Bank of America s’est demandée en 2004 comment attirer de nouveaux clients, comment augmenter le nombre d’ouvertures de comptes. Tout est parti d’une étude de marché sur les femmes quadra avec enfants, confiée à une agence spécialisée. Durant 2 mois une équipe de R&D de Bank of America ainsi que des consultants externes ont observé des familles sur 3 grandes villes américaines : Baltimore, Atlanta et San Francisco. Le but était de découvrir comment amener ce segment de clients à ouvrir de nouveaux comptes chèques et compte d’épargne.

Pour cela, ils ont ont étudié 12 familles et interrogé des gens dans la rue. Ils ont observé les gens faire leurs comptes et payer leurs factures. Ils ont suivi les mères de famille pendant leurs courses, au restaurant et lors des dépôts d’argent aux GAB (Guichet Automatique de Banque).

Rapidement, deux grandes tendances se sont dégagées : les gens arrondissent au dollar supérieur leurs dépenses en faisant leurs compte pour une raison de facilité ou de commodité. La deuxième tendance c’est que les familles mono parentales (mère avec enfants à charge) n’ont pas la capacité d’épargner. Pour certaines, parce qu’elles n’ont pas assez d’argent pour d’autres parce qu’elle ne peuvent se réfréner d’acheter.

Partant de ces deux constats, 20 sessions de brainstorming ont eu lieu réunissant des chefs de produits, des experts financiers, des ingénieurs informatique et des experts en opérations bancaires. L’équipe a suggéré 80 idées de produits, puis les a réduit à 12 pour enfin n’en retenir qu’un. Ce concept consistait à proposer aux clients d’arrondir leurs transactions financières et de mettre la différence sur un compte d’épargne.

Un site Internet à la cartoon fut monté. Il montrait une femme achetant une tasse à café dans un magasin pour $1,50 et comment les 50 cents (l’arrondi à 2$) ont été is sur un compte d’épargne. Ils ont testé le concept du site Web à la cartoon auprès de 1 600 consommateurs. Les résultats furent au delà de leurs espérances. Ils obtinrent le feu vert de la direction et un nom lui fut donné. « Keep the Change » (Gardez la Monnaie) fut suggéré par une consommatrice lors d’un focus group.

3 fonctionnalités furent ajoutées au produit :

1. un résumé des transactions concernées par les arrondis,

2. un système évitant le transfert des arrondis en cas de compte limite en cash (afin d’éviter tout découvert)

3. un système de promotion permettant d’encourager les clients à épargner grâce à ce produit jusqu’à $250 par an.

Le produit était prêt à être lancé. Mais comment le vendre aux consommateurs ?

L’idée d’un matelas rouge géant montrant quelqu’un allant chercher de l’argent dessous fut lancée également lors d’un focus group. Ce concept fut associé à un événementiel médiatique à New York, Boston, Dallas, Los Angeles et Miami ainsi que le sponsoring de la National football League. Puis une campagne de publicité télévisuelle duant les jeux olympiques d’hiver. Le produit est toujours en promotion sur leur site et associé à une campagne d’achats de liens sur les moteurs de recherche.

 * Ce n’est pas nouveau, Keep the Change a été lancé il y a quelques années maintenant, mais si j’en parle c’est surtout pour la façon dont Bank of America a fait les choses : innover en consultant ses clients et en les intégrant dans ses décisions à chaque étape, du développement au lancement du produit.

Ce changement, s’il est trop brutal peut entrainer un refus ou un blocage de la part des collaborateurs d’une entreprise voire de la direction elle-même. Pour accompagner ce changement, on peut graduellement arriver à un stade de cocréation et coproduction en passant par une phase d’apprentissage du client. Celle que O. Curbatov nomme le Knowledge Marketing.

Le Knowledge Marketing consiste à associer le Customer Empowerment au Knowledge Management. Que sont ces trois concepts ?

Le Customer Empowerment a pour principe de donner le pouvoir aux clients grâce aux actions d’apprentissage et de création en boucle, c’est-à-dire une sorte de « commerce équitable » entre l’entreprise et le client où le client apprend de l’entreprise et l’entreprise du client.

Le Knowledge Management consiste à réunir, structurer, partager, valoriser et rendre accessible l’ensemble des connaissances, savoirs et données des employés d’une entreprise.

Dans le cas du Knowledge Marketing, l’entreprise assure un dispositif permettant aux clients d’acquérir des compétences et connaissances concernant ses produits (utilisation, entretien, adaptation à ses propres besoins, à ses valeurs d’usages et comportements d’utilisation). Il est donc générateur de valeur, car l’entreprise qui collabore avec ses clients, en apprend tout autant du client. On est passé d’une situation de Market-Pull où on apprend sur le client à une situation de Knowledge Marketing où l’on apprend du client.

