On peut avoir un taux de clients satisfaits de 85 % et n’avoir un taux de rétention clients que de 65 %.

On a beau mettre en place un programme Voix du Client en interne mais si cette voix n’a pas une représentativité réelle de la clientèle, alors les données sont faussées. En effet, on peut se poser la question sur l’intérêt d’interroger les utilisateurs plutôt que les décisionnaires  et vice et versa.

Quand on interroge les clients sur leur satisfaction, tous les sous-segments de clients sont importants : les utilisateurs et les décisionnaires. Or les décisionnaires n’ont souvent pas le temps de répondre à des enquêtes de satisfaction et fréquemment leur avis n’est pas comptabilisé.

Ce qui fait que, lorsque les commerciaux veulent renouveler un contrat avec un client, le dossier ne passe pas toujours. D’où l’intérêt de créer un relationnel fort également avec les décisionnaires.

Pour impliquer les décisionnaires dans un relationnel fort avec son entreprise ou sa marque, il faut :

• Cibler les clients qui représentent la plus grosse part de c.a. et qui sont les plus rentables,
  
• En B2B, pour créer de la proximité avec des clients, il faut écouter, écouter, écouter. Il faut chercher à les comprendre afin de mieux répondre à leurs besoins.
  
• Réunir les clients entre eux, ceux qui rencontrent des problématiques similaires ou font partie du même secteur d’activité mais non concurrents. Cela leur permet de partager des expériences, d’échanger des bonnes pratiques. Tout cela crée un lien fort qui perdure au-delà de la seule réunion de ces personnes. J’ai pu le constater avec des clients qui ont initié des comités consultatifs clients.
  

D’où l’intérêt de bien connaître ses clients, de les segmenter, donc d’être à l’écoute. Mais une écoute active !

En effet, la satisfaction est une attitude centrée sur la réalisation d’un objectif par un client qui compare les performances & qualités d’un produit ou service à ses attentes. C’est la fameuse comparaison entre qualité attendue / qualité délivrée / qualité perçue.

Or le schéma de satisfaction du client est basé purement sur un concept de performance en termes de fonctionnalités attendues du produit, donc encore une fois centré-produit.

Ce qui manque, ce sont les dimensions expérientielles de la consommation d’un produit ou service (que ce soit en B2C ou B2B), c’est à dire :

• ce que ressentent les clients avec un produit ou service,
  
• quelles associations émotionnelles ils vivent,
  
• comment le produit ou service leur permet d’être en relation avec d’autres personnes ou groupes de personnes.

Le paradigme de la satisfaction client est bâti sur l’équation « satisfaction = fidélité »[1].

Exemple, vous conduisez une voiture de la marque XY et l’on vous demande « Êtes-vous satisfait ? » puis « Quelle expérience avez-vous vécue ? » ; les réponses ne seront, bien entendu, pas les mêmes…

L’expérience est orientée sur les processus DU client et non les fonctionnalités du produit.

C’est-à-dire que ça va plus loin que de fournir des fonctionnalités produits performantes : une voiture qui roule, avec la climatisation et l’ABS… L’expérience inclut tout ce qui entoure cette consommation du produit ou service : l’atmosphère du magasin ou de la boutique en ligne, le personnel de service ou de vente, l’accueil, si vous vous avez craqué pour un achat non prévu, les sentiments que vous avez ressentis durant l’achat, etc.

Dans le cas de la voiture, c’est le bruit que fait la portière lorsque vous la fermez, la sensation du touché sur la banquette, si le vendeur a offert un gadget à votre fils de 4 ans, l’ambiance du magasin, du site Web, etc.

L’expérience nous force à nous focaliser sur des détails qui aboutissent à la satisfaction.

Et pour être centré-client, il faut, identifier, comprendre et gérer ces expériences (avant, pendant et après l’achat, sur tous les points de contact avec la clientèle et de façon transverse avec l’expérience de marque).

Et c’est ce focus sur l’expérience qui va différencier votre entreprise de la concurrence !

A suivre :

Pourquoi le CRM n’est pas centré-client ?

Article 1 : Le client ambassadeur : un ami qui vous veut du bien (1) où il est question du principe de l'Amitié appliqué aux relations clients et de la notion de Valeur pour le Client

Article 2 : Le client ambassadeur : un ami qui vous veut du bien (2) où il est question de ce qu'est un client ambassadeur, comment l'identifier et le stimuler

Article 3 : Comment inciter les clients à devenir des clients ambassadeurs ? (1) où il est question de s'intéresser à ses clients, en les impliquant à parler

Article 4 : Comment inciter les clients à devenir des clients ambassadeurs ? (2) où il est question de s'intéresser à ses clients, en les écoutant de façon active

Article 5 : Comment inciter les clients à devenir des clients ambassadeurs ? (3) où il est question de s'intéresser à ses clients, en les rencontrant en face-à-face  / 1er § : Capter l'attention / 2nd § : Inspirer un climat émotionnel positif

Article 6 : Comment inciter les clients à devenir des clients ambassadeurs ? (4 & fin) où il est question de s'intéresser à ses clients, en les rencontrant en face-à-face / 3ème § : Construire des réseaux sociaux et du relationnel / 4ème § : Les objectifs stratégiques d'une réunion en face-à-face.

N'hésitez-pas à déposer des commentaires ou à poser des questions : le débat est ouvert.

S'intéresser à ses clients, c'est les écouter de façon active :

Je n'apprends rien à personne en affirmant qu'améliorer le service client contribue à augmenter la performance commerciale. Un des aspects d'un service de qualité d'une entreprise réside dans l'écoute active de ses clients, collaborateurs ou partenaires.

L'écoute est une source d'information sur les préférences des clients, leur points de vue sur comment nous répondons à leurs attentes et contribuons à améliorer leur expérience client. Il faut donc s'attacher à comprendre le rôle important que joue l'écoute dans la qualité de service.

Pourquoi l'écoute de ses clients est importante ?

L'écoute client facilite deux processus fondamentaux de la qualité de service :

1- le partage d'informations pointues afin d'accomplir les tâches attendues par les clients, en :

• Améliorant la précision des échanges entre collaborateurs et clients,
• Favorisant un feedback opportun,
• Augmentant la fréquence de partage d'information entre collaborateurs,
• Encourageant une communication directe et claire,
• Réduisant les malentendus lorsque les tâches sont nouvelles ou changeantes,
• Améliorant la résolution de problèmes,
• Augmentant l'efficacité personnelle des collaborateurs,

2- la pratique de l'empathie inhérente au développement d'un relationnel client fort, en :

• Augmentant la confiance interpersonnel,
• Favorisant la personnalisation du service,
• Augmentant la satisfaction client grâce à un meilleur service,
• Réduisant le stress,
• Augmentant la fidélité client,
• Augmentant l'implication et l'intégrité des collaborateurs,
• Augmentant la perception d'intégrité.

Bref, écouter ses clients c'est contribuer à les satisfaire, à augmenter la qualité de leur expérience client, à les fidéliser et si on leur en donne les moyens, à devenir des ambassadeurs de la marque ou des produits.

Comment écouter ses clients ?

Confucius a dit :

« L'homme a deux oreilles

et une bouche

pour écouter deux fois plus,

qu'il ne parle ».

D'après le International Journal of Listening, l'écoute client est pauvrement définie et perçue par les fournisseurs. Il s'avère donc nécessaire de la redéfinir afin de réfléchir à comment la mettre en œuvre au sein de son entreprise et de la promouvoir en interne.

