Bank of America s’est demandée en 2004 comment attirer de nouveaux clients, comment augmenter le nombre d’ouvertures de comptes. Tout est parti d’une étude de marché sur les femmes quadra avec enfants, confiée à une agence spécialisée. Durant 2 mois une équipe de R&D de Bank of America ainsi que des consultants externes ont observé des familles sur 3 grandes villes américaines : Baltimore, Atlanta et San Francisco. Le but était de découvrir comment amener ce segment de clients à ouvrir de nouveaux comptes chèques et compte d’épargne.

Pour cela, ils ont ont étudié 12 familles et interrogé des gens dans la rue. Ils ont observé les gens faire leurs comptes et payer leurs factures. Ils ont suivi les mères de famille pendant leurs courses, au restaurant et lors des dépôts d’argent aux GAB (Guichet Automatique de Banque).

Rapidement, deux grandes tendances se sont dégagées : les gens arrondissent au dollar supérieur leurs dépenses en faisant leurs compte pour une raison de facilité ou de commodité. La deuxième tendance c’est que les familles mono parentales (mère avec enfants à charge) n’ont pas la capacité d’épargner. Pour certaines, parce qu’elles n’ont pas assez d’argent pour d’autres parce qu’elle ne peuvent se réfréner d’acheter.

Partant de ces deux constats, 20 sessions de brainstorming ont eu lieu réunissant des chefs de produits, des experts financiers, des ingénieurs informatique et des experts en opérations bancaires. L’équipe a suggéré 80 idées de produits, puis les a réduit à 12 pour enfin n’en retenir qu’un. Ce concept consistait à proposer aux clients d’arrondir leurs transactions financières et de mettre la différence sur un compte d’épargne.

Un site Internet à la cartoon fut monté. Il montrait une femme achetant une tasse à café dans un magasin pour $1,50 et comment les 50 cents (l’arrondi à 2$) ont été is sur un compte d’épargne. Ils ont testé le concept du site Web à la cartoon auprès de 1 600 consommateurs. Les résultats furent au delà de leurs espérances. Ils obtinrent le feu vert de la direction et un nom lui fut donné. « Keep the Change » (Gardez la Monnaie) fut suggéré par une consommatrice lors d’un focus group.

3 fonctionnalités furent ajoutées au produit :

1. un résumé des transactions concernées par les arrondis,

2. un système évitant le transfert des arrondis en cas de compte limite en cash (afin d’éviter tout découvert)

3. un système de promotion permettant d’encourager les clients à épargner grâce à ce produit jusqu’à $250 par an.

Le produit était prêt à être lancé. Mais comment le vendre aux consommateurs ?

L’idée d’un matelas rouge géant montrant quelqu’un allant chercher de l’argent dessous fut lancée également lors d’un focus group. Ce concept fut associé à un événementiel médiatique à New York, Boston, Dallas, Los Angeles et Miami ainsi que le sponsoring de la National football League. Puis une campagne de publicité télévisuelle duant les jeux olympiques d’hiver. Le produit est toujours en promotion sur leur site et associé à une campagne d’achats de liens sur les moteurs de recherche.

 * Ce n’est pas nouveau, Keep the Change a été lancé il y a quelques années maintenant, mais si j’en parle c’est surtout pour la façon dont Bank of America a fait les choses : innover en consultant ses clients et en les intégrant dans ses décisions à chaque étape, du développement au lancement du produit.

Transaction : c’est l’exemple type du vendeur de pomme de terre. Il propose un produit indépendamment des besoins du client. Le client est intéressé, il achète, sinon, il va voir ailleurs. Il n’y a aucune interaction entre le vendeur et l’acheteur en dehors de l’acte d’achat lui-même.

Conversation : Le vendeur se dit que l’acheteur peut avoir une opinion. Il écoute le client et le dialogue s’installe. Ils collaborent pour découvrir les besoins du client au travers d’un échange d’informations.

Relation : Lorsque cette conversation s’étale dans le temps, cela nécessite de l’implication de la part des deux parties. Le client participe à la définition du produit. Le vendeur réalise des choses pour sa communauté de clients sans pour autant en attendre une vente. Fidélité, satisfaction clients et profits commencent à germer.

Communauté : A ce stade, le vendeur n’est plus qu’un pourvoyeur qui met à disposition une infrastructure, de la connaissance, de l’aide, de l’expertise, etc. à disposition de la communauté. Bref, quelque soit ce qui est mis à disposition, dans tous les cas, le vendeur n’est qu’un maillon de la chaîne.
Les clients interagissent en s’aidant mutuellement grâce à des forums de discussion, des groupes d’utilisateurs qui réfléchissent, des groupes de travail collaboratif (voir l’article sur IdealX).

Les vendeurs qui excelleront à ce stade seront ceux qui sauront agir en tant qu’hôte indulgent parce ce qu’ils auront eu suffisamment confiance en eux.