Comme il a été dit dans l’article précédent, l’Internet (grâce au Web 2.0 ou Web social) permet au client de faire connaître ses expériences clients (ou expériences de consommation), d’apprendre, de valoriser et partager ses connaissances avec ses pairs et de collaborer avec l’entreprise à la création ou l’amélioration de produits.

Pour cela, il faut impliquer vos clients le plus possible : produits, variables du marketing, expérience de consommation. Mais vos clients ne s’investiront pas de la même manière selon qu’ils sont experts ou débutants. Le degré d’implication sera plus fort pour un client expérimenté à condition d’adapter le degré de difficulté. Certains peuvent aller jusqu’à proposer aux clients de définir eux-mêmes leur degré de compétence.

Par ailleurs, i faut également réfléchir à la qualité du parcours d’apprentissage du client : axé sur le contenu ou le processus ? Celui axé sur le processus va s’intéresser davantage aux caractéristiques d’un produit et à la façon de l’utiliser, c’est-à-dire utiliser un produit de façon efficace. Alors que celui axé sur le contenu va s’intéresser principalement aux informations que détient un produit.

Selon Curbatov, deux stratégies sont possibles pour le Knowledge Marketing :

• On délègue le pouvoir au client par des actions d’apprentissage, il co-crée  ainsi la compétence organisationnelle lors de processus de co-production, co-innovation et co-promotion.

• Grâce à la communauté d’expérience, le client est plus impliqué et peut enrôler d’autres clients. Aux connaissances liées aux contenus déjà développés chez le client s’ajoutent celles des expériences de cocréation.

Autrement dit, on permet au client ayant un minimum de compétence et d’implication d’apprendre des informations sur les produits et une fois celles-ci maîtrisées, la communauté lui permettra d’assimiler les processus et de développer des expériences.

D’un client compétent il passera au statut de client expert qui par le système de cocréation pourvoira l’entreprise en nouveaux savoirs et compétences. C’est le cercle vertueux du Knowledge Marketing.
Pour mesurer l’efficacité du Knowledge Marketing, l’entreprise doit respecter un  certain nombre de principes :

1. le client doit être conscient de l’Empowerment (de sa prise de pouvoir)
2. la mesure des compétences objectives acquises ne doit pas occulter celle des compétences subjectives (celles que le client pense posséder)
3. définir l’impact des compétences acquises sur la notion d’usage et l’expérience de consommation du produit.
4. Les retombées pour l’entreprise : achat, ré-achat, cross-selling, upselling. Mais aussi les retombées plus subjectives comme : la satisfaction, la fidélité, l’évolution de l’image et des valeurs de marque, de la notoriété.

Quand on est centré-client et que l’on propose une possibilité d’apprendre comment utiliser de façon efficace un produit à une cible de clients compétents, on atteint alors un stade de création de valeur. Non seulement le client découvre et maîtrise les usages du produit et des expériences de consommation mais en plus il intensifie l’usage du produit et contribue à augmenter le nombre de ventes et l’attachement au produit et à la marque (fidélisation).

Le Knowledge Marketing, grâce à cette étape de maîtrise des connaissances et compétences des clients permet un passage en douceur vers l’étape de communauté qui sera un terrain propice aux clients compétents ou experts à la co-innovation et cocréation de produits. Nous ne sommes plus dans la perspective de connaissances du client et de feedback de compétences mais dans l’action du client.

Source : Thèse de Oleg Curbatov reprise dans Repères EDF – R&D

L’utilisateur doit en apprécier son sens, c’est-à-dire les significations qu’il attribue dans son propre système de valeur à l’innovation qui lui est proposée. Elle doit prendre un sens positif par rapport à l’environnement quotidien de l’utilisateur, ses savoir-faire, ses relations, ses valeurs culturelles et son imaginaire.
Ses significations d’usages s’expriment selon la façon dont les utilisateurs vivent et conçoivent l’innovation :

• Selon leurs techniques coutumières

• Selon leurs pratiques quotidiennes

• Selon leurs identités professionnelle et privée

• Selon leurs environnements professionnel et privé

Des critères permettent d’évaluer la possibilité d’assimiler la technique nouvelle à ses savoir-faire coutumiers, d’intégrer l’innovation dans ses pratiques courantes, de s’approprier l’innovation à son identité professionnelle et privée et enfin d’adapter l’innovation à son environnement.

Philippe Mallein propose une classification des types de clients selon différents critères psychologiques :

• La sociabilité : degré d’ouverture / fermeture aux autres

• La temporalité : l’échelle va de la rupture à l’inertie

• Le soi : selon que le sujet s’impose ou qu’il soit un individu objet de son environnement

• Le territoire : de l’appropriation sans limite au refuge dans une citadelle

Grâce à ces échelles, il en dégage 4 profils d’attitudes face à l’innovation et au changement et que l’on peut mettre en parallèle avec la segmentation de Moore :

• Les passionnés : rupture / faiseurs de mode / changement / utopie / prise de risque maximale / sorite du jeu pour cause d’ennui.