D'après le International Journal of Hospitality Management (J. Brownell, PhD in Managerial Listening Behaviour) l'attitude d'écoute se définit en 6 caractéristiques (« HURIER » listening model) :

• Hearing / Écoute : réception du message. Il faut porter de l'attention à la bonne information, savoir écouter et stopper tout activité parasitant l'écoute et porter son attention au client qui s'exprime.
• Understanding / Compréhension : comprendre précisément en utilisant la reformulation afin de confirmer votre implication et compréhension.
• Remembering / Mémoire : savoir se souvenir de ce que l'on a entendu un peu plus tard. Savoir prendre des notes s'avère utile dans de nombreuses circonstances.
• Interpreting / Interprétation : savoir comprendre au-delà des mots, en utilisant des signaux non verbaux ou situationnels afin de comprendre la signification et démontrer de l'empathie. Le but est de mettre le client à l'aise pour qu'il s'exprime et pas seulement pour qu'il dise ce que l'on a envie de l'entendre dire. Savoir écouter avec les oreilles et ses yeux pour comprendre le langage du corps également.
• Evaluating / Évaluation : rester ouvert d'esprit et évaluer les informations de façon objective. Être proactif (approfondir le sujet par des questions, tout en restant objectif) et non réactif (ne pas prendre les choses de façon personnelle).
• Responding / Réponse : un indicateur efficace d'une écoute active c'est bien sûr la qualité de la réponse.

En conclusion, écouter ses clients n'est pas si aisé que cela y paraît :

Ces caractéristiques à la fois cognitifs et comportementaux paraissent évidents et beaucoup de personnes (en relation avec les clients) semblent convaincues qu'elles savent écouter. Et pourtant… les études clients sont loin de le démontrer. Vous doutez ?

Le problème c'est qu'il est difficile de tester les aptitudes d'écoute des collaborateurs en milieu professionnel : les outils sont rares. C'est pour cela que les collaborateurs vendeurs, commerciaux, ingénieurs d'affaires, techniciens, personnel d'accueil, service client, cadre Marketing et autre… ont le sentiment  un peu excessif d'être des personnes qui écoutent très bien leurs clients. Il vaut mieux donc s'en tenir aux études clients et leur faire confiance.

Les outils Web 2.0 permettent de faciliter l'écoute des clients, n'hésitez-pas à les utiliser. ils sont un complément utile et accessible pour une écoute centrée-client.

À suivre…

Utiliser les données clients pour modéliser les profils de vos clients fidèles au-delà des simples programme de fidélisation :

Les données auxquelles il est possible d'avoir d'accès sont :

• Le montant dépensé,
• le type de paiement utilisé,
• les hôtels proposés durant le process de recherche des disponibilités,
• les canaux utilisés par le client pour réserver un séjour ou pour s'enregistrer,
• l'historique du voyage,
• la nature de toute interaction avec les clients.

Mais comme ces données sont disponibles à travers divers systèmes de sources, il faut réussir à les réunir pour avoir une connaissance utile du client. Certains clients sont fidèles mais n'adhèrent pas aux programmes de fidélisation. Il faut pour cela identifier grâce aux technologies CDI (Customer Data Integration – logiciel qui permet d'intégrer des données clients provenant de plusieurs sources). Les clients dont la fidélité vaut la peine d'être entretenue, indépendamment de la participation des clients au programme de fidélisation. Il faut identifier les clients rentables, tout faire pour les garder et en attirer de nouveaux.

Avoir une meilleure utilisation des profils clients :

47 % de la clientèle de l'hôtellerie de loisirs américaine (source Forrester : chiffres 2007) crée des profils sur les sites de voyage en ligne. Et parmi ces clients, 54 % ont un avis neutre ou négatif de la valeur qu'ils tirent de ces profils. La plupart des profils clients ne demandent comme information :

• Le nom du voyageur,
• Son adresse,
• Les informations de contact,
• Le mode de paiement.

Il est recommandé d'utiliser les profils clients pour mieux les connaître ainsi que leurs besoins : intérêts de voyage, références produits, attitudes comme par ex. ce qu'ils ressentent par rapport au voyage ou leur capacité à payer plus cher pour des services ou produits de meilleure qualité, leurs intérêts pour les réseaux sociaux et leur volonté d'interagir avec la marque en ligne ou entre clients.

Laisser les clients créer leur propre page :

Les clients voyageurs ont un besoin de « contrôler ». il est fortement recommandé de leur donner cette possibilité et dès la page d'accueil. Les technologies Web 2.0 permettent de donner la possibilité de personnaliser la page d'accueil d'un site selon les intérêts et les besoins des clients en spécifiant le contenu et en leur proposant des modules et fonctionnalités exactement là où ils veulent qu'ils apparaissent dès la page d'accueil, un peu comme iGoogle, MyYahoo ou Netvibes.

Créer de la fidélité maintenant et pas demain !

Les responsables Marketing devraient fournir aux clients des petites attentions, courtoisies inattendues et pour lesquelles l'hôtel n'a pas fait de publicité. Certains hôtels centrés-clients traitent leurs clients de valeur comme de l'or en barre – à tous les points de contact. C'est le cas des hôtels Hilton qui consultent l'historique des événements des clients pour voir si des problèmes ont eu lieu leur de leur précédente venue afin de rectifier en se surpassant en qualité de service pour augmenter la qualité de l'expérience client, plutôt que de distribuer des point de fidélité qu'il n'utiliseront pas. Fairmont Hotels & Resorts donnait l'accès wifi gratuit lorsque cela ne l'était pas dans les autres chaînes ainsi que qu'un panier de courtoisie composé de produits Adidas au président d'un club sportif. Continental Airlines, dans le secteur aérien, offre des crédits repas, peu importe que le client appartienne au programme de fidélité ou pas.

Si vous devez choisir entre les coûts et les clients, choisissez les clients !

En période de crise réduire les coûts c'est pratique & efficace car ça crée des économies immédiates et impressionnantes. Mais cela ne doit pas se faire au détriment de l'expérience client car c'est ce qui permet de cumuler de la fidélisation. Même lorsque le pétrole a augmenté à l'été 2008, la compagnie aérienne Virgin America a continué à servir ses clients avec des bouteilles d'eau minérale gratuitement. Idem pour Northwest Airlines qui, pour gagner un marché avec Toyota, a engagé 300 hôtesses & stewarts parlant japonais pour pouvoir répondre aux passagers japonais.

Laisser les clients créer leurs propres récompenses :

Donner la possibilité aux clients de gagner des crédits de points dans un programme de fidélité n'est pas suffisant ni même celle de passer d'un niveau à l'autre. Il est fortement recommandé de permettre à ses clients de créer leur propre système de récompenses. Par ex. Intercontinental et son Priority Club permet aux membres de racheter leurs points contre des cartes d'achats en supermarché, grand magasin, repas, essence, enchères en ligne ou une nuit d'hôtel gratuite. Le programme du groupe Starwood Preferred Guests (SPG) permet à ses membres de racheter leurs points contre des billets d'avions gratuits partout dans le monde, ainsi qu'en 1ère classe. Certes, ils ont été copiés depuis… Et cet achat de billets génère pour eux, des points sur leurs programmes de fidélité auprès des compagnies aériennes.

 S’améliorer :

Les banques centrée-client s’améliorent constamment en développant leurs capacités à toujours satisfaire les clients. Cela passe bien entendu par une culture client en interne : les former à créer de nouveaux produits et propositions pour les clients et à récolter un feedback client très précis qui permette de faire le lien avec l’amélioration constante de l’expérience client.

• Oser être différent

L’innovation en matière bancaire n’est pas chose aisée. C’est pour cela que peu de banques innovent et beaucoup copient. Certains innovent en packageant un certains nombres de produits bancaires ou de services qui facilitent la vie de leurs clients ou segments de clients ou communautés de clients (communauté d’affinité, fans sportifs, classe d’âge, etc.).

