Alors comment nos entreprises interviewées tiennent-elles compte de ces informations, avis & réclamations récoltées à travers leurs différents outils d’écoute ? Sont-elles suffisamment agiles pour adapter leur process et leurs ressources humaines aux attentes des clients et aux challenges du marché ? Le client Roi, d’aujourd’hui, n’est-il pas trop exigeant ?

D’un point de vue communication et relais de l’information Client en interne (pour une meilleure prise en compte des attentes des clients).

Voici ce que certaines entreprises m’ont confié :

• Chez Bank'Assur, la hotline communique sur les motifs d’appels mais n’effectue pas de reporting et il n’y a pas de liaison avec le Marketing.

• Chez Groupe Hervé on communique en interne le résultat des études de satisfaction directement au conseillé client pour qu’il  puisse juger la qualité de ses prestations.  
  

  
  

  Chez Groupe Hervé, la recommandation fonctionne bien : lorsqu’un client est satisfait, il lui est recommandé de s’adresser à une autre société du groupe, pour d’autres prestations ou produits. Par ex. un client de Hervé Consultants, fait appel à l’entreprise pour des prestations en informatique et comme il existe un capital de confiance fort, le client lui demande conseil pour le choix d’un prestataire en électricité. Le chargé de clientèle va se démener pour trouver le bon prestataire pour son client, même si l’électricité n’est pas le métier d’Hervé Consultants.  

• Chez Club Med, le Marketing en amont informe le SRC pour anticiper sur les réclamations mais aussi les services communication / fidélisation / production. Il existe une population témoin : ce qu’ils appellent la zone blanche qui leur sert de référence. Ils communiquent, en interne, sur la rentabilité de l’offre et le feedback terrain, pour les remontées clients.

Excepté Bank'Assur (de par son statut de "fournisseur" de produits d'assurance auprès d'autres banques) dont le call center identifie uniquement les causes des réclamations clients et les communique en interne, toutes les entreprises interviewées déclarent les analyser :

• 6 sur 8 les utilisent comme insight pour leurs décisions Marketing,
• 5 sur 8 comme insight pour définir de nouvelles offres,
• 6 sur 8 affirment faire du traitement des réclamations clients une priorité et communiquer en interne sur leur importance.

On peut donc dire que d’un point de vue opérationnel, les entreprises interviewées optimisent leur SRC.

Qu’en est-il des avis émis sur les réseaux sociaux ?

Est-ce que nos entreprises rencontrées tiennent compte de l’avis émis sur les réseaux sociaux, communautés ou forums ?

• 5 entreprises sur 8 tiennent compte des avis émis sur les réseaux sociaux,
• 3 sur 8 avouent ne pas en tenir compte, certaines admettent qu’elles ne savent pas toujours quoi faire de tout ce brouhaha récolté sur le Web (informations parfois exponentielles et très souvent hyper fragmentées).
  

• Groupe Hervé, en attendant de définir une stratégie de réseaux sociaux, ils font de la veille, et surveillent leur e-Réputation.

• Chez UCPA ils n’ont pas de système de tracking des avis & commentaires sur les forums et communautés en ligne mais le font manuellement.

• Chez Banques Populaires Atlantique, on estime que le retard dans l’investissement en termes d’écoute et d’échange dans les réseaux sociaux est certainement lié au domaine d'activité ainsi qu'à un problème générationnel.
  

Parle t-on le même langage dans l’entreprise ?

S’attacher à écouter les clients, prendre en compte ce qu’ils disent et communiquer en interne le fruit de cette écoute et les décisions qu’il serait souhaitable de prendre, nécessite de parler le même langage à travers l’entreprise. Je veux dire par là, qu’il est souhaitable que tout le monde soit d’accord pour définir de la même façon :

• ce qu’est un client fidèle, par exemple,
• les ratios et KPI à utiliser et à surveiller de façon quasi hebdomadaire ou mensuelle par le comité de direction,
• les données & informations à communiquer aux collaborateurs pour les inciter à avoir l’esprit centré client et les impliquer dans le devenir de l’entreprise.  