• Les pragmatiques : opportunisme / efficacité maximale / utilité / rupture acceptée / risques maîtrisés / confiance dans l’avenir.

• Les suiveurs : attentisme / souci d’efficacité / utilité de gestionnaire / trajectoire continue / lissage des ruptures / risques faibles / normalisateur / délais de décision long.

• Les objecteurs : conformité, inertie / ancrage dans la tradition / décision aléatoire / avenir = continuité / angoisse du changement / peur du risque.

Source : CAUTIC – Innover dans le sens de l’usage – Philippe Mallein

Pourquoi en parle t-on plus maintenant et pourquoi les grandes entreprises (en fait, seules quelques-unes) ont elles attendu tout ce temps pour s’y mettre ? En réalité, ce « business model » était coûteux à mettre en œuvre jusqu’à présent. Mais depuis 10 ans, il y a eu la Révolution de l’Internet. Les nouvelles technologies ont fourni la possibilité aux entreprises d’avoir un laboratoire d’observation des clients, pour le marketing et d’innovation conjointe, pour la R&D, à moindre coût et relativement simple à mettre en oeuvre.

En effet, l’Internet avec les e-mails, le Web, le Chat, les forums et toutes les autres fonctionnalités riches & interactives ont permis de mettre à disposition du public (clients, prospects contributeurs, clients évangélistes, clients de pointe, etc.) une interface sur laquelle ils peuvent s’exprimer librement sur leur marque ou produit préférés.
Lire les articles suivants pour en savoir plus :
La GRC ne peut ignorer l’influence des technologies Internet
Expérience utilisateur et produits technologiques

Mais ce sont surtout les mentalités qui ont changé
Les clients ont un comportement de plus en plus méfiant vis-à-vis des médias traditionnels, de la publicité. Ils estiment que le prix est plus important que la marque. Le rapport de force penche du côté des clients. C’est pour cela que les entreprises ne peuvent pas se permettre de les décevoir. Il faut tout faire pour réinstaller un lien de confiance avec les clients et les prospects.
Lire les articles suivants pour en savoir plus :
Ce que veulent les clients
Ce que veulent les clients (suite)

Ce n’est pas « la voix de son maître » mais « la voix de son client »
Les clients en disent plus sur la marque que la marque elle-même. Les marketeurs devraient vivre au rythme de « la voix de leurs clients », c’est-à-dire être constamment à leur écoute. Et pour cela, les entreprises doivent revoir leurs techniques d’écoute.
Vos meilleurs clients vous parlent en permanence, sachez les écouter. Ceux qui parlent le plus sont comme par hasard ceux qui achètent le plus vos produits. Analysez les stats du service client ou du SAV et vous pourrez le vérifier.
Lire les articles suivants pour en savoir plus :
Une écoute continuelle des clients
Les motivations des clients devraient être un objet d’analyse prioritaire en marketing
En cocréation, il est impératif de récolter les besoins des clients
La connaissance du client : un enjeu prioritaire pour les grandes entreprises françaises
Les centres de contact sont-ils centrés client ?
Les besoins latents des consommateurs sont aussi importants que leurs besoins explicites

La communauté vous rapproche de vos clients
L’un des éléments-phares de ce rapprochement entre l’entreprise et les clients c’est la communauté. Facile à monter sur Internet, grâce au Web, elle permet d’envisager l’innovation sous un autre angle : du bas vers le haut. Coco Chanel disait que c’est à la mode des créateurs de descendre dans la rue et non le contraire. Non seulement la mode n’a pas attendu le Web 2.0 pour venir de la rue au podium, mais en plus nous pouvons affirmer à Mlle Chanel que maintenant, c’est « la rue » qui innove avec la bénédiction des entreprises.
Lire les articles suivants pour en savoir plus :
L’expérience utilisateur est plus importante que le produit
Les clients sont des co-créateurs actifs
Comment mobiliser une communauté de clients ?

Bien qu’il reste encore beaucoup d’exemples d’entreprises, ayant décidé d’impliquer leurs clients dans la cocréation de produits, à vous faire connaître, voici quelques cas :
Lire les articles suivants pour en savoir plus :
Communauté en ligne : Nike s’y met aussi
Des clients qui créent la pub des entreprises !
Solliciter une communauté : des concours à la création
Cocréation et rétribution

Un front-office dynamique
Puisqu’il faut un produit unique, assurer-vous tout de même, que votre interface e-commerce et votre offre produit permettent l’expression personnelle et la liberté créative.

Un service client qualitatif
Un service client de qualité serait un plus. Soyez très clairs et rassurez vos clients potentiels en leur notifiant qu’ils peuvent rendre ou échanger le produit qu’ils achètent.

Un back-office de cocréation ou de customisation ?
Le back office peut être aussi « impliqué » que vous le souhaitez. En effet, pour les entreprises, il y a deux types de customisation : de masse ou totale.