Pour cela elles conduisent des études comportementales clients et surveillent ce que les concurrents font. Avant de déployer leurs nouveaux produits elles les testent. Et contrairement à beaucoup de leurs concurrents, elles ne se contentent pas uniquement des focus groups pour écouter leurs clients, elles testent in vivo leurs idées de produits, ce qui leur permet d’observer la réaction des clients.

Exemple : c’est grâce à l’innovation que la banque HBOS (Halifax Bank of Scotland) est passée du statut de suiveur à celui de leader au Royaume Uni. Cette banque était très forte sur le segment des prêts immobiliers et l’épargne mais était à la traîne en ce qui concerne le marché des comptes courants, prêts et cartes.

Il faut dire qu’en face d’elle, il y avait des poids lourds du système bancaire international : Llyods TSB, HSBC, RBS / NatWest et le groupe Barclays. Pour s’attaquer à ces 4 géants, HBOS décida de lancer des produits simples et avec une politique tarifaire transparente.

Pour cela elle proposa à ses clients des comptes courants bien mieux rémunérés que ceux de ses concurrents. Et proposa, après formation de son personnel ,en front office, d’accompagner tout nouveau client qui rentrerait chez HBOS dans le transfert de ses comptes et virements automatiques. Accompagné d’un système de primes, les collaborateurs du front office n’en furent que plus motivés.

Mais ce ne fut pas tout, HBOS continua à innover et à proposer des services simples et à valeur ajoutée à ses clients et prospects la plaçant ainsi au rang de leader : sa part de marché sur les comptes courants est passée de 9 à 14 %.

Lire l’article sur Bank of America (à paraître le 31 août 2009) un autre exemple de banque centrée-client, qui décrit comment celle a innové en s’intéressant aux besoins de ses clients et en cherchant à améliorer leurs expériences.

• Écouter ce que les clients ont à dire

Les professionnels du Marketing le savent bien, les chiffres & mesures sont le nerf de la guerre. Les banques mesurent la part de marché, le turnover de leurs salariés, le retour sur investissement, les taux d’erreurs, bref, tout un tas de ratios et de plus en plus de banques s’intéressent à celui de la fidélisation client. Mais des indicateurs comme les ratios de satisfaction clients ne produisent pas de l’information pointue qui permette la fidélisation de clients, le nombre de clients parrainés par des clients ambassadeurs, la volonté du client d’acheter des produits additionnels ou des nouveautés (cross et up-sell, pour les commerciaux).

Les banques de détail, centrées-client, se focalisent sur les outils de mesure qui leurs permettent d’anticiper le comportement client. Elles se tissent tout un éventail de ratios à tous les niveaux de l’entreprise, leur permettant de transformer leurs clients en prescripteurs. Elles séparent bien leur observation des clients fidèles et des clients nouveaux.

Elles affinent leur connaissance de ces segments et créent ensuite des expériences différenciantes pour chaque segment.

Fin de cet article en 4 parties.

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Pour tenir leur promesse, les banques centrée-client focalisent l’entreprise dans son ensemble sur ses clients. Du back au front office, avec un attachement très fort à la collaboration inter fonctions / départements.

• Convaincre très tôt les nouveaux clients

Les banques savent bien que si elle ne vendent pas à leurs clients des produits additionnels dans les 12 ou 18 mois qui suivent leur arrivée, elles ne leur vendront jamais rien. Les banques qui s’occupent de leurs nouveaux clients les appellent pour leur souhaiter la bienvenu dès la 1ère semaine, continuent à les suivre tous les mois pour les aider à mieux comprendre leur compte ou les produits qu’ils ont souscrit et traquer ainsi tout problème éventuel qui pourrait surgir et provoquer la désaffection du client.

Exemple d’American Express qui investit beaucoup dans l‘accompagnement de ses nouveaux clients. Les clients sont accompagnés dans le choix des options de leur carte bancaire qui correspond le mieux à leurs besoins.

En analysant le comportement des nouveaux clients, American Express a découvert que les résiliations de compte augmentaient de façon drastique le 1er mois et au bout de la 1ère année. Cela était dû au fait que les clients ne comprenaient pas les avantages que procurait la carte ou avaient choisi un niveau de services qui ne leur correspondait pas.

Des conversations téléphoniques avec certains clients à « haut potentiel » ont été engagées pour comprendre leurs besoins, et expliquer les services proposés, les options et les privilèges. Ce qui s’est conclut parfois avec la décision de changer de niveau de carte. Un suivi s’opère également par mail. Ce programme de pédagogie, d’engagement et de fidélisation client a porté ses fruits dans l’acquisition de nouveaux clients.

• Gérer l’expérience et pas uniquement les comptes

Surveiller comment les banques leaders tiennent leurs propres promesses est un élément décisif dans leur gestion de la relation client. L’expérience client se construit au jour le jour à tous les points de contact : de l’agence jusqu’au site Web sans oublier le call center.

C’est quoi exactement l’expérience positive d’un client de banque ? C’est bien entendu, des conditions bancaires claires, une agence accueillante et ordonnée, des informations produits faciles à comprendre et une réactivité sans défaut. Mais cela est un minimum, pour une banque.

En fait, ce qui va faire la différence, c’est comment la banque va gérer dans le concret un vol de carte bancaire d’un client, tirer à découvert une ligne de crédit, approvisionner à temps, prodiguer des conseils personnels d’investissement, etc.

Tous ces éléments vont contribuer à la perception positive ou négative de la banque et aider à nourrir la fidélisation client. En parallèle, ces banques centrées-client récoltent des informations quali / quanti concernant le contact client : combien de temps les clients font la queue à l’agence, le nombre d’employés de la banque qui connaissent tels ou tels clients par leur nom ou encore la vitesse à laquelle on s’intéresse et résout les problèmes. Ces données sont utilisées à la fois pour évaluer la back et front office et pour enrichir le portefeuille de techniques de satisfaction client.

Exemple : Wells Fargo s’est attachée tout particulièrement à satisfaire l’expérience client, à cibler les bons clients, laisser les clients se servir eux-mêmes (sur le site Web), fournir un service personnalisé et favoriser le sentiment de communauté.

Les commerciaux ont été mandatés pour intervenir comme interlocuteurs uniques pour tous les services ou opérations bancaires. Elle a utilisé l’informatique, dès 1995, pour proposer à tous ses clients une démarche de guichet unique via son site Web.

Après avoir su exploiter le Web 1.0 pour améliorer l’expérience client, toujours pionnière, elle est déjà présente, depuis quelques années, sur le Web 2.0, qu’elle met à disposition de ses clients.

La suite de cet article le : 03/08/09

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Ce qui a changé au niveau du consommateur (mais aussi des professionnels), comme je l’ai écrit maintes fois sur ce site depuis 2006, c’est sa volonté d’ingérence et sa perte de confiance. Le client veut être au centre des préoccupations des entreprises, donner son avis, mettre son grain de sel dans le développement de produits, écouter et demander l’avis de ses pairs (famille, amis, voisins, anonymes) plutôt que donner foi aux publicités et informations communiquées par les annonceurs ou entreprises.

Toujours d’après OTO Research, l’Internet (54 % des citations) et le bouche-à-oreille (50 %) restent les meilleures sources d’information susceptibles de les influencer dans leurs achats. A noter un 52 % pour la télévision (38 % des Français ne sont pas connectés à Internet…).

Source : OTO Research – Octobre 2008

Des entreprises et des banques l’ont bien compris et en tiennent compte dans leur relation client et dans le développement ou l’innovation produit, en étant, non plus centrée-produit, ou centrée-entreprise (communication de crise / justification des banques au regard de la crise actuelle) mais centrée-client.