Voici les résultats des interviews :

• 5 sur 8 des entreprises rencontrées utilisent des données clients standardisées pour toute l’entreprise,
• 3 sur 8 ont une définition uniforme à travers l’entreprise de la fidélité client,
• 6 sur 8 ont une définition uniforme des KPI à utiliser à travers l’entreprise.

6^ème article à paraître prochainement : Notes d'interview concernant la prise en compte de l'Écoute Client dans les processus (2ème partie)

• l’écoute client,
  
• sa prise en compte dans les processus de l’entreprise
  
• la diffusion d’une culture du client en interne.
  

J’ai interviewé chacune des 8 entreprises visitées, durant 90 minutes. Malgré cela, pour des raisons de timing, j’ai dû, lors de la conception du questionnaire, élaguer beaucoup de thématiques, pourtant très intéressantes. Il faut dire que le sujet est passionnant et riche de potentiel.

Cette série d'articles a été réalisée sans prétention, ni représentativité, étant donnés sa non exhaustivité en termes de thématiques et la maigreur de l'échantillon.

Je vous propose donc, à travers un dossier de 8 articles, de partager avec vous le fruit de nos échanges. N’hésitez-pas à donner votre avis et à partager le fruit de vos expériences.

Voici les liens vers les 8 articles, qui seront mis à jour (cliquables) au fur et à mesure de leur publication sur ClientauCoeur.com.

1. Contexte de l’étude sur l’Écoute et la Culture Centrées Client
2. Notes d’interview concernant le programme Voix du Client
3. Notes d’interview concernant l’Écoute Client (1ère partie)
4. Notes d’interview concernant l’Écoute Client (2ème partie)
5. Notes d’interview concernant la prise en compte de l’Écoute Client dans les processus (1ère partie)
6. Notes d’interview concernant la prise en compte de l’Écoute Client dans les processus (2ème partie)
7. Notes d’interview concernant la Culture du Client en interne
8. Conclusion de l’Étude sur l’Écoute et la Culture du Client

Ci-dessous, illustration sur le nouveau modèle de domination commerciale par "l'Empowerment" du Client (en donnant du pouvoir aux clients) vs les anciens modèles de développement économique des entreprises américaines leaders sur leur marché :

Donc, 1er article à paraître prochainement : Le Contexte de l'Étude.

Le CRM n’est pas centré-client car il se focalise sur les transactions, non sur les relations, comme il le prétend. Par ex. quand un client a acheté tel produit, combien de produits par canal, par vendeur, quel fut le montant des transactions, combien de pièces achetées, le client a t-il augmenté son panier moyen, depuis combien de temps est-il fidèle, quel est le pourcentage de ventes générées suite à la dernière campagne d’eMailing, etc. 

Le CRM est centré sur des informations qui ont une importance pour l’entreprise et donne un portrait robot de l’acheteur du produit ou service.  Il ne permet que très rarement de créer un lien émotionnel avec le client. Les autres besoins en dehors de ceux purement fonctionnels sont passés sous silence. Le feedback client n’est pas pris en compte. Certaines entreprises intègre une politique, soi-disant, multicanal, permettant ainsi d’intégrer au CRM des données de différents canaux de vente, mais ils n’intègrent pas celles liées à la marque, comme la publicité, les promotions et les événementiels.

Pour que le CRM soit centré sur les relations clients, il doit intégrer : une vision 360° du client, incluant l’expérience-client dans son intégralité[1] : les fonctionnalités & bénéfices produits & services, les transactions mais aussi tout ce qui apporte de la valeur durant le cycle de décision, d’achat et d’utilisation (d’où la notion de processus du client ou parcours ou scénario client, évoqué dans l’article « Pourquoi les études de satisfaction clients ne sont pas centrées-clients ? »)

Fin du dossier sur le Marketing centré-client.

Pour lire la 1^ère partie, ici et la 2^nde ici.

Certes, lorsque l’on décrit le Marketing traditionnel, il consiste à déterminer les besoins et attentes des clients cibles, se concentrant ainsi sur :

• l’intelligence client (insight – collecte de connaissances & d’informations sur les clients),
  
• la propagation de cette connaissance client à travers l’entreprise,
  
• la prise en compte de ces informations collectées pour le développement des produits et / ou services, dans le but de satisfaire les clients.
  

