts en opérations bancaires. L’équipe a suggéré 80 idées de produits, puis les a réduit à 12 pour enfin n’en retenir qu’un. Ce concept consistait à proposer aux clients d’arrondir leurs transactions financières et de mettre la différence sur un compte d’épargne.

Un site Internet à la cartoon fut monté. Il montrait une femme achetant une tasse à café dans un magasin pour $1,50 et comment les 50 cents (l’arrondi à 2$) ont été is sur un compte d’épargne. Ils ont testé le concept du site Web à la cartoon auprès de 1 600 consommateurs. Les résultats furent au delà de leurs espérances. Ils obtinrent le feu vert de la direction et un nom lui fut donné. « Keep the Change » (Gardez la Monnaie) fut suggéré par une consommatrice lors d’un focus group.

3 fonctionnalités furent ajoutées au produit :

1. un résumé des transactions concernées par les arrondis,

2. un système évitant le transfert des arrondis en cas de compte limite en cash (afin d’éviter tout découvert)

3. un système de promotion permettant d’encourager les clients à épargner grâce à ce produit jusqu’à $250 par an.

Le produit était prêt à être lancé. Mais comment le vendre aux consommateurs ?

L’idée d’un matelas rouge géant montrant quelqu’un allant chercher de l’argent dessous fut lancée également lors d’un focus group. Ce concept fut associé à un événementiel médiatique à New York, Boston, Dallas, Los Angeles et Miami ainsi que le sponsoring de la National football League. Puis une campagne de publicité télévisuelle duant les jeux olympiques d’hiver. Le produit est toujours en promotion sur leur site et associé à une campagne d’achats de liens sur les moteurs de recherche.

 * Ce n’est pas nouveau, Keep the Change a été lancé il y a quelques années maintenant, mais si j’en parle c’est surtout pour la façon dont Bank of America a fait les choses : innover en consultant ses clients et en les intégrant dans ses décisions à chaque étape, du développement au lancement du produit.

Dans le modèle économique 2.0, les banques sont peu présentes. On les trouve plus facilement dans la mise à disposition d’outils de financement et d’échange financier. En fait, le collaboratif client, où l’on a une forte participation des utilisateurs, ne va pas avec la culture des banques. Elles ont tendance à la considérer comme une menace, car elle permet aux clients d’une banque de faire des comparaisons chiffrées ou qualitatives, que ce soit à l’échelle intra ou inter bancaire. Ce qui, selon elles, ne ferait qu’aggraver la tension concurrentielle. Bien qu’elles soient conscientes de la nécessité d’innover, n’oubliant pas la présence des pure-playeurs Internet (déjà en avance dans la commercialisation de services bancaires) elles ne perçoivent pas l’urgence, préférant, ainsi, laisser aux autres l’expérimentation et la validation du modèle économique.

Et pourtant, il y a des prémices à du collaboratif avec l’interaction client. Des banques comme Caisse d’Épargne, Crédit Mutuel, Crédit Agricole, HSBC, Crédit Foncier qui ont initié des conversations avec les clients ou prospects.

Petit et rapide tour d’horizon (et non exhaustif) des conversations engagées par les banques sur leurs sites et ailleurs :

Caisse d’Épargne avec «  Bénéfices Futurs »

Il s’agit d’un site où l’on peut laisser des commentaires, s’abonner à un flux RSS, voir de la vidéo et qui propose, entre autres, une thématique Développement Durable. On peut regretter le manque de possibilités d’appropriation du site (personnalisation de profils, etc.) et d’initiative de l’utilisateur. D’ailleurs, peu de personnes ont commenté les articles. Ca reste du « one-to-many », sauf que dans ce cas, le « many »peut répondre en postant des commentaires. Alors, à quand le « many-to-many » où banques et clients conversent au même titre ?

HSBC avec «  VotrePointdevue.fr »

Votrepointdevue.fr est une plate-forme d’expression. On se pose d’emblée la question, lorsque l’on est un citoyen ou un internaute lambda, pourquoi ces thématiques sont abordées par une banque ? Quels liens avec ce qui me lie à cette banque ? Cela peut susciter de la méfiance des gens qui peuvent se demander quel rapport avec HSBC ? Que fait-elle avec cette somme d’avis quelle récolte ? Il est vrai que des informations sur le suivi de ces témoignages pourraient renseigner les gens.

N’était-ce pas plus audacieux de mettre cet outil de feedback au service de la relation client ?

Le Crédit Mutuel et son « sijetaisbanquier.com »

Ce site qui n’est plus en ligne, aujourd’hui, demandait l’avis des clients mais sur une thématique plus facile à percevoir et chargée d’un capital sympathie, plus identifiable par les clients. Ce site a généré un nombre incroyable de feedback clients générant ainsi de quoi faire travailler le Crédit Mutuel pendant un certain temps.