Ces banques-là s’attachent à fournir à leurs clients une meilleure expérience client et prêtent toute leur attention à leurs meilleurs clients.

Concevoir :

Elles conçoivent les bons produits pour les bons clients, en identifiant et ciblant pour cela les bons segments et en packageant des solutions génératrices d’expériences client positives.

• Être sincère et captiver le client

Le problème des banques est qu’elles ne vendent pas vraiment des produits « sexy », porteurs de rêve, comme le tourisme, la cosmétique ou encore l’électronique grand public. Et pourtant il est possible de provoquer l’enthousiasme des clients uniquement en leur apportant une proposition de valeur tout en restant rationnel. En effet, l’expérience positive que les clients peuvent vivre est certes génératrice de fidélisation mais pas uniquement. L’image de marque et les valeurs véhiculées sont primordiales.

Un exemple : Commerce Bank, une banque américaine du New Jersey, se différencie en appliquant une politique commerciale centrée-clients.

Pour l’aspect image & valeur : facilitation de l’accès aux agences, ouvertures tôt le matin et tard le soir, 7 / 7, pas de frais en ligne, un accueil chaleureux donnant l’impression aux clients d’être les bienvenus. Il faut dire que son fondateur est un ancien qui a fait ses armes dans la restauration rapide !

Et pour l’aspect rationnel : il a lancé une carte de crédit sans agios pour les retards de paiements, découverts et qui plafonne le taux d’intérêt du crédit revolving à 3,99 % .

Dans notre contexte de crise, les spécialistes du crédit à la consommation ont beaucoup été incriminés. On les a accusé d’avoir trop facilement accordé des prêts à des personnes non solvables ou qui avaient déjà du mal à payer leur crédit immobilier.

Exemple : Cetelem, n°1 du crédit à la consommation pas seulement en France mais aussi en Europe, a décidé de faire campagne sur la « responsabilisation » des clients. Des spots TV montrant que Cetelem sait dire non quand c’est trop.

Mais aussi l’engagement de fournir régulièrement 3 indicateurs : le taux de refus de crédit, qui reflète la volonté du Cetelem de ne pas mettre en danger l’équilibre financier de ses clients, le pourcentage des incidents de paiement, qui reflète la qualité de la politique d’acceptation et de conseil du Cetelem et enfin, le le taux de risque, qui combine le montant du crédit avancé, le risque encouru et les marges, qui reflète l’approche responsable du Cetelem.

• Cibler les prospects avec précision

Les banques centrées client comprennent leurs clients cibles et discutent avec eux. Il ne s’agit pas d’attirer un maximum de clients mais plutôt de cibler les bons.

Identifier les bons clients et comprendre leurs motivations nécessite des études de marché minutieuses. Les banques centrée-client commencent par leurs propres bases clients, pour découvrir quels clients sont les plus rentables, comment l’utilisation de leur produit évolue avec le temps et qu’est ce qui caractérise le fait qu’ils soient spéciaux. Elles pratiquent le marketing one-to-one en packageant des produits spécialement pour eux.

C’est le cas de Grupo Banco Popular, le 3ème groupe bancaire espagnol qui a décidé de cibler comme segment de clientèle les seniors.

Les seniors attachent beaucoup d’importance à la sécurité et aiment être chouchoutés. Banco Popular leur propose un package de services à la personne sur mesure pour eux : le Club Senior.

Ce Club Senior comprend des réductions pour les restaurants, des services de réservation de voyages, des réductions sur les réparations de voiture et l’accès à une hotline concernant la thématique santé, un service de médiation en ligne pour trouver une femme de ménage et des conseils en droit gratuits.

La banque compense largement les coûts de ce package de services grâce à la fidélisation client et sans oublier des services financiers tout spécifiquement dédié aux membres du Club Senior.

Ci-dessus la version anglophone du site et du Club, pour les riches seniors étrangers qui viennent passer leur retraite en Espagne.

La suite de cet article le : 30/07/09

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Avec un taux d’attrition longtemps d’environ 2% (contre 15 % aux US), les banques françaises peuvent se targuer de ne pas avoir de problèmes de fuites de clients. Mais les choses pourraient changer, avec la réception de leur récapitulatif 2008 des frais bancaires. Les clients des banques ont été 42,8 % à envisager de changer de banque et 38,4 % à comparer les tarifs, selon une étude de Cegma Topo de janvier 2009.

Les clients se plaignent de la chèreté des tarifs bancaires, mais d’après une étude de Capgemini / EFMA / UniCredit Group ( World Retail Banking report) publiée en mars 2009, les prix annuels mondiaux de la banque ont baissé de 2% et de 6,1 % dans la zone euro. E

n France, les prix des produits & services bancaires pratiqués (65,8 €) restent inférieurs à ceux de la moyenne mondiale (70,3 €) et parmi les plus bas de la zone euro. Notons également, que les clients effectuant leurs opérations bancaires via Internet, payent en moyenne 31 € de moins que ceux les réalisant exclusivement en agence. En attendant le ressenti des clients est que ces tarifs sont trop élevés.

L’ouverture à la concurrence du Livret A n’a pas arrangé les choses puisque 17,1 % des détenteurs envisageaient en janvier le changement de banque. Toutefois, la baisse du taux d’intérêt de 4 % à 2,5 % en février puis 1,25 % en août prochain pourrait, peut-être, changer la donne. Ces taux peuvent aussi inciter les clients à s’orienter vers d’autres types de produits d’épargne : les assurances vies, par exemple.

Et pour couronner le tout, la crise actuelle peut sensiblement empirer la situation car 58 % des Français estiment que les banques portent le poids de la responsabilité de la crise, d’après un sondage de TNS-Sofres/Logica de mars 2009. Et selon Oto Research (octobre 2008), 49 % des Français se méfient du comportement des marques de services financiers et 57 % estiment qu’elles facturent leurs produits trop cher. Globalement, d’après une étude de TNS Sofres / Logica de novembre 2008, 42 % des Français avait déjà changé leurs pratiques de consommation face à la crise.

Source : OTO Research – Octobre 2008

Parenthèse sur les raisons de la crise financière :

Rappelons, d’après la note de Conjoncture du groupe Caisse d’Épargne, que l’excès d’endettement immobilier, stimulé par la titrisation et les primes de risques anormalement basses sont en partie responsables de la crise actuelle.

Autrement dit, les banques ont largement prêté, tout particulièrement aux ménages, sans porter, elles-mêmes, les créances, cédées au marché après titrisation. Ces opérations arrangeaient tout le monde, car cela a permis de concilier les contraintes réglementaires (ratios prudentiels, Bâle II – adéquation fonds propres / risques, etc.) avec une offre abondante de crédits. D’autant que de nombreux investisseurs institutionnels étaient en demande forte de titres à acheter.

La faiblesse des taux d’intérêt due en partie au recul de l’inflation mondiale, puis au recyclage des liquidités asiatiques et pétrolières a stimulé cette distribution de crédits avec pour conséquence l’émergence d’une bulle immobilière aux US. Sans oublier les opérations financières à effets de levier (LBO – Leverage By Out).

Revenons à notre sujet :

Alors, sur un marché fortement concurrentiel, où il est particulièrement conseillé d’innover et d’optimiser la gestion des risques, la qualité de service et la qualité de la relation client sont deux axes stratégiques sur lesquels il faut se focaliser.

Les banques qui sont en croissance sont celles qui sont centrées-clients, celles pour qui la fidélisation client est mise au centre de leurs objectifs et contribue fortement à cette croissance (voir exemples, dans les 3 suites de l’article).