1. La customisation de masse consiste à proposer aux clients de personnaliser des produits existants, comme, broder un tee-shirt avec un dessin conçu par le client. Cette personnalisation ne nécessite que peu ou pas de changements dans l’appareil de production.
2. La customisation totale, c’est en fait, la cocréation. Le client est impliqué totalement dans le design ou l’innovation de nouveaux produits. Elle implique l’achat de nouveaux équipements de production et des changements significatifs dans les process industriels.

• Ils créent des tendances au lieu de les suivre. Les acheteurs en ligne, qu’ils cocréent ou pas, sont blasés des produits soi-disant tendance. Ils ne suffisent plus à les satisfaire. Comme ils estiment que les gens écoutent leur opinion, ils ont tendance à évangéliser d’autres acheteurs, sur tel ou tel produit, en « emailant » des infos ou fiches de produits.

• Ils savent exactement ce qu’ils veulent. Acheter des produits customisés, c’est acheter les produits qui correspondent exactement à ce qu’ils souhaitent. C’est aussi acquérir l’exclusivité : le produit unique, qu’on ne trouve nulle part ailleurs et qui reflète leur style personnel.

• La garantie du produit, le prix et les questions de paiement sécurisé ne font pas partie des préoccupations de ce type d’acheteurs pour la plus grande majorité.

• Ils ne s’intéressent qu’à la customisation de produits visibles médiatiquement. Ce qui va dans le sens de leur estime personnelle. C’est ainsi que 30 % d’entre eux se sont déclarés être friands des cartes de vœux en ligne, qui est une façon très personnelle et bon marché de s’exprimer. D’après l’étude de Forrester Research, 24 % achètent des bijoux, des produits de décoration, de l’électroménager, des vêtements de sport & autres accessoires.

C’est ainsi que Forrester Research définit le profil des acheteurs de produits cocréés ou customisés en ligne.

Dans le prochain article, nous nous intéresserons aux bénéfices tirés de la cocréation de produits…

C’est le cas de Lego avec sa Lego Factory : des enfants ou des fanas de Lego sont invités en visitant le site Web à dessiner des modèles (en utilisant une application simple téléchargeable gratuitement, directement sur le site) et donc à participer au grand prix. Dernièrement, les modèles des vainqueurs du concours furent produits en masse et mis en vente sur la boutique Shop@Home. En contrepartie, les vainqueurs reçurent 5% de royalties sur chaque boite vendue. Désormais, les modèles dessinés par les clients font partie du catalogue officiel de Lego.

Un industriel autrichien a sollicité ses clients pour l’enrichissement de sa gamme de lait aromatisé Trinkhanf. Frenkenburger (c’est le nom de l’entreprise agroalimentaire) a mis au défis ses clients de créer de nouveaux parfums en utilisant des fruits, des herbes et tout autre ingrédient naturel. La recette gagnante décidée par un jury partira en production. Le gagnant sera rétribué à hauteur d’un centime d’euro par bouteille vendue.

Vous connaissiez la « bière open source » ? C’est le brasseur danois Vores ∅l qui a lancé l’idée. La recette de cette bière est publiée sous la licence Creative Commons (tout comme client au cœur) ce qui signifie que n’importe qui peut l’utiliser pour produire cette bière ou en faire un produit dérivé, tant que les brasseurs publieront leur recette sous cette même licence. Chacun peut donc produire et vendre cette bière, voire même utiliser le design et la marque Vores ∅l.

Par exemple, Nokia qui lança, été 2005, un concours sur le design de leur produit en invitant des designers en Belgique à partager des idées et à concevoir le futur super téléphone portable du futur (Concept Lounge). Le site dédié à ce concours se veut visionnaire.

Ce qui vaut pour les téléphones vaut aussi pour le café, avec Nespresso qui lança son Design Contest en 2005 avec pour but d’imaginer les futurs rituels du café et qui a abouti au design de deux petits bijoux de machines et de services à café.

Dans le secteur de la grande distribution, la chaîne de supermarchés hollandaise Albert Heijn a interrogé ses clients sur comment améliorer ses rayons, en leur mettant à disposition des sites Web, des prospectus et des panneaux. Plus de 55 000 clients sur 700 magasins ont répondu à cette demande. Les suggestions des clients sont consultables sur Internet et ces 700 magasins concernés ont pu organiser pour les participants ayant répondu 1 minute d’achats extravagants dans le rayon concerné.

Le Design Lab 2005 d’Electrolux a attiré plus de 3 058 étudiants stylistes de 88 pays à travers le monde. On a demandé aux participants de dessiner de l’électroménager pour l’année 2020. 12 finalistes ont participé à un événementiel durant 6 jours. L’inscription au concours fut dirigée par Designboom, une communauté de designers industriels. Ce fut un succès, cette année le thème est Des habitudes alimentaires en 2016, concernant la préservation et la préparation culinaires.