Crédit Foncier et «  Vivons l’Immobilier »

Les visiteurs peuvent poser des questions à des experts : on vote en fonction de la pertinence des questions, on s’abonne aux flux RSS et les utilisateurs peuvent créer leur profil. Dommage que les utilisateurs ne puissent pas juger la pertinence ou l’intérêt des réponses des experts.

Conclusion :

Les banques devraient cesser d’être frileuses et tenter de s’exposer un peu plus. Quel mal à se faire juger sur la pertinence d’une réponse ? Bien au contraire : on montre que l’on prend en considération l’avis de ses clients et que l’on cherche leur satisfaction. On montre qu’on est sûr de soi, même si on est pas toujours parfait… qui l’est, d’ailleurs ?

C’est bien donner l’image de la franchise, de la prise de risque et de l’assurance de la part de la banque qui peut aboutir à une image perçue comme positive par les clients. Cette image positive peut se transformer en estime.

Depuis ces 3 dernières années, l’usage d’Internet par les clients des banques a cru au détriment de la fréquentation des agences, selon une étude de Forrester auprès de 2011 français adultes. Dans cette étude, Forrester signifie par « utilisateur de la banque en ligne » ceux qui utilisent Internet pour consulter leur compte, faire des virements et payer des factures.

L’étude révèle aussi que :

Les Français ont rapidement adopté la banque en ligne passant d’un taux d’adoption de 15 % en 2001 à 37 % en 2008. En parallèle, le taux d’adoption du distributeur automatique de billets (DAB) est passé de 66% en 2001 à 77 % en 2008. Après une phase de stagnation de 2001 à 2006, la fréquentation de l’agence bancaire a décliné. Il en est de même pour l’usage de la banque par téléphone.

Forrester estime que le nombre des utilisateurs de la banque en ligne devraient croître de plus de 29,5 % entre 2008 et 2013. Cela est dû à l’augmentation de la confiance des utilisateurs dans l’outil Internet et au fait que les banques françaises ne déploient pas tous leurs efforts pour convaincre leurs clients à utiliser Internet. Elles pourraient également faire des efforts en réduisant les prix de leur service en ligne. En effet, c’est une spécificité franco-française ! Certaines banques les appliquent alors qu’aucune banque européenne ne le fait.

Les Français préfèrent l’Internet à l’agence : c’est incontestable. 37 % des Français utilisent la banque en ligne une ou plusieurs fois par mois. La banque « mobile » quand à elle n’attire que 3 % des adultes interrogés.

Les Français n’ont pas un usage multicanal de la gestion de leur argent : autrement dit, seuls 10% des Français utilisent à la fois Internet et l’agence. Alors que 25 % utilisent l’Internet seul et 20% visitent uniquement l’agence. 

Ceux qui n’adhèrent pas à l’usage de la banque en ligne sont ceux qui se satisfont pleinement du service actuel fourni par leur canal. 23 % de ceux qui pratiquent la banque en ligne préfèrent leur agence. Ils sont 18 % à préférer le DAB. 22 % de ceux qui ne veulent pas utiliser la banque en ligne le refusent pour des raisons de sécurité. 18 % pour des raisons de surcoût ou de non gratuité. Forrester a noté que les banques qui perdent leurs clients, car déçus d’Internet, sont celles qui cumulent de médiocres expériences en ligne avec l’impression d’ insécurité, des clients qui restent fidèles à leurs habitudes et des messages marketing qui ne font pas mouche.

Quels sont les profils par canaux ?

Les clients des banques en ligne ont un bon niveau d’études et de hauts revenus : 44 % des consommateurs qui utilisent la banque en ligne (au moins tous les mois) sont hautement diplômés, comparés aux 21 % de ceux fréquentant l’agence physique. 60 % d’entre eux travaillent à temps plein, contre 43 % pour ceux de l’agence. 51 % des clients en ligne ont des revenus élevés contre 31 % des clients en agence.

La tranche des 20 à 39 ans est plus fortement utilisatrice de la banque en ligne que les clients plus âgés. En revanche, ceux des agences sont représentés par tous les âges ainsi que ceux des DAB, avec tout de même, pour ce dernier, une sur-représentation des 20 /30 ans.

Mettre en corrélation les points forts de chaque canal avec les préférences des clients :

Les directions Marketing des banques seront sûrement tentées de rapprocher chaque canal des désirs de sa cible. Il conviendrait de communiquer, proposer une politique tarifaire et des produits sur-mesure à cette cible jeune, hautement diplômé et à revenus élevés. C’est le cas de la Société Générale qui dédie une partie de son site Web (Espace Jeunes) aux jeunes clients en leur adressant un contenu, des produits & services spécifiques.