Mais faire des efforts en Marketing et en Innovation n’est pas toujours facile pour des banques en pleine crise internationale. Elles sont déjà exsangues, pour certaines, après des années d’investissement en « cost-cutting » (chasse aux coûts) à tous les niveaux (opérations de back office, off-shorisation du service client, rationalisation des process, stimulation de la productivité des collaborateurs – aux limites du harcèlement pour les forces de vente et optimisation du SI) et tout cela sur un marché hyper concurrentiel.

La suite de cet article le : 27/07/09

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Lire l’intro : le Web social indispensable pour les Banques & organismes financiers

Les banques doivent tourner les avantages du web social à leur compte pour augmenter la connaissance et la qualité de l’expérience client

• Surveiller ce que pensent les clients. Les banques devraient surveiller les blogs et les forums de discussion pour savoir ce qui se dit, l’opinion des clients et surtout être au courant et les nouvelles tendances de consommation, de styles de vie et de comportements des consommateurs et donc anticiper. Que ce soit à travers les forums, blogs ou leur propre site, les banques peuvent mieux détecter ce que les clients pensent de la marque et des produits et les valeurs des clients. Tout cela permet d’identifier d’éventuels problèmes. Les commentaires et feedback clients doivent servir à améliorer les produits & services. Les suggestions et idées des clients pour des améliorations ou la création de nouveaux produits doivent être testées sur les forums pour juger de leur crédibilité et de leur intérêt de la part des autres clients.

• Communiquer avec les clients d’une autre façon. Contrairement aux secteurs des jeux vidéo, de l’électronique grand public et de l’industrie automobile, les entreprises de la finance n’ont pas une clientèle, suspendue à leurs lèvres, en attente d’annonces produit. Cela ne les empêche pas d’utiliser les blogs et les podcasts pour communiquer directement avec leur clientèle. Il faudrait que les banques entament une conversation avec leurs clients sur les deux sujets qui les intéresse le plus : la Bourse et l’immobilier.

• Proposer une alternative à l’e-mail marketing. Les flux RSS constituent une alternative intéressante à l’e-mail marketing, outil un peu trop mass marketing. En effet, les flux RSS sont le choix du client et la banque n’assène pas des messages non personnalisés et non désirés. Le client choisi sur quoi, quand et où être contacté ou informé. Le RSS permet d ’éviter les failles de sécurité du type phishing. Une banque comme Le Crédit Lyonnais mais aussi American Express utilisent les flux RSS pour proposer à leurs clients une sélection d’informations, de trucs & astuces et d’offres spéciales. Les entreprises qui sauront bien utiliser le RSS proposeront un mix de mises à jour de services, des astuces pour économiser de l’argent avec des propositions commerciales.

• Faire de la publicité en direction de segments de clients spécifiques. Selon la technologie Web 2.0 utilisée pour converser avec les clients, on ne s’adresse pas toujours au même segment de clientèle. Par exemple, Facebook est plus grand public et jeunes alors qu’avec LinkedIn on cible plus les professionnels (professions libérales, cadres). BNP Paribas a fait le pari d’attirer une cible de jeunes en lançant une compétition : tenir le meilleur blog sur le cinéma, combinant ainsi l’intérêt des jeunes pour le cinéma et leur pratique déjà acquise des blogs.

• Communiquer avec les collaborateurs, les distributeurs et autres partenaires. Les entreprises de la finance devraient utiliser les wikis et les blogs pour permettre la collaboration avec leurs partenaires et collaborateurs. La compagnie d’assurance Scottish Life converse avec des dizaines de milliers de conseillers dans le secteur de l’assurance vie à travers les commentaires de Steve Bee sur son blog Beehive. Aux USA, Fidelity propose des podcasts pour aider des conseillers potentiels à comprendre ce que signifie, devenir un agent général. Les distributeurs et partenaires peuvent avoir un avis sur le développement de nouveaux produits : il faut en tenir compte.

Fin du dossier sur les banques et la nécessité de se lancer sans le Web social et le Marketing collaboratif.

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Le Web social présente à la fois des menaces et des opportunités pour les banques et autres organismes financiers. Les consommateurs d’aujourd’hui, pas toujours solvables (avec la crise actuelle qui sévit, cela n’arrange rien), sont en recherche de fournisseurs en qui ils peuvent avoir confiance.

Le Web social va aider les banques à réduire les coûts, se rapprocher des clients pour mieux comprendre leurs besoins et à terme se différencier de leurs concurrents. Alors que, les entreprises qui continueront à vouloir contrôler toute la communication clients perdront du terrain, en particuliers avec les jeunes et les trentenaires qui sont les plus forts utilisateurs des technologies du Web 2.0 et pour qui la communication ne se fait plus dans le sens « one to many » mais « many to many ».

Les entreprises financières qui veulent s’en sortir devront :

• Entamer un dialogue avec leurs clients. Les entreprises financières devraient communiquer de façon plus ouverte et transparente avec leurs clients : gérer les réclamations, répondre aux questions et critiques. Beaucoup de banques n’osent pas proposer de forums de discussion ou de blogs sur leur site. Il est grand temps de changer et cela pour 4 raisons :

1- En hébergeant des discussions les banques peuvent y répondre au lieu de les laisser dégénérer sur d’autres sites, qui peuvent être hostiles.

2- Elles peuvent bénéficier des réponses positives des autres clients pour répondre aux mécontents (c’est le cas d’ING Direct aux US).

3- Une communication transparente montre la confiance qu’à une entreprise dans son business. Les cadres seniors de la banques anglaise Nationwide Building Society ont le courage de répondre aux réclamations des clients directement sur un Chat et de publier les questions & réponses.

4- Les clients peuvent être une source inépuisable d’information fournissant des avertissements lorsque quelque chose ne va pas bien ainsi que des conseils avisés.

• Développer des techniques de marketing plus pointues. D’autant plus que les techniques de marketing traditionnel sont de moins en moins efficaces. Les banques et organismes financiers devaient utiliser le Web social pour mieux connaître leurs clients, comprendre leurs attitudes et leur tailler une offre sur mesure, correspondant à des besoins et styles de vie changeants. Comme les coûts d’acquisition de nouveaux clients augmentent, les entreprises devaient investir plus pour leur clients, fidèles à la marque, en utilisant les statistiques de vente pour augmenter le cross-selling. Elles devraient également encourager les recommandations, les campagnes de marketing viral que les entreprises financières négligent souvent.

• Reconnaître qu’il y a des concurrents très sérieux sur le marché. Mettre en ligne sur son site un comparateur de prix & produits peut être efficace à condition qu’il soit honnête. Il ne s’agit pas comme certaines entreprises de comparer des produits de qualité inférieure pour faire croire qu’on est le meilleur. Au lieu de prétendre que des alternatives plus attractives n’existent pas, les entreprises intelligentes, à l’instar du hollandais FBTO, devraient reconnaître l’existence de leurs concurrents, en communicant de façon plus claire sur leurs valeurs, en expliquant pourquoi les clients devraient quand même les choisir. C’est seulement en reconnaissant les concurrents que les collaborateurs du front office apprendront comment argumenter sur les points forts des produits et dépasser la seule comparaison de prix.

• Accepter le fait que les achats basés sur les comparaisons de prix & produits est inévitable. Au lieu de nager à contre-courant, les banques et entreprises financières devraient collaborer avec les sites comparateurs indépendants et impartiaux pour s’assurer que l’information produits est exacte, que les comparaisons sont justes, que les marques ressortent bien. En collaborant avec les sites comparateurs de prix, les entreprises, comme E-Trade aux US, apprennent à vendre autrement : elles améliorent leur connaissance sur les habitudes d’achat de leurs clients, permettant un passage en douceur sur leur propre site et encouragent de ce fait les comparateurs à donner plus d’informations, au delà du simple prix aux consommateurs (tels que service client et taux de satisfaction).