• Créer des formulaires de contact, des pages de conseils, des forums, des blogs, des sites communautaires et des wikis pour toucher vos clients. Adapter le choix de tel ou tel outil à votre stratégie marketing. Vous pouvez mélanger plusieurs outils. Le but étant de déclencher une interaction avec le client ou mieux sa participation.

• Développer un blog institutionnel et permettre aux clients poster des commentaires afin d’animer un véritable dialogue avec eux sur une base sincère et authentique. Attention aux dérives qui consisteraient à faire de la publicité.

• Provoquer un feedback avec vos clients afin de glaner des données permettant de créer une véritable relation one-to-one.

• Exprimer vous sur des forums concernant votre activité, vos produits ou votre marque. Soyez transparent et crédible.

• Faites de la publicité ou du sponsor sur des forums en relation avec votre entreprise ou activité afin d’attirer des utilisateurs, vous n’en serez que plus crédibles à leurs yeux.

Ensuite, mesurez les résultats de ces actions. Pour mesurer jusqu’à quel point le marketing communautaire a amélioré votre activité, vérifier les éléments suivants :

• Analyser les commentaires et le temps passé sur votre site ou le site communautaire. Répondez manuellement aux demandes (éviter les mails automatiques) : vous montrerez que vous portez de l’intérêt à vos clients.

• Evaluer le buzz (bouche-à-oreille) autour de votre marque sur les sites spécialisés (Technorati, PubSub, google alerts, Neilsen BuzzMetriccs, Cymfony, etc.). Le but étant de comprendre comment le public perçoit votre marque ou produit.

• Comparer les coûts de ces actions aux bénéfices apportés.

Les données récoltées lors de ces analyses permettent de cibler l’offre, de faire des prévisions, d’identifier les meilleurs clients et d’améliorer les produits et, cerise sur le gâteau, d’en créer de nouveaux !

Riche de 200 membres dont 80 actifs, elle intervient sur 3 domaines informatiques liés à la sécurité. Leur but commercial est d’innover plus vite et de mettre sur le marché des logiciels libres crédibles, concurrents des logiciels propriétaires. Mais aussi de garantir la pérennité des solutions proposées (maintenance) et faire des économies d’échelle tout en restaurant la confiance disparue entre clients et éditeurs. Sa cible : les grandes entreprises et les administrations.

Beau programme !

Voyons comment ils s’y sont pris. Tout d’abord le nerf de la guerre : l’argent ! Ils sont aller chercher des moyens financiers à la hauteur de leur ambition grâce à la souscription et à la mutualisation auprès de clients ayant un besoin commun. Ils ont utilisé des outils collaboratifs : site d’échanges sécurisé, liste de diffusion, groupes et sous-groupes de travail et réunions plénières.

Le résultat fut la création de nombreuses offres logicielles et l’acquisition de produits du marché. Des produits qui ont rencontré un franc succès. Aujourd’hui, IdealX est un acteur incontournable dans le monde des éditeurs Open Source et dans celui de la sécurité informatique.

Le parcours fut long et semé d’embûches :

• Il a fallu convaincre des clients qui avaient des besoins mutuels qu’ils pouvaient travailler ensemble.

• Ce type de fonctionnement (mutualisation) est nouveau et comme tout nouveau modèle nécessite beaucoup de temps pour se faire accepter. La politique du changement n’est pas chose aisée…

• Lutter contre l’ego des uns et des autres.

• Mutualiser un projet dans le cadre des administrations en France c’est quasiment mission impossible.

• Lutter contre les tentatives de récupérations de toute part.

Bref, malgré tout cela et avec beaucoup de méthode et de travail, IdealX a réussi son pari.

Cet exemple rentre bien dans le cadre de notre concept ClientauCoeur.com en ce sens qu’il montre que l’on peut faire rentrer ses clients au cœur d’un projet, d’une activité, d’une entreprise afin de travailler sur un projet commun, dans le cadre d’un plan commun avec rigueur et la bonne volonté de chacun. Mutualiser nécessite selon IdealX :

• Un leader légitime car reconnu

• De la transparence quelque soient les situations

• De l’accompagnement

• De l’engagement

• De la continuité

Car l’histoire n’est jamais totalement finie pour un logiciel, l’un des membres joue le rôle de l’éditeur et s’engage.

Une étude du Patricia Seybold Group, Let customers co-design Your Customer-Critical Initiatives, m’a permis de réunir les éléments de cette « redéfinition ».

L’erreur : se focaliser sur les besoins internes et non ceux des clients
Tous projets commerciaux commencent par la collecte de données / besoins. Mais les approches peuvent être différentes. L’équipe en charge de la planification du projet collecte les données du haut en bas de la hiérarchie dans l’entreprise. Ils consultent les tendances & changements du marché. Ils analysent les activités et stratégies des concurrents. Ils passent en revue les données du marché. Ils analysent les études de consommateurs. Ils essaient de comprendre & d’anticiper les comportements des clients. Ils effectuent un repérage concurrentiel dans d’autres secteurs ou filières. Ils formulent un plan avec des options. Ils effectuent une analyse du risque. Lorsqu’ils ont « vendu » le projet cette équipe ou une autre se charge de son exécution. Ils comptent sur des améliorations continues pour affiner.