Cela paraît, en apparence une démarche centrée-client et pourtant ça ne l’est pas !

Car le Marketing traditionnel est orienté sur le produit, l’opérationnel, la logistique et la transaction et non sur le client.

En effet :

• Les concepts, les outils et démarches marketing sont généralement étroitement centrés sur les fonctionnalités & bénéfices des produits & services, oubliant, notamment, les qualités en lien avec l’imaginaire et l’image qu’un produit véhicule.
  
• Le marché et la concurrence sont définis sur la base de similarités de fonctionnalités & bénéfices produits. Ce qui signifie que la vision d’un marché et d’une concurrence basée sur la consommation et les situations d’usage, notamment, ne sont pas, généralement, prises en compte.
  
• Les clients sont considérés uniquement comme des acheteurs rationnels alors qu’ils font souvent l’objet d’achats d’impulsion mais aussi d’émotions et d’intuitions.
  
• Les études de marché sont souvent purement analytiques, en face-à-face, ou par écrit et faisant très rarement appel aux études in vivo -  sur le terrain, c’est-à-dire, en environnement naturel du client.
  
• La stratégie marketing est souvent basée sur la différenciation, qui est un concept très souvent centré-produit. La différenciation n’est pas toujours pertinente ou appropriée aux problématiques des clients.
  
• Le Marketing Mix (produit, prix, promotion, distribution) se limite bien souvent à une liste de to-do centrés produit. Le client est absent du Marketing Mix !
  

A suivre :

1- Pourquoi les études de satisfaction clients ne sont pas centrées-clients ?

2- Pourquoi le CRM n’est pas centré-client ?

Un indicateur à suivre : l’amélioration des résultats de l’entreprise. Le Porte-Parole Client devra démontrer la corrélation entre « Expérience Client » et Fidélité Client pour convaincre. Il devra mettre en lumière, par le feed-back sur l’amélioration de l’expérience client, l’impact sur la fidélité des clients, leur attachement à la marque et leur propension à recommander la marque ou les produits.

Par ces résultats se renforce une culture « Centrée Client » au sein de l’entreprise. Pour que cette culture perdure, le Porte-Parole Client devra permettre l’expression de l’empathie « naturelle » des collaborateurs pour les clients. L’empathie nécessaire à la culture « Centrée Client » se développe en :

• mettant en oeuvre des programmes de « team building » dont le client est partie prenante ;
• identifiant des leaders, parmi les executives, prêts à être les ambassadeurs des Clients dans l’entreprise ;
• faisant l’expérience du front-office et du face-à-face client – être à l’écoute du client ;
• créant des opportunités pour les collaborateurs de vivre de véritables expériences clients, c’est-à-dire en se mettant à leur place, pour en prendre la pleine mesure.

Enfin, les actions et résultats du programme « Centré Client » devront être visibles. Le Porte-Parole Client devra communiquer sur la connaissance client, les résultats obtenus, récompenser les champions de ces initiatives. Communiquer en interne via intranet, newsletter, événementiels ou grande messe annuelle est incontournable pour réussir sa campagne d’évangélisation – pour ancrer la mutation génétique dans le temps et faire de toute l’entreprise une caisse de résonnance aux attentes des clients.

Pour que la mutation réussisse, il est important de garantir la centralité, la visibilité du poste de Porte-Parole Client. Idéalement, c’est un vice-président. Il peut aussi être impliqué dans d’autres services (Marketing, Ventes, etc.). C’est assurément un poste transverse qui nécessite de travailler en collaboration avec les services suivants :

• Comptabilité client, pour fiabiliser les indicateurs financiers ;
• Support ou SAV, pour identifier et mesurer les réclamations des clients ;
• La DRH, pour la communication en interne et la formation ;
• La DSI, pour l’intégration du CRM, du help-desk, des réseaux sociaux et du décisionnel ;
• Le Marketing et la R&D, pour la stratégie et l’amélioration des produits ;
• Le Commercial, pour la remontée d’informations terrain sur les clients et la transmission d’informations et de communications en direction des clients ;
• La production et la Supply-Chain, pour l’incorporation de la donnée « Client » dans les processus de fabrication et de distribution.