• Donner aux clients plus qu’ils ne demandent. Avec le Web social, les consommateurs se taillent des produits sur-mesure, car ils veulent de plus en plus de personnalisation, plutôt qu’un produit standard. La banque espagnole Bankinter propose non seulement des comparaisons de ses produits avec ceux de ses concurrents mais en plus elle joue le rôle de courtier si le client décide d’acheter le produit d’un concurrent. Les banques devraient réfléchir à la signification à long terme d’une telle activité. L’Open Finance (dixit Forrester) va amener les agences bancaires ou régionales à se concentrer à la fois sur le fait d’être un distributeur en recherche de fidélisation de clients grâce à l’augmentation de la qualité de l’expérience client ou proposer des produits qui soient les meilleurs de leur catégorie.

A suivre : Pourquoi le Web social est important pour les banques ? (article dans quelques jours)

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Résultats de l’étude Forrester sur la confiance des consommateurs français vis-à-vis de leur banque (résumé des résultats)

Pour le marché Forrester Research a efectué une étude en 2006 qui montrait que 31 % des consommateurs français pensaient que leurs banques agissaient au mieux de leur (celui des clients) intérêt, or ils ne sont plus que 26 % en 2008. Une chute de 13 % du taux de confiance largement influencé par la crise financière. En comparaison avec les pays voisins, la France connaît la plus forte chute du taux de confiance. Les consommateurs français estiment que les motivations majeures des banques est de maximixer leurs bénéfices au lieu d’essayer de satisfaire leur besoin.

L’étude de Wincor Nixdorf sur l’image des banques françaises face à la crise financière

(résumé des résultats)

Une étude de Nixdorf (juillet 2008) vient corroborer celle de Forrester. Nixdorf a interrogé 1056 cadres du secteur bancaire. Il révèle que 58 % d’entre eux affirment que les consommateurs ont moins confiance dans leur banque, 57 % avouent que les projets de développement des banques ont été modifiés à cause de la crise et que pour 59 % d’entre eux, l’agence bancaire a un rôle déterminant à jouer dans l‘amélioration de la relation client au quotidien.

A suivre : d’autres preuves : la vente en ligne de produits de placements

Etre proactif et non réactif face à la crise.

Revoir ses projets d’investissements ne signifie pas obligatoirement sacrifier l’expérience client.

En effet, l’expérience client est ce qui va permettre de fidéliser des clients existants. Or comme les budgets sont serrés, l’acquisition de clients coûte cher. Le moyen de limiter les coûts est de se concentrer sur la rétention, le cross-sell et l’up-sell. Ce qui va permettre cela c’est justement une expérience client de qualité.

Les changements à envisager pour les responsables Marketing.

• Des budgets resserrés ou remis aux calendres grècques

Bien que l’expérience client soit stratégique et importante en période de crise, il n’empêche que les Directeurs Marketing seniors risquent de s’opposer à l’attribution d’un budget, réagissant de ce fait à l’ancienne.

• Se focaliser sur les coûts

Les projets avec un ROI à long-terme seront plus difficiles à « vendre » à la Direction, quelque soit leur intérêt.

• Le mécontentement des clients

La crise économique n’affectant pas uniquement les ventes, elle touche également les clients. Leur niveau de satisfaction risque d’en prendre un coup. C’est pour cette raison qu’il faut mettre en place un programme de satisfaction clients (VoC – Voice of the Customer program). Ce programme va consister à écouter, comprendre, répondre et surveiller la satisfaction client. Mais pour cela, il faut dépasser les barrières en interne.

A suivre…

Quels sont les collaborateurs qui vont agir pour fidéliser les clients ?

En temps de crise, il est urgent d’agir vite : il faut résonner en mois pour fidéliser les clients. Pour cela, il faut monter une équipe chargée de mettre en place toutes décisions permettant de fidéliser les clients à la marque, de privilégier la rétention à l’acquisition. Car la fidélisation génère du succès et de la croissance.

• Le Marketing direct se charge d’identifier les clients évangélisateurs

Consultez vos bases de données clients pour trouver ceux qui ont une affinité forte à la marque et faites parvenir vos messages aux personnes avec qui ils sont en contact direct, en leur proposant, par ex. d’inviter un ami sur votre site Web ou de leur transférer un e-mail promotionnel. Nommez une personne chargée de détecter des ambassadeurs de la marque afin de communiquer sur une plus large audience, par ex. en utilisant un blog personnel ou une page Facebook.

• Les directeurs de marque vont gérer l’expérience client en ligne

Déterminer un cheminement d’achat avec une capacité d’engagement client élevée, pour le segment de clients ciblé et vérifiez si l’expérience client multicanal y est probante. Réunissez-vous avec la direction du centre de contact client pour comprendre quelles sont les réclamations les plus importantes et les plus fréquentes. Au bout de trois semaines, revenir vers l’équipe, avec une liste de décisions à mettre en place.

• Le service Formation va construire une politique d’évangélisation de la marque en interne.

Demandez au personnel du front office ce qu’il lui manque pour mieux satisfaire les besoins des clients. Les réponses risquent d’être déconcertantes. Le message de porté par la marque ne résonne pas toujours comme on le souhaiterait chez les collaborateurs. D’où l’importance de la formation en interne pour transformer des collaborateurs résistants à la marque en ambassadeurs. Pour cela, il faut : partager le message porté par la marque en interne, impliquer les collaborateurs dans tout ce qui a trait à la marque, personnaliser la promesse de la marque, facilitez la délivrance de la promesse de la marque par vos collaborateurs, renforcez les attitudes & comportements associés à la marque.

A suivre…

Investir le moindre euro à la rétention de clients puis mesurer (KPI & ROI)

• Miser ses investissements sur le cross-sell, l’up-sell et la rétention de clients. Les clients fidèles à la marque auront plus tendance à acheter des produits supplémentaires plutôt que de chercher un nouveau fournisseur. C’est la période rêvée pour le marketing de l’affiliation, coupons de réduction sur téléphone mobile, extensions de lignes de produits et up-selling. Philips, par ex. grâce au logiciel eRetail de Cybertec, propose des télécommandes aux consommateurs qui achètent des TV sur son site Web.

• Reporter à plus tard ses investissements publicitaires. Les médias traditionnels comme la télévision et la presse auront moins d’effet, alors que ceux qui génèrent des ventes et de la fidélisation, comme l’e-mail, les sites Web de marque et les médias sociaux (Web 2.0) vont augmenter leur efficacité durant la récession. Zenith Optimedia s’attend a une baisse de 4 % des investissements publicitaires en 2009 au RU, avec la politique de Sarkozy en matière de publicité sur les chaines publiques, peut-on s’attendre à une baisse moindre en France ?

• Mesurer les résultats. Pour éviter une nouvelle coupe des budgets en 2010, les responsables marketing ont tout intérêt à présenter des chiffres convaincants en 2009. Pour cela, il faut avoir une vision stratégique claire de la contribution du Marketing aux ventes et au résultat. Il s’agit de mesurer ce qui est important, non pas la notoriété (% de la cible qui connait la marque) qui n’a pas de lien direct avec les ventes ou les coûts et donc avec le ROI mais plutôt, la relation (% de la cible qui est en relation avec la marque). Les consommateurs qui sont en relation avec la marque sont 25 à 30 % moins chers à adresser et achètent plus (20 à 25 %). La relation est donc un KPI directement concerné par le ROI. D’où l’importance de la mise en place d’une batterie de KPI appropriés et de la construction d’un système de tracking efficace permettant de mesurer ces KPI. Avec une vision et une gestion stratégique du Marketing, les arguments deviennent percutants et donc le budget sera obligatoirement indispensable pour la Direction.