Ce qui ne va pas dans cette approche holistique de recolte de données est qu’elle ne palie pas au risque de l’expérience client.

Si vous tenez compte des données client avant de commmencer la conception de vos produits, comment faites-vous ? Vous fiez-vous à des études, des focus groups, sur l’observation de comment les consommateurs utilisent vos produits ou bien enrolez-vous vos clients dans la co-création ?

Quels résultats pouvez-vous espérer de la conception assistée par le client ?
Trouver des politiques commerciales qu’on peut changer rapidement, des informations qu’on peut facilement mettre à disposition, des étapes à éliminer et des procédures qu’on peut rapidement mettre en oeuvre. Ces résultats immmédiats sont payants par rapport aux efforts en temps et argent investis. En liant votre réussite à celle de vos clients et en se concentrant précisément, sur l’amélioration des points qui font toute la différence, en ce qui concerne les résultats des clients et leur facilité d’exécution, ils obtiennent une méthode infaillible pour prioriser, améliorer continuellement et diriger le fruit de leurs efforts.

Le challenge : récolter les besoins clients à des fins utiles dès le début du cycle de conception
La difficulté, c’est lorsqu’il s’agit de transformer ces données clients en besoins-clients utilisables. Les objections rencontrées par les personnes concernées par ce projet auprès d’équipes marketing en charge de récolter des données centrées clients pour les intégrer dans le process de création sont :

• ils estiment avoir déjà suffisamment effectué d’études et ils pensent que les clients sont souvent ennuyés si on les accumule. On peut répondre que, certes, mais ils oublient que leurs clients accordent beaucoup d’importance aux données qu’ils estiment avoir une chance d’être prises en compte.
• ils estiment déjà connaître ce que les clients pensent être important. Il n’est donc pas nécessaire de dépenser de l’argent ou du temps pour collecter plus d’informations. On peut répondre que les études déjà réalisées ne tiennent pas compte des spécificités des choses recherchées.
• ils ont déjà une longue liste de besoins et cela prend déjà de longs mois pour prioriser ceux qui sont acceptables côté client et côté fournisseur. On ne va pas tout remettre en cause. On peut répondre qu’en refusant de prendre en compte les priorités des clients, on risque de ne pas voir que les priorités ont changé.
• on n’a d’autres « chats à fouetter » que de se préoccuper des besoins clients, on a déjà assez à faire à tenter de baisser nos coûts de production. On peut répondre que, c’est le meilleur chemin pour mettre la clé sous la porte en ignorant les exigences des clients.
• il faut qu’on termine d’abord les éléments fondamentaux avant de s’occuper de la cerise sur le gateau. D’accord, mais pourquoi ne pas s’assurer que vos « éléments fondamentaux » seront valables demain et que vous identifiez en même temps les besoins critiques de vos clients encore non indentifiés ?
• les clients ne connaissent pas ou ne s’imaginent pas leurs futurs besoins, ils ne s’intéressent qu’au présent. En effet, les clients sont capables d’envisager des améliorations par rapport au présent.
• nous devons d’abord élaborer nos nouveaux process, notre site Web, notre application métier, notre prototype (etc.). On peut répondre que, récolter les avis des clients tout en mettant en oeuvre d’autres projets c’es primordial. Si on ne veut pas louper les besoins clients au moment donné.

A suivre…

Qu’est-ce que co-créer de la valeur ou des produits avec ses clients ?

Selon Prahald & Ramaswamy, le client devient consommateur de valeur et co-créateur. Il s’agit pour les chefs d’entreprises de concevoir son entreprise comme un « réseau étendu » incluant dans son arborescence, fournisseurs, constructeurs, partenaires, investisseurs et surtout clients.

Pour cela, il faut :

• engager un dialogue constructif et durable avec le client
• mobiliser une communauté de clients
• prendre en compte la diversité des clients
• co-créer des expériences personnalisées avec le client

Pour Kambil & Sundaram (Accenture), le client est considéré comme un employé de l’entreprise. La co-création est selon eux « une nouvelle dynamique dans la relation entre le client et le producteur par l’implication du client directement dans la production ou la distribution de valeur ».

Alors que pour Wikström, la co-création se limite à la co-production (design, production et consommation). C’est selon lui, « une interaction sociale entre un acheteur et un vendeur et l’adaptation à une vision dans le but d’atteindre une valeur plus grande ».

Je pense que la co-création doit intervenir sur toute la chaîne de valeur de l’entreprise : de la conception à la communication en passant par la production.