Le Porte-Parole Client aura pour leadership la mise en place d’une infrastructure de données clients unifiée et « Centrée Client » — un référentiel qui donne une vision à 360° du client. Il devra démontrer qu’une équipe transverse mais néanmoins centralisée peut capitaliser sur une telle vision à 360° et contribuer à augmenter l’efficacité des opérations Marketing. Il devra également prouver que les techniques Marketing centrées sur les mesures de l’amélioration de l’expérience client permettent d’augmenter la performance de l’entreprise, c’est-à-dire la rentabilité et fidélité clients. Il utilisera pour cela des tableaux de bord simples, lisibles de tout le monde et évolutifs pour communiquer et convaincre l’ensemble des parties prenantes.

Enfin, en bon collaborateur « Centré Client », le Porte-Parole Client doit avoir comme obsession quotidienne d’identifier les insatisfactions, attentes, besoins, préférences, avis, recommandations, perceptions  des clients, et d’œuvrer à ce que l’entreprise y réponde. Pour le bien de tous.

Pourtant, la plupart des entreprises ont des difficultés sur ce nouveau terrain et Gartner prévoit que 70 % des projets sur les réseaux sociaux vont échouer. La raison ? Un manque de stratégie et de feuille de route claire. Personnellement, je rajouterai que les entreprises n’ont pas assez le sens du client : la voix du client n'est pas entendue en interne, car elles sont trop centrées sur leurs produits ou métier.

Pour éviter les obstacles à la mise en place d’une politique centrée client, il serait judicieux de se donner les moyens d’avoir un Customer Advocacy Director, le Porte-Parole des Clients en interne. Il sera en interne la « Voix du Client » avec pour objectif de monter une stratégie permettant de mettre en place les moyens de satisfaire les besoins explicites et implicites des clients et donc parfaire leur « Expérience Client ».

Un programme « Voix du Client » va permettre d’acquérir une connaissance précise sur les clients :

• en surveillant la réputation (produit et marque) de l’entreprise et la perception des clients en ce qui concerne le niveau de qualité de service ;
• en identifiant les attentes et les tendances via les différents canaux utilisées par les clients (Web, e-mail, téléphone, etc.)  — donc pas uniquement sur les réseaux sociaux ;
• en approfondissant la connaissance client en capitalisant sur les éléments de proximité avec eux (commerciaux sur le terrain, quotidien du front-office, etc.) ;
• en développant une image grand-angle des besoins clients afin de les incorporer dans le cycle de vie des produits et services.

Le Porte-Parole Client devra :

• s’assurer que le service commercial, le Support, le SAV, le Marketing, la DSI ont les moyens de récolter et mesurer cette connaissance client ;
• se charger d’interpréter avec les équipes concernées les fruits de cette connaissance et d’en communiquer les résultats aux executives ;
• réunir les parties prenantes pour réfléchir avec elles sur les différents scénarios clients et sur les moyens de les réaliser – avec la conduite du changement nécessaire pour leur mise en œuvre ;
•  vérifier la mise en route des changements dans les processus de l’entreprise, l’appropriation de la culture orientée Client par les équipes concernées et de mesurer les résultats là où ils sont attendus.

Pour réussir cette mission de prise en compte du client dans les processus de l’entreprise, le Porte-Parole Client devra « évangéliser » en interne, être la « Voix du Client » et le prophète de la Qualité de l’Expérience Client. Cette évangélisation va consister à administrer aux différents départements de l’entreprise des doses croissantes de culture « centrée client » ; ceci nécessite de :

• former les collaborateurs et développer une culture « centrée client » ;
• entretenir cette culture en communiquant, encore et encore, auprès des collaborateurs ;
• impliquer les collaborateurs dans la définition des facteurs-clés de l’expérience client à améliorer ;
• faire toucher la réalité qui lie l’amélioration de l’expérience client et celle des résultats de l’entreprise.