A suivre…

Transaction : c’est l’exemple type du vendeur de pomme de terre. Il propose un produit indépendamment des besoins du client. Le client est intéressé, il achète, sinon, il va voir ailleurs. Il n’y a aucune interaction entre le vendeur et l’acheteur en dehors de l’acte d’achat lui-même.

Conversation : Le vendeur se dit que l’acheteur peut avoir une opinion. Il écoute le client et le dialogue s’installe. Ils collaborent pour découvrir les besoins du client au travers d’un échange d’informations.

Relation : Lorsque cette conversation s’étale dans le temps, cela nécessite de l’implication de la part des deux parties. Le client participe à la définition du produit. Le vendeur réalise des choses pour sa communauté de clients sans pour autant en attendre une vente. Fidélité, satisfaction clients et profits commencent à germer.

Communauté : A ce stade, le vendeur n’est plus qu’un pourvoyeur qui met à disposition une infrastructure, de la connaissance, de l’aide, de l’expertise, etc. à disposition de la communauté. Bref, quelque soit ce qui est mis à disposition, dans tous les cas, le vendeur n’est qu’un maillon de la chaîne.
Les clients interagissent en s’aidant mutuellement grâce à des forums de discussion, des groupes d’utilisateurs qui réfléchissent, des groupes de travail collaboratif (voir l’article sur IdealX).

Les vendeurs qui excelleront à ce stade seront ceux qui sauront agir en tant qu’hôte indulgent parce ce qu’ils auront eu suffisamment confiance en eux.

C’est une révolution chez le marketeur de masse qui reconnaît ainsi la nécessité d’être à l’écoute des consommateurs de ses produits. En enrôlant ses propres clients dans le développement marketing, Nike peut ainsi comprendre ce que sa cible veut et entretenir des liens plus forts de fidélisation et d’évangélisation de la marque. A chaque nouvel adhérent et dans l’autre sens, à chaque invitation de Nike dans une communauté, une relation très forte se bâtit, renforçant un peu plus la marque Nike.

Un des outils qui permet de mieux connaître ses clients consiste à initier ou présenter une plateforme permettant la création d’une communauté virtuelle autour d’un produit ou d’une marque. Cette communauté consiste en un véritable laboratoire marketing grâce auquel on peut mieux connaître ses clients et prendre la pleine mesure de leurs besoins.

Qu’est ce qu’une communauté ? C’est un groupe social ayant des caractères, des intérêts communs. On parle de communauté virtuelle lorsque celle-ci s’établit au moyen d’une plateforme Internet. En marketing, les communautés virtuelles influencent le marché et leur puissance est liée à leur capacité de mobilisation. Il peut y avoir :

• des communautés de métier (les graphistes, par exemple, qui travaillent aussi bien chez un imprimeur que dans une agence de communication ou le service marketing d’une entreprise),

• des communautés verticales qui fédèrent toute une filière (les professionnels du meuble : fabricants, distributeurs, designers, fournisseurs de matières premières, etc.),

• des communautés tribales (associations, clubs de loisirs, etc.)

• des communautés de professionnels au sein d’une entreprise virtuelle (intranet et extranet)

• des meta-communautés englobant de nombreuses communautés

La communauté sur le site Web doit pouvoir communiquer, échanger, partager et accessoirement consommer. Ainsi, sur les forums et autres lieux d’échanges, on trouve des habitués, des gens d’une même sensibilité avec des centres d’intérêt communs. Les individus ont tendance à créer sur Internet des groupes sociaux au même titre que dans la vie réelle. C’est un peu comme la télé réalité. Les marques et les médias laissent la place au public pour s’exprimer, inventer, critiquer. Sauf qu’ils vont plus loin car ils apportent des solutions : ils créent de la valeur.

Que peut-on attendre d’un consommateur porte-parole de la marque ? De créer une relation forte avec eux, car :

• Ils recommandent vos produits avec beaucoup de fougue à leurs amis, voisins et collègues

• Ils croient en votre entreprise et ses salariés

• Ils achètent vos produits ou services comme si c’était un cadeau

• Ils fournissent des appréciations spontanément ou des suggestions d’améliorations

• Ils pardonnent des maladresses occasionnelles

• Pas besoin de les « acheter » : ils vous brossent un portrait élogieux gratuitement (en référence aux stars qu’il faut payer cher)

• Ils sentent qu’ils appartiennent à quelque chose qui les dépasse

Attention à ne pas confondre client fidèle et client évangéliste. Le client fidèle revient souvent acheter mais il n’est pas pour autant un évangéliste : il ne va pas vous faire de la publicité, vous recommander et sentir qu’il adhère à votre esprit d’entreprise ou votre marque et encore moins s’impliquer dans votre activité.

(A suivre)

Normalement un centre de contacts client doit être centré client. Or jusqu’à présent, ce n’était pas vraiment le cas car ils étaient utilisés fortement pour faire du recrutement de clientèle, c’est-à-dire de la prospection. Or un article, paru dans Centres d’appels n° 55 du 01/03/2005, m’interpelle car il annonce que dorénavant les centres d’appels sont mis à contribution pour fidéliser les clients. On nous annonce qu’ils sont utilisés pour créer une relation privilégiée avec le client « en tirant parti de la connaissance client pour créer un dialogue riche ».

Je pense qu’un centre de contact doit exister pour des relations de service client s’il veut être « centré client » : maintenance de produit, fidélisation par augmentation du panier moyen, détection de nouveaux besoins. Mais, si les premiers besoins ont été satisfaits par la création d’un produit répondant effectivement à leurs exigences, nul besoin de chercher à lui vendre quelque chose sur la base d’une hypothèse. Autrement dit, le centre de contacts doit servir à continuer cette relation privilégiée démarrée lors de l’élaboration du produit réclamé.

L’e-commerce connaît une progression à 2 voire 3 chiffres. Mais on prévoit déjà, comme pour les autres canaux de distribution, une saturation au stade de 65 à 75 % de la population connectée. Essentiellement centré sur du recrutement de clients, l’e-commerce devra également prévoir des programmes de fidélisation de client pour continuer à se développer. Autrement dit, augmenter le chiffre d’affaires par client. Tous les leviers de la VAD traditionnelle devront être appliqués : fidélisation, rétention d’acheteurs, augmentation de la fréquence d’achat et du panier moyen, etc. Certains e-commerçants ont acquis des licences CRM pour entamer le virage de la relation client et du one-to-one. Mais un autre one-to-one, plus pragmatique et moins idéologique que dans les années 90 où l’on s’est aperçu que c’était trop coûteux.

Aujourd’hui, la relation client et son pendant la fidélisation passent par les étapes suivantes :

• Intégration de toutes les données clients au sein d’une base de données unique (ce qu’on appelle le multi-canal)
• Analyse & étude des données clients : RFM (récence, fréquence, montant d’achat) et parfois produit avec à la clé une première segmentation
• Elaboration d’une politique de fidélisation ciblée par segment
• Programme d’analyse et de suivi grâce à des tests & tableaux de bord

L’Internet va encore plus loin, puisqu’il permet de collecter les informations clients et de les exploiter en temps réel. C’est ce qu’on appelle « automation marketing ». Il permet de cibler le destinataire, pas seulement sur son appartenance à tel ou tel segment, mais en fonction de comportement récent ou d’une rupture dans ses usages quotidiens. Après l’ère d’envois de courriers personnalisés de masse, on est passé à l’envoi séquentiel de messages dédiés et toujours personnalisés.