Il serait judicieux de leur proposer du contenu et des fonctionnalités stimulant les ventes afin de générer des ventes de ce segment de clientèle rassuré car fréquentant la partie sécurisée du site (non accessible aux non clients). Ils peuvent également accéder, tout en restant sur la partie sécurisée, aux contenus du site public. C’est le cas de Commerzbank en Allemagne, Rabobank aux Pays Bas et OP Bank en Finlande. Des campagnes et messages ciblés sont adressés aux clients en ligne fréquentant le site sécurisé.

Les banques devraient capitaliser sur le fort relationnel qui existe entre les clients et leurs agences pour construire une interaction plus étroite entre le « online » et le « offline », c’est-à-dire, créer de la valeur client en renforçant l’efficacité de l’acte de vente. Par exemple, Citibank en Allemagne, propose aux clients qui abandonnent, en cours, un acte d’achat en ligne, de le continuer en agence.

Voici un exemple : Scotiabank, une banque canadienne qui s’adresse aux jeunes qui souhaitent créer leur entreprise en leur mettant à disposition des informations, documents et outils pour préparer leur business plan :

 S’améliorer :

Les banques centrée-client s’améliorent constamment en développant leurs capacités à toujours satisfaire les clients. Cela passe bien entendu par une culture client en interne : les former à créer de nouveaux produits et propositions pour les clients et à récolter un feedback client très précis qui permette de faire le lien avec l’amélioration constante de l’expérience client.

• Oser être différent

L’innovation en matière bancaire n’est pas chose aisée. C’est pour cela que peu de banques innovent et beaucoup copient. Certains innovent en packageant un certains nombres de produits bancaires ou de services qui facilitent la vie de leurs clients ou segments de clients ou communautés de clients (communauté d’affinité, fans sportifs, classe d’âge, etc.).

Pour cela elles conduisent des études comportementales clients et surveillent ce que les concurrents font. Avant de déployer leurs nouveaux produits elles les testent. Et contrairement à beaucoup de leurs concurrents, elles ne se contentent pas uniquement des focus groups pour écouter leurs clients, elles testent in vivo leurs idées de produits, ce qui leur permet d’observer la réaction des clients.

Exemple : c’est grâce à l’innovation que la banque HBOS (Halifax Bank of Scotland) est passée du statut de suiveur à celui de leader au Royaume Uni. Cette banque était très forte sur le segment des prêts immobiliers et l’épargne mais était à la traîne en ce qui concerne le marché des comptes courants, prêts et cartes.

Il faut dire qu’en face d’elle, il y avait des poids lourds du système bancaire international : Llyods TSB, HSBC, RBS / NatWest et le groupe Barclays. Pour s’attaquer à ces 4 géants, HBOS décida de lancer des produits simples et avec une politique tarifaire transparente.

Pour cela elle proposa à ses clients des comptes courants bien mieux rémunérés que ceux de ses concurrents. Et proposa, après formation de son personnel ,en front office, d’accompagner tout nouveau client qui rentrerait chez HBOS dans le transfert de ses comptes et virements automatiques. Accompagné d’un système de primes, les collaborateurs du front office n’en furent que plus motivés.

Mais ce ne fut pas tout, HBOS continua à innover et à proposer des services simples et à valeur ajoutée à ses clients et prospects la plaçant ainsi au rang de leader : sa part de marché sur les comptes courants est passée de 9 à 14 %.

Lire l’article sur Bank of America (à paraître le 31 août 2009) un autre exemple de banque centrée-client, qui décrit comment celle a innové en s’intéressant aux besoins de ses clients et en cherchant à améliorer leurs expériences.

• Écouter ce que les clients ont à dire

Les professionnels du Marketing le savent bien, les chiffres & mesures sont le nerf de la guerre. Les banques mesurent la part de marché, le turnover de leurs salariés, le retour sur investissement, les taux d’erreurs, bref, tout un tas de ratios et de plus en plus de banques s’intéressent à celui de la fidélisation client. Mais des indicateurs comme les ratios de satisfaction clients ne produisent pas de l’information pointue qui permette la fidélisation de clients, le nombre de clients parrainés par des clients ambassadeurs, la volonté du client d’acheter des produits additionnels ou des nouveautés (cross et up-sell, pour les commerciaux).