En associant ces actions aux valeurs de la marque ! En effet, le Porte-Parole Client a tout intérêt à comprendre et identifier ce qui constitue l’ADN, les fondements de l’entreprise et de s’en servir de levier. A chaque culture d’entreprise, le Porte-Parole Client devra adapter son approche pour convaincre et réussir la greffe – sans se confronter à un rejet !

Fin de l'article à suivre…

S'intéresser à ses clients, c'est les écouter de façon active :

Je n'apprends rien à personne en affirmant qu'améliorer le service client contribue à augmenter la performance commerciale. Un des aspects d'un service de qualité d'une entreprise réside dans l'écoute active de ses clients, collaborateurs ou partenaires.

L'écoute est une source d'information sur les préférences des clients, leur points de vue sur comment nous répondons à leurs attentes et contribuons à améliorer leur expérience client. Il faut donc s'attacher à comprendre le rôle important que joue l'écoute dans la qualité de service.

Pourquoi l'écoute de ses clients est importante ?

L'écoute client facilite deux processus fondamentaux de la qualité de service :

1- le partage d'informations pointues afin d'accomplir les tâches attendues par les clients, en :

• Améliorant la précision des échanges entre collaborateurs et clients,
• Favorisant un feedback opportun,
• Augmentant la fréquence de partage d'information entre collaborateurs,
• Encourageant une communication directe et claire,
• Réduisant les malentendus lorsque les tâches sont nouvelles ou changeantes,
• Améliorant la résolution de problèmes,
• Augmentant l'efficacité personnelle des collaborateurs,

2- la pratique de l'empathie inhérente au développement d'un relationnel client fort, en :

• Augmentant la confiance interpersonnel,
• Favorisant la personnalisation du service,
• Augmentant la satisfaction client grâce à un meilleur service,
• Réduisant le stress,
• Augmentant la fidélité client,
• Augmentant l'implication et l'intégrité des collaborateurs,
• Augmentant la perception d'intégrité.

Bref, écouter ses clients c'est contribuer à les satisfaire, à augmenter la qualité de leur expérience client, à les fidéliser et si on leur en donne les moyens, à devenir des ambassadeurs de la marque ou des produits.

Comment écouter ses clients ?

Confucius a dit :

« L'homme a deux oreilles

et une bouche

pour écouter deux fois plus,

qu'il ne parle ».

D'après le International Journal of Listening, l'écoute client est pauvrement définie et perçue par les fournisseurs. Il s'avère donc nécessaire de la redéfinir afin de réfléchir à comment la mettre en œuvre au sein de son entreprise et de la promouvoir en interne.

D'après le International Journal of Hospitality Management (J. Brownell, PhD in Managerial Listening Behaviour) l'attitude d'écoute se définit en 6 caractéristiques (« HURIER » listening model) :

• Hearing / Écoute : réception du message. Il faut porter de l'attention à la bonne information, savoir écouter et stopper tout activité parasitant l'écoute et porter son attention au client qui s'exprime.
• Understanding / Compréhension : comprendre précisément en utilisant la reformulation afin de confirmer votre implication et compréhension.
• Remembering / Mémoire : savoir se souvenir de ce que l'on a entendu un peu plus tard. Savoir prendre des notes s'avère utile dans de nombreuses circonstances.
• Interpreting / Interprétation : savoir comprendre au-delà des mots, en utilisant des signaux non verbaux ou situationnels afin de comprendre la signification et démontrer de l'empathie. Le but est de mettre le client à l'aise pour qu'il s'exprime et pas seulement pour qu'il dise ce que l'on a envie de l'entendre dire. Savoir écouter avec les oreilles et ses yeux pour comprendre le langage du corps également.
• Evaluating / Évaluation : rester ouvert d'esprit et évaluer les informations de façon objective. Être proactif (approfondir le sujet par des questions, tout en restant objectif) et non réactif (ne pas prendre les choses de façon personnelle).
• Responding / Réponse : un indicateur efficace d'une écoute active c'est bien sûr la qualité de la réponse.

En conclusion, écouter ses clients n'est pas si aisé que cela y paraît :

Ces caractéristiques à la fois cognitifs et comportementaux paraissent évidents et beaucoup de personnes (en relation avec les clients) semblent convaincues qu'elles savent écouter. Et pourtant… les études clients sont loin de le démontrer. Vous doutez ?