• Identifier des solutions à des problèmes ordinaires

• Identifier des idées d’innovation

• Réduire les bogues ou mauvais fonctionnement des logiciels ou de tout autre produit de l’entreprise

• Contrecarrer les buzz (bruits / bouche-à-oreille) négatifs ou incorrects

• Réduire les coûts

• Augmenter la participation extra-communautaire à des événements

Pour mobiliser une communauté, il faut :

• Mettre à sa disposition un site Web

• L’entreprise doit s’engager d’un point de vue organisation à tenir compte des données / remontées de la communauté

• Des récompenses afin de reconnaître et de remercier pour l’aide de ceux qui s’impliquent.

Toutefois, rien de neuf sur le principe, les entreprises qui ont réussi jusqu’à présent ont toujours été à l’écoute de leurs clients. Ce qui change aujourd’hui, c’est qu’avec les nouvelles technologies, cela devient plus rapide, plus facile et moins coûteux à mettre en œuvre que par le passé.
Le nerf de la guerre de demain sera le degré auquel une entreprise pourra mobiliser, activer et impliquer sa communauté de clients dans le processus d’accomplissement de leurs objectifs.

• Créer des formulaires de contact, des pages de conseils, des forums, des blogs, des sites communautaires et des wikis pour toucher vos clients. Adapter le choix de tel ou tel outil à votre stratégie marketing. Vous pouvez mélanger plusieurs outils. Le but étant de déclencher une interaction avec le client ou mieux sa participation.

• Développer un blog institutionnel et permettre aux clients poster des commentaires afin d’animer un véritable dialogue avec eux sur une base sincère et authentique. Attention aux dérives qui consisteraient à faire de la publicité.

• Provoquer un feedback avec vos clients afin de glaner des données permettant de créer une véritable relation one-to-one.

• Exprimer vous sur des forums concernant votre activité, vos produits ou votre marque. Soyez transparent et crédible.

• Faites de la publicité ou du sponsor sur des forums en relation avec votre entreprise ou activité afin d’attirer des utilisateurs, vous n’en serez que plus crédibles à leurs yeux.

Ensuite, mesurez les résultats de ces actions. Pour mesurer jusqu’à quel point le marketing communautaire a amélioré votre activité, vérifier les éléments suivants :

• Analyser les commentaires et le temps passé sur votre site ou le site communautaire. Répondez manuellement aux demandes (éviter les mails automatiques) : vous montrerez que vous portez de l’intérêt à vos clients.

• Evaluer le buzz (bouche-à-oreille) autour de votre marque sur les sites spécialisés (Technorati, PubSub, google alerts, Neilsen BuzzMetriccs, Cymfony, etc.). Le but étant de comprendre comment le public perçoit votre marque ou produit.

• Comparer les coûts de ces actions aux bénéfices apportés.

Les données récoltées lors de ces analyses permettent de cibler l’offre, de faire des prévisions, d’identifier les meilleurs clients et d’améliorer les produits et, cerise sur le gâteau, d’en créer de nouveaux !

Or, j’ai découvert un exemple qui vient illustrer ces attentes des consommateurs (lu dans Le Journal du Net) d’après l’Observatoire de la Convergence de Ipsos Insight sur les offres multi-play. rappelons que multi-play signifie convergence de l’Internet haut débit, de la télévision numérique, de la téléphonie fixe et mobile (quadru-play).

L’étude révèle que les consommateurs n’appréhendent pas du tout les significations et connotations des mots convergence, quadru-play et triple-play. Les mots figurant dans leur lexique sont pack, dégroupage et Freebox pour nommer ce que les opérateurs appellent le multi-play. On remarque là, un problème de langage entre le communiquant et sa cible.

Autre élément qui montre qu’on ne tient pas compte de l’avis des clients et que ces entreprises (oprateurs telecom & FAI – fournisseur d’accès internet) ne sont pas centrées client : les attentes des consommateurs concernant le prix / les économies réalisées (42 % des sondés), la simplicité d’utilisation au quotidien (37 %) et la qualité du service (33 %) ne font pas l’objet du discours des annonceurs.

En effet, les entreprises prestatrices de multi-play ciblent leur discours sur les avantages technologiques (rapidité & performance). Tandis que les consommateurs craignent un éventuel risque de panne d’un appareil unique (de la « quelque chose » box) et les pièges d’une dépendance à un prestataire unique. (Voir mes deux précedents articles : Expériences utilsateurs et produits technologiques et Les motivations des clients devraient être un objet d’analyse prioritaire en marketing).

En modèle centré client, on aurait une entreprise (FAI ou opérateur telecom) qui aurait communiqué sur l’aspect compétitif de son offre d’un point de vue prix, sur les avantages du produit, sur la réactivité et disponibilité de son service client et l’absence de contrat « aliénant ». Or aujourd’hui, seul Free communique sur l’aspect prix et contrat avec sa publicité TV (spot humoristique à propos de « crétin.fr ») et Wanadoo sur son service client toujours disponible pour ses clients. Aucun n’a un discours complet qui corresponde aux attentes des clients. Ils ne sont donc pas centrés client !