Les banques de détail, centrées-client, se focalisent sur les outils de mesure qui leurs permettent d’anticiper le comportement client. Elles se tissent tout un éventail de ratios à tous les niveaux de l’entreprise, leur permettant de transformer leurs clients en prescripteurs. Elles séparent bien leur observation des clients fidèles et des clients nouveaux.

Elles affinent leur connaissance de ces segments et créent ensuite des expériences différenciantes pour chaque segment.

Fin de cet article en 4 parties.

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Pour tenir leur promesse, les banques centrée-client focalisent l’entreprise dans son ensemble sur ses clients. Du back au front office, avec un attachement très fort à la collaboration inter fonctions / départements.

• Convaincre très tôt les nouveaux clients

Les banques savent bien que si elle ne vendent pas à leurs clients des produits additionnels dans les 12 ou 18 mois qui suivent leur arrivée, elles ne leur vendront jamais rien. Les banques qui s’occupent de leurs nouveaux clients les appellent pour leur souhaiter la bienvenu dès la 1ère semaine, continuent à les suivre tous les mois pour les aider à mieux comprendre leur compte ou les produits qu’ils ont souscrit et traquer ainsi tout problème éventuel qui pourrait surgir et provoquer la désaffection du client.

Exemple d’American Express qui investit beaucoup dans l‘accompagnement de ses nouveaux clients. Les clients sont accompagnés dans le choix des options de leur carte bancaire qui correspond le mieux à leurs besoins.

En analysant le comportement des nouveaux clients, American Express a découvert que les résiliations de compte augmentaient de façon drastique le 1er mois et au bout de la 1ère année. Cela était dû au fait que les clients ne comprenaient pas les avantages que procurait la carte ou avaient choisi un niveau de services qui ne leur correspondait pas.

Des conversations téléphoniques avec certains clients à « haut potentiel » ont été engagées pour comprendre leurs besoins, et expliquer les services proposés, les options et les privilèges. Ce qui s’est conclut parfois avec la décision de changer de niveau de carte. Un suivi s’opère également par mail. Ce programme de pédagogie, d’engagement et de fidélisation client a porté ses fruits dans l’acquisition de nouveaux clients.

• Gérer l’expérience et pas uniquement les comptes

Surveiller comment les banques leaders tiennent leurs propres promesses est un élément décisif dans leur gestion de la relation client. L’expérience client se construit au jour le jour à tous les points de contact : de l’agence jusqu’au site Web sans oublier le call center.

C’est quoi exactement l’expérience positive d’un client de banque ? C’est bien entendu, des conditions bancaires claires, une agence accueillante et ordonnée, des informations produits faciles à comprendre et une réactivité sans défaut. Mais cela est un minimum, pour une banque.

En fait, ce qui va faire la différence, c’est comment la banque va gérer dans le concret un vol de carte bancaire d’un client, tirer à découvert une ligne de crédit, approvisionner à temps, prodiguer des conseils personnels d’investissement, etc.

Tous ces éléments vont contribuer à la perception positive ou négative de la banque et aider à nourrir la fidélisation client. En parallèle, ces banques centrées-client récoltent des informations quali / quanti concernant le contact client : combien de temps les clients font la queue à l’agence, le nombre d’employés de la banque qui connaissent tels ou tels clients par leur nom ou encore la vitesse à laquelle on s’intéresse et résout les problèmes. Ces données sont utilisées à la fois pour évaluer la back et front office et pour enrichir le portefeuille de techniques de satisfaction client.

Exemple : Wells Fargo s’est attachée tout particulièrement à satisfaire l’expérience client, à cibler les bons clients, laisser les clients se servir eux-mêmes (sur le site Web), fournir un service personnalisé et favoriser le sentiment de communauté.

Les commerciaux ont été mandatés pour intervenir comme interlocuteurs uniques pour tous les services ou opérations bancaires. Elle a utilisé l’informatique, dès 1995, pour proposer à tous ses clients une démarche de guichet unique via son site Web.

Après avoir su exploiter le Web 1.0 pour améliorer l’expérience client, toujours pionnière, elle est déjà présente, depuis quelques années, sur le Web 2.0, qu’elle met à disposition de ses clients.

La suite de cet article le : 03/08/09

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Ce qui a changé au niveau du consommateur (mais aussi des professionnels), comme je l’ai écrit maintes fois sur ce site depuis 2006, c’est sa volonté d’ingérence et sa perte de confiance. Le client veut être au centre des préoccupations des entreprises, donner son avis, mettre son grain de sel dans le développement de produits, écouter et demander l’avis de ses pairs (famille, amis, voisins, anonymes) plutôt que donner foi aux publicités et informations communiquées par les annonceurs ou entreprises.