Le problème c'est qu'il est difficile de tester les aptitudes d'écoute des collaborateurs en milieu professionnel : les outils sont rares. C'est pour cela que les collaborateurs vendeurs, commerciaux, ingénieurs d'affaires, techniciens, personnel d'accueil, service client, cadre Marketing et autre… ont le sentiment  un peu excessif d'être des personnes qui écoutent très bien leurs clients. Il vaut mieux donc s'en tenir aux études clients et leur faire confiance.

Les outils Web 2.0 permettent de faciliter l'écoute des clients, n'hésitez-pas à les utiliser. ils sont un complément utile et accessible pour une écoute centrée-client.

À suivre…

C'est une infrastructure dédiée à l'innovation qui permet grâce à son moteur de corrélation de gérer les 3 premières phases du pipeline de l'innovation : Insight discovery (génération d'opportunités) Ideation (génération d'idées) et Idea Management (gestion de concepts). Le moteur de corrélation, intégré à l’ensemble des trois piliers de la Suite I-Nova, favorise ces combinaisons et accélère les rencontres d’idées et de personnes qui contribuent à l’émergence d’innovations.

Les particularités du moteur de corrélation

La particularité du moteur de corrélation est qu'il permet la recherche d'antériorité par l'association d'idées proches. Il utilise la combinaison du langage naturel, de tags et de la proximité contextuelle pour identifier des solutions innovantes et des collaborateurs au sein d'une base de données. Il propose également un système de recommandations pour filtrer. L'utilisateur peut effectuer des analyses grâce au clustering et au mind mapping (cartographie de données) qui permettent de constituer des sous-ensembles par proximité contextuelle et sémantique. Une méthode efficace pour faire remontées des idées soumises par des clients ou des collaborateurs, à travers différents supports (SIM, CRM, SAV, blog, etc.).

Les points forts de la solution i-Nova

D'un point de vue innovation participative, la solution permet de recueillir, traiter les idées et consulter l'évolution des collaborateurs, de partager et diffuser les bonnes pratiques, analyser les retours clients et identifier les plans de progrès à mettre en place.

Elle s'adapte parfaitement à la co-innovation client en permettant la gestion de communautés de clients experts & inventeurs.

Côté Front End of Innovation, le pilotage de l'évaluation des idées, du choix des projets, de leur maturation et du partage d'expertise et de l'analyse des opportunités d'innovation sont des phases gérées en toute simplicité et sécurité (profils d'utilisateurs & droits d'administration) dans le respect de l'organisation hiérarchique de l'entreprise.

Voici quelques fonctionnalités (un extrait du site Web i-Nova)

« Insight Discovery

• Analyse des retours clients (analyses temporelles, géographiques, sectorielles…)
• Paramétrage de différents types d’insights (tendances marché, besoins clients, nouvelles technologies…)
• Connexion aux bases de données d’insights de l’entreprise (brevets, articles scientifiques…)
• Partage et discussions autour des insights
  

Ideation

• Organisation de projets d’innovation ou de challenges
• “Stimuli” : le moteur de corrélation recommande des combinaisons d’idées et d’insights
• Boîte à outils pour la génération d’idées
• Vote et recommandations
• Exploration et recherche dans la base des innovations (suggestions de tags, critères multiples, galerie d’images…)
• Rédaction collaborative

Idea management

• Configuration de processus de traitement multiples
• Partage de documents
• Gestion des tâches et des alertes emails
• Évaluation et sélection des idées
• Reconnaissance et gratification
• Indicateurs et tableaux de bord de l’innovation »

Les outils :

Les outils utilisés par ces 3 entités sont la solution d'innovation participative de i-Nova ainsi que quelques outils Web 2.0.

En ce qui concerne la solution i-Nova, il s'agit d'une infrastructure dédiée à l'innovation qui permet grâce à son moteur de corrélation de gérer les 3 premières phases du pipeline de l'innovation : Insight discovery (génération d'opportunités) Ideation (génération d'idées) et Idea Management (gestion de concepts). Le moteur de corrélation, intégré à l’ensemble des trois piliers de la Suite I-Nova, favorise ces combinaisons et accélère les rencontres d’idées et de personnes qui contribuent à l’émergence d’innovations. Pour en savoir plus, lire mon prochain article (à paraître vers le 22 septembre 2010) sur la solution i-Nova.