Mais les entreprises traditionnelles, c’est-à-dire off line, ont tout intérêt à utiliser l’Internet dans leur relation clients. Car aujourd’hui, 31 % des sollicitations des clients se font via l’Internet, contre 61 % pour le téléphone (source : étude 2004 du SECA – Salon européen des centres d’appel), pour atteindre les 40 % dans des secteurs fortement « webisés » comme le tourisme et la VPC.

Ceux-ci, face à un afflux massif de mails à traiter, cherchent à automatiser leur traitement afin d’apporter aux clients une réponse de meilleure qualité et plus personnalisée.

Ils sont réfractaires à toute politique de fidélisation par enfermement, par laquelle ils se sentiraient piégés. Au contraire, ils sont ouverts aux programmes de fidélisation qui correspondraient à leurs attentes et ciblées par le fournisseur. D’après cette étude, les entreprises en tête dans la satisfaction client sont celles qui sont jugées « bonnes » là où les clients pensent que c’est important. En bref, celles qui sont à l’écoute de leurs clients, qui ont des relations simples, naturelles, de confiance et qui rassurent.

Cette étude vient corroborer notre « sujet de prédilection » : centrer son activité sur ses clients. Bien connaître ses clients et être à leur écoute sont les deux premiers échelons qui mènent vers l’implication du client dans son business. Qu’en est-il des grandes entreprises françaises quant à leur relation client ? Est-ce qu’elles en tiennent compte ?

Sauf, pour ceux qui proposent des programmes qui apportent de la personnalisation (fidélisation par affinité, one-to-one, connaissance individuelle de chaque client).

Or en France, c’est plutôt le one-to-few et le one-to-many qui priment dans la distribution. Pourtant, des exemples réussis de marketing one-to-many et de programmes de fidélisation par affinité ont été expérimentés par des entreprises françaises (SNCF, P’tit Dop de L’Oréal, Orange, etc.) ou anglaise (Tesco).

D’après un article lu dans www.e-maketing.fr, la SNCF propose avec son programme Grand Voyageur, un système de fidélisation par la mise à disposition de services et de S’Miles (monnaie virtuelle multi-enseigne) à sa clientèle professionnelle. Il s’agit d’un politique de « considération » d’une certaine clientèle et non de one-to-one. On se rapproche d’une attitude centrée sur certains clients, à savoir les plus assidus et les plus fidèles. Or, une petite ballade sur des blogs nous montre que ce service semble ne pas être tout à fait au point : des client se plaignent. Le programme Grand Voyageur serait-il victime de son succès ?

Pour sa part, P’tit Dop s’attache à créer un relationnel de proximité avec sa clientèle (les enfants) en lui proposant des jeux, des kits pédagogiques, un site Internet, des challenges, brefs tout ce qui contribue de près ou de loin à toucher l’enfant dans sa vie quotidienne (à la maison et à l’école). Le but étant de mieux connaître les enfants et leur relation au produit : taux d’appropriation de la marque et des produits.

Orange, en faisant appel à un sous-traitant pour gérer son service client, met en place une organisation qui lui permet de mieux cerner les besoins de ses clients lors des réclamations. Ils partent du principe qu’un client mécontent est potentiellement un client fidèle, à la condition de bien gérer ce « moment de vérité » durant lequel il faut aider le client et résoudre son problème. Non seulement, Orange tente de satisfaire son client, mais en plus cette relation priviliégiée lui permet d’améliorer son service et donc de fidéliser ses clients.

Ces trois exemples montrent bien qu’il est possible de centrer son activité sur sa clientèle en mettant en place un ou des programmes d’amélioration de la connaissance du client. Toutefois, il ne faut pas confondre centré client et fidélisation. Le terme même de fidélisation montre que l’on se place du côté de l’entreprise : on tente de faire de la récence ou de la rétention de client. On ne propose pas au client de cocréer le produit de ses rêves, on essaie juste de mieux le connaître pour lui offrir ce que l’on croit être ce qu’il désire. On tente également de limiter les taux de réclamations et les insatisfactions des clients en réduisant le nombre de contacts et en améliorant, à postériori, les produits ou services.

Quelque que soient les outils utilisés (CRM, campagne d’e-mailing, call centers, SMS, forum, formulaires ou blog sur sites Web, etc.) tous visent à améliorer la performance des relations avec le client. C’est trés bien. C’est un bon départ pour une entreprise qui souhaite centrer son activité sur ses clients et les fidéliser. Mais insuffisant au regard des économies de temps, d’argent et de la qualité des relations avec ses clients lorsqu’on se situe dans une logique véritablement centrée client, c’est-à-dire en mode de cocréation. La direction à prendre est celle qui permet d’interagir avec le client et pas uniquement d’offrir une offre existante qui lui soit la plus appropriée.

]]> http://www.clientaucoeur.com/2006/07/13/les-programmes-de-fidelisation-sont-ils-centres-client/feed/ 1 http://www.clientaucoeur.com/2006/06/04/le-design-et-les-technologies-au-service-du-concept-centre-client/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=le-design-et-les-technologies-au-service-du-concept-centre-client http://www.clientaucoeur.com/2006/06/04/le-design-et-les-technologies-au-service-du-concept-centre-client/#comments Sun, 04 Jun 2006 09:37:45 +0000 Lidia Boutaghane http://www.clientaucoeur.com/2006/06/04/le-design-et-les-technologies-au-service-du-concept-centre-client/ Nous vivons dans une société où l’intelligence émotionnelle, la beauté, le bien-être, la spiritualité et l’émotion sont des phénomènes de premier plan. Or les services de R&D classiques des entreprises ont atteint leurs limites à satisfaire les utilisateurs alors que le design gagne en popularité et en poids.

Les raisons ? Pas uniquement pour l’esthétique mais aussi pour sa capacité à résoudre des problèmes holistiques, c’est-à-dire, dans leur aspect global.

En quelque sorte, on est passé du « business du design » au « design du business » (cit. Otto Driessen).

De plus le design recourt à la créativité et donc à l’art. Actuellement, la propriété intellectuelle et le capital relationnel sont de plus en plus générateurs de valeur.

C’est ainsi qu’on assiste à une nouvelle forme de relations entre les affaires, la technologie et les utilisateurs grâce à laquelle une approche plus centrée utilisateurs permet d’engendrer plus de fidélité clients. L’exemple de cette entreprise de création de sacs techniques le montre bien car l’utilisation des technologies dans le design de ses produits mais aussi pour sa gestion commerciale et de fabrication lui a permis de mettre en œuvre les demandes de ses clients.

Les interfaces informatiques qu’elles soient logicielles, Internet ou multimédia sont devenues le champ de bataille des marques. Des entreprises comme Apple, Google ou Procter & Gamble en ont fait leur leitmotiv. Google ne se définit que par les besoins de ses utilisateurs.

Leur recette ?

• Communiquer sur les valeurs de la marque, exprimées en termes de besoins clients et non pas en terme de besoins de business.
• Lier des plateformes technologiques à des modèles de relations humaines pour créer une personnalisation (customization) de masse
• Faire confiance à ses clients pour co-créer leur propre expérience
• Mettre en avant le développement de concepts combinant plusieurs éléments d’innovation (exemple de i-Pod)
• Utiliser une approche holistique pour livrer une expérience utilisateurs

• Impliquer activement leurs clients dans le processus de création des produits.
• Prêter attention aux besoins latents et explicites des clients.
• Vendre des expériences consommateurs et non des produits afin de créer de la fidélisation et encourager les ventes.