Toujours d’après OTO Research, l’Internet (54 % des citations) et le bouche-à-oreille (50 %) restent les meilleures sources d’information susceptibles de les influencer dans leurs achats. A noter un 52 % pour la télévision (38 % des Français ne sont pas connectés à Internet…).

Source : OTO Research – Octobre 2008

Des entreprises et des banques l’ont bien compris et en tiennent compte dans leur relation client et dans le développement ou l’innovation produit, en étant, non plus centrée-produit, ou centrée-entreprise (communication de crise / justification des banques au regard de la crise actuelle) mais centrée-client.

Ces banques-là s’attachent à fournir à leurs clients une meilleure expérience client et prêtent toute leur attention à leurs meilleurs clients.

Concevoir :

Elles conçoivent les bons produits pour les bons clients, en identifiant et ciblant pour cela les bons segments et en packageant des solutions génératrices d’expériences client positives.

• Être sincère et captiver le client

Le problème des banques est qu’elles ne vendent pas vraiment des produits « sexy », porteurs de rêve, comme le tourisme, la cosmétique ou encore l’électronique grand public. Et pourtant il est possible de provoquer l’enthousiasme des clients uniquement en leur apportant une proposition de valeur tout en restant rationnel. En effet, l’expérience positive que les clients peuvent vivre est certes génératrice de fidélisation mais pas uniquement. L’image de marque et les valeurs véhiculées sont primordiales.

Un exemple : Commerce Bank, une banque américaine du New Jersey, se différencie en appliquant une politique commerciale centrée-clients.

Pour l’aspect image & valeur : facilitation de l’accès aux agences, ouvertures tôt le matin et tard le soir, 7 / 7, pas de frais en ligne, un accueil chaleureux donnant l’impression aux clients d’être les bienvenus. Il faut dire que son fondateur est un ancien qui a fait ses armes dans la restauration rapide !

Et pour l’aspect rationnel : il a lancé une carte de crédit sans agios pour les retards de paiements, découverts et qui plafonne le taux d’intérêt du crédit revolving à 3,99 % .

Dans notre contexte de crise, les spécialistes du crédit à la consommation ont beaucoup été incriminés. On les a accusé d’avoir trop facilement accordé des prêts à des personnes non solvables ou qui avaient déjà du mal à payer leur crédit immobilier.

Exemple : Cetelem, n°1 du crédit à la consommation pas seulement en France mais aussi en Europe, a décidé de faire campagne sur la « responsabilisation » des clients. Des spots TV montrant que Cetelem sait dire non quand c’est trop.

Mais aussi l’engagement de fournir régulièrement 3 indicateurs : le taux de refus de crédit, qui reflète la volonté du Cetelem de ne pas mettre en danger l’équilibre financier de ses clients, le pourcentage des incidents de paiement, qui reflète la qualité de la politique d’acceptation et de conseil du Cetelem et enfin, le le taux de risque, qui combine le montant du crédit avancé, le risque encouru et les marges, qui reflète l’approche responsable du Cetelem.

• Cibler les prospects avec précision

Les banques centrées client comprennent leurs clients cibles et discutent avec eux. Il ne s’agit pas d’attirer un maximum de clients mais plutôt de cibler les bons.

Identifier les bons clients et comprendre leurs motivations nécessite des études de marché minutieuses. Les banques centrée-client commencent par leurs propres bases clients, pour découvrir quels clients sont les plus rentables, comment l’utilisation de leur produit évolue avec le temps et qu’est ce qui caractérise le fait qu’ils soient spéciaux. Elles pratiquent le marketing one-to-one en packageant des produits spécialement pour eux.

C’est le cas de Grupo Banco Popular, le 3ème groupe bancaire espagnol qui a décidé de cibler comme segment de clientèle les seniors.

Les seniors attachent beaucoup d’importance à la sécurité et aiment être chouchoutés. Banco Popular leur propose un package de services à la personne sur mesure pour eux : le Club Senior.

Ce Club Senior comprend des réductions pour les restaurants, des services de réservation de voyages, des réductions sur les réparations de voiture et l’accès à une hotline concernant la thématique santé, un service de médiation en ligne pour trouver une femme de ménage et des conseils en droit gratuits.

La banque compense largement les coûts de ce package de services grâce à la fidélisation client et sans oublier des services financiers tout spécifiquement dédié aux membres du Club Senior.

Ci-dessus la version anglophone du site et du Club, pour les riches seniors étrangers qui viennent passer leur retraite en Espagne.