Les facteurs clés de succès :

• Insuffler motivation et engagement du personnel et / ou des clients,
• Valoriser les personnes impliquées,
• Avoir un process unique, un langage commun,
• Avoir un outil (SMI – Système de Management de l'Innovation) flexible et personnalisable,
• Avoir une personne dédiée à l'innovation,
• Obtenir le sponsor de la Direction,
• Identifier des champions,
• Encourager la collaboration et la génération d'idées,
• Tenir des indicateurs de pilotage locaux (pour les grands comptes) consolidés nationalement (de type Tableau de bord prospectif – Balance Scorecard, en anglais)

Les résultats obtenus par ces témoins:

Pour Schneider Management & Solutions, 1400 personnes ont participé à l'aventure, 31 % de participants. Il y a eu 15 % de contributeurs. 221 idées ont été générées. 52 pépites ont été identifiées et 8 mines d'or exploitées et 1 sujet qui a fait l'objet d'une maquette.

Au Crédit Agricole, 11 caisses utilisent la solution d'innovation. 1404 idées ont été générées, avec 741 commentaires, 412 votes, 6800 salariés inscrits, avec un taux de participation de 20 %. 200 à 300 idées émises par caisse, 415 pépites ont été identifiées.

En conclusion,

Ces témoins étaient plus que jamais convaincus de la démarche d'ouvrir l'innovation aux collaborateurs, partenaires externes et clients et satisfaits des résultats. Certains ont estimé que l'une des mesures du ROI (retour sur investissement) pouvait être le « Goodwill », la motivation des collaborateurs, considérée de plus en plus comme une valeur entrant dans le capital de l'entreprise.

Chez Schneider Electric, c'est l'ouverture qui prime : on propose des idées sans tabous. Chaque succursale à travers le monde a un centre de R&D. Ils réunissent tous les centres pour décider des règles. Chaque centre est responsable de ses idées. Des comités décident si les idées sont pertinentes. Il y a transversalité des décisions de lancement de produits au moyen de brainstorming. Les inventeurs sont rémunérés 2 fois au dépôt de brevet et 3 ans après. Les contributeurs sont valorisés par une cérémonie avec la Direction générale. Une communication interne est faite pour sensibiliser les collaborateurs sur les enjeux . 500 champions de la créativité sont formés. Le rôle de l'animateur (formé tout spécialement) est un rôle clé car il a pour mission de mettre les gens à l'aise et créer un climat de créativité. Les idées non brevetables sont gardées pendant 10 ans, car elles peuvent devenir intéressantes plus tard.

Chez son collègue, Xavier Bonnaud, on utilise les challenges. Les commerciaux… ils sont habitués ! L'objectif était bien entendu d'innover de façon participative mais aussi d'identifier des bonnes pratiques et de renforcer le « Solution Thinking ».

Au Crédit Agricole, il s'agit « de sortir l'innovation du ghetto de ceux qui ont de bonnes idées » en autorisant tout le monde à participer, soit pour donner des idées, soit pour en profiter. Il n'y a pas de filtres hiérarchiques, c'est l'expression directe qui est préconisée. En retour, ils s'engagent à traiter les idées de bout en bout et à communiquer sur leur devenir. Des experts peuvent être sollicités pour voter sur la pertinence d'une idée. Des ateliers de créativité permettent de creuser des idées retenues. Chez Schneider, dès lors qu'une idée est abandonnée elle est visible de tous. Pour des questions de sécurité, la visibilité des idées est hiérarchisée en fonction des des départements et des activités. Le logiciel permet de savoir qui voit la base et à quel moment. Pour le reste, c'est la confiance qui prédomine car il n'y a aucune sécurité quant à l'éventuelle copie de la base d'idées par un collaborateur qui quitterait l'entreprise.

Côté financement :

Chez Schneider Electric, il arrive que des clients financent des projets pour lesquels ils sont fortement impliqués (brevets partagés, thèses, etc.).