La co-création suppose donc d’être entièrement centré-client, de bout en bout, mais elle suppose également que pour une entreprise qui a un but lucratif (je n’en connais aucune qui n’en ait pas) qu’elle génère de la valeur. Cette valeur est la résultante de l’intraction entre trois variables :

• besoins spécifiques du client
• propriétés du produit ou service
• coût total

Autrement dit, pour un client, il y a création de valeur quand ses besoins spécifiques sont satisfaits grâce à un produit ou service et ceci au prix psychologique qu’il est prêt à mettre.

(sources : Prahalad C.K. & Ramaswamy V. (2002) ; « The co-creation connection » et Wikström S. (1996), « The customer as co-producer », European Journal of Marketing)

Le travail des équipes marketing devraient bien plus consister à analyser en profondeur, les motivations des consommateurs par rapport aux tâches attendues des produits qu’ils utilisent, plutôt que de s’acharner à tenter de remplir des segments de produits ou marchés.

Toute tâche, que l’on veut faire ou dont on a besoin, comporte une dimension sociale, fonctionnelle et émotionnelle. Si les équipes marketing comprennent chacune de ces dimensions, alors elles peuvent concevoir un produit qui sera précisément ciblé sur la tâche attendue.
Autrement dit, c’est la tâche et non pas le consommateur qui est l’objet de l’analyse pour un marketeur qui souhaite développer un produit.

Habituellement, les gens du marketing segmentent leur marché par segment de produit puis par segment de consommateur (caractéristiques démographiques et de profils) qui achètent leur produit. Puis, ils invitent les consommateurs correspondant à ces profils à tester leur produit avec des variantes dans le but de connaître leur avis quant à leur goût ou préférence. On cherche à trouver les particularités du produit qui correspondent le mieux aux besoins du client. Ceci afin de stimuler les ventes. Mais cela ne suffit pas à faire décoller les ventes.

Et pourtant, si l’on envoie un observateur analyser les comportements des clients : les motivations de consommation, les pics journaliers, les comportements durant la consommation, les lieux de consommation, etc. Nous serions surpris de découvrir des éléments de motivation et de comportement qui n’apparaissent pas lors de focus group ou autres tests consommateurs. Mieux, si l’on prend le temps de les questionner sur leur motivation alors même qu’ils sont en train de consommer le produit, on obtient des informations de valeur inestimable pour un service marketing. Pourquoi il achète ce produit, pourquoi ce moment-là, pourquoi celui-ci plutôt qu’un autre, etc. Le but étant de questionner le consommateur « en live » sur le lieu ou au moment de consommation, de lui poser des questions qui vont très loin dans la compréhension de ses motivations par rapport aux attentes du consommateur.

Une fois les tâches attendues du produit comprises, il est plus facile d’envisager les améliorations à apporter au produit pour le rendre meilleur et lui permettre de mieux remplir les tâches pour lesquelles il est acheté ou consommé. Cela permet au producteur de gagner des parts de marché sur les concurrents directs et indirects.

Savoir comment améliorer le produit ne vient, donc, pas de la compréhension du consommateur type mais de la compréhension de la tâche assignée au produit consommé. Par exemple, Google fut inventé pour « rechercher de l’information » et non pour une recherche démographique. Procter & Gamble ont inventé Swiffer pour ceux dont la tâche est de nettoyer les sols et non d’après une étude démographique ou psychologique des nettoyeurs de sols.

On peut se demander pourquoi il y a tant de services marketing qui essaient de comprendre le consommateur plutôt que la tâche. La HBR soutient que la raison est historique : elle est due aux techniques d’études de marché mises au point pour des secteurs comme ceux de l’hygiène féminine ou pour bébé, pour lesquels la tâche assignée au produit est intimement liée au profil démographique du consommateur. Si vous comprenez le consommateur, vous comprendriez ce qu’il veut faire, sa tâche. Or cela ne s’applique pas systématiquement à tous les produits.

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu

Le succès des Harley-Davidson n’aurait pas été tel qu’on le connaît si la société n’avait pas su vendre « l’esprit de liberté » qui va avec. Pour créer ces expériences de consommation, les entreprises de PGC doivent :

• Identifier et capitaliser sur ces « moments de vérité » : l’acte d’achat et l’utilisation. Ces moments de vérité qui peuvent permettre de révéler le moyen optimal pour communiquer avec le consommateur. C’est le cas de Campbell qui a compris que pour doper ses ventes il fallait proposer une newsletter avec des recettes de cuisine permettant l’utilisation de leur produit ainsi que le développement d’emballages plus pratiques à stocker.
• Garder plus de contrôle sur le marketing et les points de vente. Les marques impliqueront les distributeurs dans la création de nouvelles expériences grâce au contrôle du négociant sur le point de vente.