La suite de cet article le : 30/07/09

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Avec un taux d’attrition longtemps d’environ 2% (contre 15 % aux US), les banques françaises peuvent se targuer de ne pas avoir de problèmes de fuites de clients. Mais les choses pourraient changer, avec la réception de leur récapitulatif 2008 des frais bancaires. Les clients des banques ont été 42,8 % à envisager de changer de banque et 38,4 % à comparer les tarifs, selon une étude de Cegma Topo de janvier 2009.

Les clients se plaignent de la chèreté des tarifs bancaires, mais d’après une étude de Capgemini / EFMA / UniCredit Group ( World Retail Banking report) publiée en mars 2009, les prix annuels mondiaux de la banque ont baissé de 2% et de 6,1 % dans la zone euro. E

n France, les prix des produits & services bancaires pratiqués (65,8 €) restent inférieurs à ceux de la moyenne mondiale (70,3 €) et parmi les plus bas de la zone euro. Notons également, que les clients effectuant leurs opérations bancaires via Internet, payent en moyenne 31 € de moins que ceux les réalisant exclusivement en agence. En attendant le ressenti des clients est que ces tarifs sont trop élevés.

L’ouverture à la concurrence du Livret A n’a pas arrangé les choses puisque 17,1 % des détenteurs envisageaient en janvier le changement de banque. Toutefois, la baisse du taux d’intérêt de 4 % à 2,5 % en février puis 1,25 % en août prochain pourrait, peut-être, changer la donne. Ces taux peuvent aussi inciter les clients à s’orienter vers d’autres types de produits d’épargne : les assurances vies, par exemple.

Et pour couronner le tout, la crise actuelle peut sensiblement empirer la situation car 58 % des Français estiment que les banques portent le poids de la responsabilité de la crise, d’après un sondage de TNS-Sofres/Logica de mars 2009. Et selon Oto Research (octobre 2008), 49 % des Français se méfient du comportement des marques de services financiers et 57 % estiment qu’elles facturent leurs produits trop cher. Globalement, d’après une étude de TNS Sofres / Logica de novembre 2008, 42 % des Français avait déjà changé leurs pratiques de consommation face à la crise.

Source : OTO Research – Octobre 2008

Parenthèse sur les raisons de la crise financière :

Rappelons, d’après la note de Conjoncture du groupe Caisse d’Épargne, que l’excès d’endettement immobilier, stimulé par la titrisation et les primes de risques anormalement basses sont en partie responsables de la crise actuelle.

Autrement dit, les banques ont largement prêté, tout particulièrement aux ménages, sans porter, elles-mêmes, les créances, cédées au marché après titrisation. Ces opérations arrangeaient tout le monde, car cela a permis de concilier les contraintes réglementaires (ratios prudentiels, Bâle II – adéquation fonds propres / risques, etc.) avec une offre abondante de crédits. D’autant que de nombreux investisseurs institutionnels étaient en demande forte de titres à acheter.

La faiblesse des taux d’intérêt due en partie au recul de l’inflation mondiale, puis au recyclage des liquidités asiatiques et pétrolières a stimulé cette distribution de crédits avec pour conséquence l’émergence d’une bulle immobilière aux US. Sans oublier les opérations financières à effets de levier (LBO – Leverage By Out).

Revenons à notre sujet :

Alors, sur un marché fortement concurrentiel, où il est particulièrement conseillé d’innover et d’optimiser la gestion des risques, la qualité de service et la qualité de la relation client sont deux axes stratégiques sur lesquels il faut se focaliser.

Les banques qui sont en croissance sont celles qui sont centrées-clients, celles pour qui la fidélisation client est mise au centre de leurs objectifs et contribue fortement à cette croissance (voir exemples, dans les 3 suites de l’article).

Mais faire des efforts en Marketing et en Innovation n’est pas toujours facile pour des banques en pleine crise internationale. Elles sont déjà exsangues, pour certaines, après des années d’investissement en « cost-cutting » (chasse aux coûts) à tous les niveaux (opérations de back office, off-shorisation du service client, rationalisation des process, stimulation de la productivité des collaborateurs – aux limites du harcèlement pour les forces de vente et optimisation du SI) et tout cela sur un marché hyper concurrentiel.

La suite de cet article le : 27/07/09

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Timeliving, entreprise nantaise, propose des outils de remontée d’informations et d’enquêtes par Internet. Ce que l’on appelle l’EFM (Entreprise Feedback Management), solution packagée permettant d’interroger clients, partenaires et collaborateurs.