Chez Schneider Management & Solutions, l'open innovation leur a permis de mutualiser les coûts en collaborant avec des entreprises d'autres secteurs. Mais c'est surtout la mobilisation de partenaires qui aide à décrocher des aides car elles favorisent les projets d'innovation partenariale.

Au Crédit Agricole, ils ont constitué un GIE qui permet de financer l'innovation entre les différentes caisses. Néanmoins, selon Emmanuel Papadacci, il n'est pas facile de calculer un business plan.

Le 29 juin dernier, j'ai participé à un séminaire animé par Alma Consulting Group et l'éditeur de solutions de gestion de l'innovation iNova. Le séminaire s'est déroulé ainsi :

Présentation de l'innovation au sein de Schneider Electric :

• Développement du portefeuille brevets et des offres avec les témoignages de Mathias Lamien, Boost Patents Initiative Project Leader et Xavier Bonnaud, Responsable Innovation et Management des compétences, tous deux chez Schneider Electric.
  
• Présentation de la démarche d'innovation participative déployée par le Crédit Agricole / Aerial par Emmanuel Papadacci.
  
• Table ronde et échanges avec la salle
  
• Présentation d'Alma Consulting et d'I-Nova de leur vision de l'innovation stratégique

L'innovation participative :

Selon Mathias Lamien

L'innovation participative consiste à impliquer des salariés mais aussi des clients pour la validation d'idées mais c'est aussi s'inspirer de celles provenant d'autres secteurs d'activités… même ceux ayant aucun lien avec le métier de Schneider Electric. Chez Schneider Electric, on se focalise sur les usages des clients : le client est filmé utilisant un produit, le maintenant, le téléchargeant, etc. Puis, des arrêts sur images vont permettre de détecter des besoins latents.

Selon lui, l'interaction client comporte des risques. Il faut savoir les mesurer, calculer la faisabilité et discuter avec les clients. On part des besoins et désirs des clients, on regarde ce qu'il est possible de faire d'un point de vue technologique et ce qui est stratégique pour l'entreprise. Car il s'agit de monter une stratégie à long terme, d'apporter de la valeur en se rapprochant des clients, de protéger la propriété intellectuelle des idées et d'améliorer la qualité des brevets. Les enjeux vont être de préserver ses parts de marché et son profit grâce à une innovation non routinière.

Selon Xavier Bonnaud

Chez Schneider Management & Solutions l'innovation participative consiste non seulement à impliquer les clients mais aussi la force de vente. Et comme des besoins technologiques ont émergé suite à ces innovations, l'entreprise s'est lancée dans l'open innovation en ciblant des start-up expertes.

Selon Emmanuel Papadacci

Au Crédit Agricole, c'est l'innovation par le partage de retours d'expériences des collaborateurs des 39 banques réparties sur l'Hexagone.

Article en 3 parties à suivre…

Timeliving, entreprise nantaise, propose des outils de remontée d’informations et d’enquêtes par Internet. Ce que l’on appelle l’EFM (Entreprise Feedback Management), solution packagée permettant d’interroger clients, partenaires et collaborateurs.

Les EFM sont des outils collaboratifs et communautaires. Leurs avantages :

• vitesse de réactivité attendue très rapide (d’autant qu’il y a une foultitude d’informations à traiter)

• capacité d’informations démultipliée

• concerne les informations décisionnelles essentielles

Ces outils permettent d’anticiper des impacts transversaux : suivi, écoute, mesure. Les EFM sont des outils de perception qui viennent enrichir les outil du SI (système d’information). Or les entreprises se sont aperçus que l’information structurée n’est pas suffisante, on a besoin de tenir compte du « perçu ». Entendez par « perçu », moral des troupes et par mesure « taux d’absentéisme » par exemple. Dans un autre registre, l’opinion des agences commerciales, c’est du « perçu » et le taux de revente, du mesuré.

Timeliving explique que les usages de ce type de produits sont multiples :

• HSQE

• GRH

• Management de projets

• Prospective

• Achats

• Collecte d’infos

• Image

• Événements

• Management commerciale

• Économique

• Sociétal

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