La collaboration avec les distributeurs peut faire ou casser de bonnes expériences : La véritable expérience est celle qui se produit quand producteurs et distributeurs partagent des informations sensibles qui permettent de créer des revenus liés.
Pour transformer ces expériences en bénéfices, les marques devront :

• Appliquer des techniques de scénarisation de l’acte d’achat en magasin.
• Partager plus que des données chiffrées sur les produits : notamment ceux concernant les clients, les produits, les cas particuliers, les relations d’affaires.
• Donner la priorité aux partenariats avec les distributeurs : la méfiance entre producteurs et distributeurs ne va pas s’évaporer du jour au lendemain. Il revient aux hauts cadres des entreprises de PGC de décider quels sont les négociants qui sont totalement engagés dans une relation de revenus liés.

Cette entreprise a réussi à s’imposer sur un marché noyauté par des concurrents plus gros et déjà bien présents sur le marché des grands comptes, en proposant de développer des produits sur-mesure pour un client institutionnel. Le design des produits s’est fait en étroite collaboration avec l’acheteur et le responsable produit de l’entreprise fournisseur. Des expériences d’utilisation des produits en masse sur le terrain ont permis un retour d’expériences afin de peaufiner la qualité d’utilisation du sac. Des expériences utilisateurs qui ont permis à cette entreprise de devenir le partenaire majeur de cette institution française. Des produits complémentaires sont venus constituer une gamme qui s’est enrichie d’années en années.

Quand une recette marche autant la répéter ! Cette entreprise fabricant des sacs techniques décide un jour d’attaquer le marché du médical (urgentistes). Mais comment faire ? Aucun appel d’offre ne permet de réitérer l’expérience de l’institution. Le responsable commercial fait appel à un pompier urgentiste, de sa connaissance, fraîchement retraité. Et voilà qui est fait. Design, production, tests, modification et reproduction avec au bout du compte un produit fiable, cossu, conçu exactement selon les besoins d’un professionnel qui fait l’objet d’échantillon et leur permet de répondre à des appels d’offres et de s’associer à un gros distributeur de produits médicaux pour urgentistes et médecins.

Aujourd’hui, cette entreprise se porte très bien : elle produit pour des clients satisfaits car ce sont eux qui ont contribués au design de leurs produits.

J’espère pouvoir l’interviewer un jour plus en détail pour approfondir sur le sujet, qui à mon avis est passionnant, car il montre qu’on peut, en dehors du Web, sans être un « Lego » ou un « Danone » envisager l’innovation centrée client, pour ne pas dire menée par le client.

Il y a ceux qui pensent que les clients et les utilisateurs ne peuvent pas innover parce qu’ils ne savent pas ce qui est possible et ils ne peuvent même pas imaginer comment on pourrait changer radicalement leur façon de faire.

Et ceux qui pensent qu’il est impossible de capter leur véritable connaissance de ce qu’ils veulent ou ont besoin.

La troisième école mise sur une étude approfondie des clients que Patricia Seybold appelle « ethnography ». Elle a pour but de capter les véritables besoins des clients et les situations qui permettront d’impliquer le client dans la co-création de solutions innovantes. Elle s’intéresse aux entreprises dont l’activité consiste à répondre à ces besoins. Il s’agit de concevoir la relation client non plus comme de l’intérieur vers l’extérieur (« inside out ») mais de l’extérieur vers l’intérieur (« outside out »).

Ces études ne sont pas menées par des sociétés d’études de marché mais menées en permanence par une équipe interne à l’entreprise constituée de : développeurs de produits (R&D), des designers, directeur de la production, du marketing et du responsable du marketing Web.

Patricia Seybold prend l’exemple de la société Staples, distributeur de fournitures de bureau qui a utilisé différentes méthodes pour comprendre à fond ses clients PME et s’est basée sur cette compréhension pour refondre sérieusement son site Web, son programme de soldes avec pour conséquence l’augmentation importante du nombre de ses clients et donc d’un impact sur ces process de fabrication. Comme quoi, bien connaître ses clients : c’est rentable !

La méthode ? Il suffit de suivre de très près ses clients : les observer, leur parler, leur poser des questions dans leur utilisation quotidienne du produit. Il est possible aussi de créer des communautés en ligne d’utilisateurs (« community space ») car elles permettent de mettre à disposition un vivier de consommateurs ou utilisateurs pour les étudier sur le long terme. C’est le cas de Lego qui par le biais d’un dialogue enrichissant avec ses clients a pu recueillir des informations qui ont influées sur l’innovation produits, sur les améliorations à apporter dans les process métiers, des changements dans le business model et des idées de positionnement sur le marché.

Impliquer les clients en les mettant à contribution et en leur donnant de la valeur par le biais de classements nécessite de surveiller en permanence les commentaires de ses clients. Ceci permet à l’entreprise fournisseur de connaître les goûts de ses clients et ses habitudes de vie, notamment pour les produits de grande consommation.

Ce principe des communautés en ligne fonctionne bien dans le secteur des pgc (produits de grande consommation) et B to C ; reste à l’expérimenter dans le secteur du B to B. Capturing deep customer knowledge