Les EFM sont des outils collaboratifs et communautaires. Leurs avantages :

• vitesse de réactivité attendue très rapide (d’autant qu’il y a une foultitude d’informations à traiter)

• capacité d’informations démultipliée

• concerne les informations décisionnelles essentielles

Ces outils permettent d’anticiper des impacts transversaux : suivi, écoute, mesure. Les EFM sont des outils de perception qui viennent enrichir les outil du SI (système d’information). Or les entreprises se sont aperçus que l’information structurée n’est pas suffisante, on a besoin de tenir compte du « perçu ». Entendez par « perçu », moral des troupes et par mesure « taux d’absentéisme » par exemple. Dans un autre registre, l’opinion des agences commerciales, c’est du « perçu » et le taux de revente, du mesuré.

Timeliving explique que les usages de ce type de produits sont multiples :

• HSQE

• GRH

• Management de projets

• Prospective

• Achats

• Collecte d’infos

• Image

• Événements

• Management commerciale

• Économique

• Sociétal

Timeliving est le distributeur exclusif de Interview!, éditeur d’une solution d’EFM. Pour en savoir plus sur Timeliving, connectez-vous à leur site.

Timeliving est concurrent de «  Are You Net » et «  QuestBack » deux autres solutions d’enquêtes en ligne et de feedback clients ou collaborateurs.

Lire l’intro : le Web social indispensable pour les Banques & organismes financiers

Les banques doivent tourner les avantages du web social à leur compte pour augmenter la connaissance et la qualité de l’expérience client

• Surveiller ce que pensent les clients. Les banques devraient surveiller les blogs et les forums de discussion pour savoir ce qui se dit, l’opinion des clients et surtout être au courant et les nouvelles tendances de consommation, de styles de vie et de comportements des consommateurs et donc anticiper. Que ce soit à travers les forums, blogs ou leur propre site, les banques peuvent mieux détecter ce que les clients pensent de la marque et des produits et les valeurs des clients. Tout cela permet d’identifier d’éventuels problèmes. Les commentaires et feedback clients doivent servir à améliorer les produits & services. Les suggestions et idées des clients pour des améliorations ou la création de nouveaux produits doivent être testées sur les forums pour juger de leur crédibilité et de leur intérêt de la part des autres clients.

• Communiquer avec les clients d’une autre façon. Contrairement aux secteurs des jeux vidéo, de l’électronique grand public et de l’industrie automobile, les entreprises de la finance n’ont pas une clientèle, suspendue à leurs lèvres, en attente d’annonces produit. Cela ne les empêche pas d’utiliser les blogs et les podcasts pour communiquer directement avec leur clientèle. Il faudrait que les banques entament une conversation avec leurs clients sur les deux sujets qui les intéresse le plus : la Bourse et l’immobilier.

• Proposer une alternative à l’e-mail marketing. Les flux RSS constituent une alternative intéressante à l’e-mail marketing, outil un peu trop mass marketing. En effet, les flux RSS sont le choix du client et la banque n’assène pas des messages non personnalisés et non désirés. Le client choisi sur quoi, quand et où être contacté ou informé. Le RSS permet d ’éviter les failles de sécurité du type phishing. Une banque comme Le Crédit Lyonnais mais aussi American Express utilisent les flux RSS pour proposer à leurs clients une sélection d’informations, de trucs & astuces et d’offres spéciales. Les entreprises qui sauront bien utiliser le RSS proposeront un mix de mises à jour de services, des astuces pour économiser de l’argent avec des propositions commerciales.

• Faire de la publicité en direction de segments de clients spécifiques. Selon la technologie Web 2.0 utilisée pour converser avec les clients, on ne s’adresse pas toujours au même segment de clientèle. Par exemple, Facebook est plus grand public et jeunes alors qu’avec LinkedIn on cible plus les professionnels (professions libérales, cadres). BNP Paribas a fait le pari d’attirer une cible de jeunes en lançant une compétition : tenir le meilleur blog sur le cinéma, combinant ainsi l’intérêt des jeunes pour le cinéma et leur pratique déjà acquise des blogs.

• Communiquer avec les collaborateurs, les distributeurs et autres partenaires. Les entreprises de la finance devraient utiliser les wikis et les blogs pour permettre la collaboration avec leurs partenaires et collaborateurs. La compagnie d’assurance Scottish Life converse avec des dizaines de milliers de conseillers dans le secteur de l’assurance vie à travers les commentaires de Steve Bee sur son blog Beehive. Aux USA, Fidelity propose des podcasts pour aider des conseillers potentiels à comprendre ce que signifie, devenir un agent général. Les distributeurs et partenaires peuvent avoir un avis sur le développement de nouveaux produits : il faut en tenir compte.

Fin du dossier sur les banques et la nécessité de se lancer sans le Web social et le Marketing collaboratif.

Lire l’intro : le Web social indispensable pour les Banques & organismes financiers

Le Web social influence l’attitude de consommation des clients financiers, leur fidélité à la marque, et définitivement la nature de leurs relations aux organismes financiers.

• Les gens ont plus confiance dans l’information diffusée entre eux que celle de leur banquier

Les consommateurs de produits financiers & bancaires sont mieux éduqués en matière de finance personnelle et d’investissements. La richesse d’informations financières sur Internet aident les internautes à être mieux informés et éduqués en matière d’argent et d’investissements. Des sites permettent de comprendre

Trouver et partager des informations indépendantes sur les produits et niveaux de services. Les blogs, les revues d’utilisateurs et les votes de consommateurs rendent plus facile pour les consommateurs l’émission d’opinions et le partage d’expériences, ce qui permet aux autres consommateurs de s’informer sur la qualité de l’expérience client des grandes banques ou organismes financiers. Les contenus générés par les utilisateurs fournissent de l’information sur les niveaux de services, la gestion des réclamations, les commissions sur les produits. Ces usages sont d’autant plus importants qu’ils sont de plus en plus faciles d’utilisation, répandus et considérés dignes de confiance.

Les sites comparatifs de eCommerce. Le comble pour les organismes financiers c’est que les clients semblent croire beaucoup plus les sites proposant des comparaisons de prix car ils les considèrent comme indépendants, quelque soit leur statut effectif et leur business model.

Les technologies sociales permettent à tout le monde de savoir qu’on est mécontent en postant un commentaire sur un blog, sur un site de revue de produits ou encore un réseau social. En général, les commentaires négatifs sont compensés par les commentaires positifs. Et c’est d’autant plus prégnant sur les sites financiers car dans ce secteur on s’exprime beaucoup plus quand ça va mal que le contraire.

• L’expérience client des outils sociaux s’est nettement améliorée

Il y a 3 ans trouver de l’information pertinente et fiable sur Internet n’était pas toujours évident pour un non initié dans le secteur bancaire et financier. Les technologies Web 2.0 permettent d’obtenir une information :

Pertinente : mais aujourd’hui, tout à changer car il existe des sites Digg like qui combinent le social bookmarking (classement de sites ou pages) avec le vote des articles par les internautes. Cela permet de sélectionner les plus populaires. Il est vrai que l’on peut se demander s’ils sont bons, l’unanimité n’est pas toujours synonyme de référence. Il n’empêche que la qualité de l’information est bien plus aux rendez-vous aujourd’hui qu’hier grâce aux technologies Web 2.0

Structurée : des sites comme Opinions Assurances permettent aux clients de ce secteur de partager expériences et avis sur les entreprises et les produits.

Digne de confiance : des sites comme Technorati notent les blogs dignes d’intérêt sur la base du nombre de sites qui se lient à eux. Une autorégulation avec un système de dénonciation d’abus permet de rassurer les utilisateurs sur la fiabilité de ces sites, comme chez eBay, par ex.

• La valeur des marques financières s’érode de plus en plus

Car les internautes communiquent entre eux de plus en plus sur leur expérience client directement sur le Web. Au pire les banques de détail feront face à une guerre des prix alimentée par le Net et ne seront plus que des pourvoyeurs de « commodités ». Au mieux, les marques financières ne se démarquant pas s’éroderont car :

Le trop plein d’informations augmente le coût du marketing de masse. Les clients sont de plus en plus difficiles à intéresser, non dupes face aux communications non pertinentes, zappant la pop-up publicitaire, ou utilisant des fonctionnalités comme Ad Block sur Firefox. Tout cela augmente le coût des campagnes de publicité car le client est d’autant difficile à toucher.

Les marketeurs du secteur financier perdent le contrôle du message. Jusqu’à hier les entreprises communiquaient en direction de leur cible dans le sens one to many. Aujourd’hui, c’est fini, les internautes / clients communiquent entre eux et ont le monopole du discours. C’est pour cela que des critiques virulentes peuvent porter préjudice au lancement de produits d’autant que si elles figurent sur un site populaire elles peuvent apparaître en 1ère page sur les moteurs de recherche.

Une plus grande transparence renforce la confiance. Grâce à tous ces sites de comparaison de prix, de revues de produits en ligne, de comparaison de niveau de services et de fournisseur, les clients découvrent que leur fournisseur n’est pas toujours à la hauteur de ce qu’il pensait et devient de plus en plus éclairé sur le marché et les produits. Ce qui pour conséquence une baisse de la confiance voir une méfiance vis à vis de l’institution financière. O r c’est tout à fait dramatique pour des entreprises dont l’activité est basée sur la confiance.

A suivre : Les banques doivent s’approprier le Web social pour mieux servir les clients (article dans quelques jours)

Lire l’intro : le Web social indispensable pour les Banques & organismes financiers