Actuellement, les relations s’effectuent dans le sens B to C (du professionnel vers le consommateur) ou B to B (du professionnel vers le professionnel). Toute une batterie d’outils est utilisée par les marketeurs pour mettre en oeuvre ce modèle de l’Attention : publicité, marketing opérationnel, marketing direct, etc.

D’autre part, la logique du concept centré client propose d’impliquer les clients au moyen de communautés en ligne, par exemple, afin de les faire collaborer à la création de produits (co-création), à leur amélioration et à leur promotion. L’attention, n’est donc plus centrée sur l’entreprise, la marque ou le produit mais sur les utilisateurs ou clients.
A ce propos, j’ai lu un article intéressant dans le Linux Journal qui avance une idée sur le modèle de l’Intention, à l’opposé de celui de l’Attention.

Dans ce modèle, Doc Searls *, l’auteur, propose une autre façon de voir les relations entre un acheteur et un vendeur. Il affirme que l’économie devrait être centrée sur les acheteurs et non les vendeurs : l’acheteur fait connaître son intention d’acheter et c’est aux vendeurs d’y répondre. Un peu comme dans le système actuel des appels d’offres. Sauf, qu’il va plus loin, puisqu’il propose que ce système s’applique aux consommateurs.

Dans ce cas, nous ne sommes plus uniquement en présence des modèles B to C et B to B mais C to B (consommateur vers le professionnel) et C to C (consommateur vers le consommateur). Un exemple de C to C est celui des communautés d’utilisateurs de logiciels libres. Un utilisateur (non développeur) a besoin d’une fonctionnalité sur une application, formule sa demande sur un forum et un membre de la communauté (un utilisateur qui sait développer) répond à sa demande.

* Doc Searls est l’un des auteurs du fameux « Cluetrain Manifesto » qui déjà (en février 2000) repositionnait les relations commerciales à l’ère de l’Internet comme des conversations.

Le travail des équipes marketing devraient bien plus consister à analyser en profondeur, les motivations des consommateurs par rapport aux tâches attendues des produits qu’ils utilisent, plutôt que de s’acharner à tenter de remplir des segments de produits ou marchés.

Toute tâche, que l’on veut faire ou dont on a besoin, comporte une dimension sociale, fonctionnelle et émotionnelle. Si les équipes marketing comprennent chacune de ces dimensions, alors elles peuvent concevoir un produit qui sera précisément ciblé sur la tâche attendue.
Autrement dit, c’est la tâche et non pas le consommateur qui est l’objet de l’analyse pour un marketeur qui souhaite développer un produit.

Habituellement, les gens du marketing segmentent leur marché par segment de produit puis par segment de consommateur (caractéristiques démographiques et de profils) qui achètent leur produit. Puis, ils invitent les consommateurs correspondant à ces profils à tester leur produit avec des variantes dans le but de connaître leur avis quant à leur goût ou préférence. On cherche à trouver les particularités du produit qui correspondent le mieux aux besoins du client. Ceci afin de stimuler les ventes. Mais cela ne suffit pas à faire décoller les ventes.

Et pourtant, si l’on envoie un observateur analyser les comportements des clients : les motivations de consommation, les pics journaliers, les comportements durant la consommation, les lieux de consommation, etc. Nous serions surpris de découvrir des éléments de motivation et de comportement qui n’apparaissent pas lors de focus group ou autres tests consommateurs. Mieux, si l’on prend le temps de les questionner sur leur motivation alors même qu’ils sont en train de consommer le produit, on obtient des informations de valeur inestimable pour un service marketing. Pourquoi il achète ce produit, pourquoi ce moment-là, pourquoi celui-ci plutôt qu’un autre, etc. Le but étant de questionner le consommateur « en live » sur le lieu ou au moment de consommation, de lui poser des questions qui vont très loin dans la compréhension de ses motivations par rapport aux attentes du consommateur.

Une fois les tâches attendues du produit comprises, il est plus facile d’envisager les améliorations à apporter au produit pour le rendre meilleur et lui permettre de mieux remplir les tâches pour lesquelles il est acheté ou consommé. Cela permet au producteur de gagner des parts de marché sur les concurrents directs et indirects.

Savoir comment améliorer le produit ne vient, donc, pas de la compréhension du consommateur type mais de la compréhension de la tâche assignée au produit consommé. Par exemple, Google fut inventé pour « rechercher de l’information » et non pour une recherche démographique. Procter & Gamble ont inventé Swiffer pour ceux dont la tâche est de nettoyer les sols et non d’après une étude démographique ou psychologique des nettoyeurs de sols.

On peut se demander pourquoi il y a tant de services marketing qui essaient de comprendre le consommateur plutôt que la tâche. La HBR soutient que la raison est historique : elle est due aux techniques d’études de marché mises au point pour des secteurs comme ceux de l’hygiène féminine ou pour bébé, pour lesquels la tâche assignée au produit est intimement liée au profil démographique du consommateur. Si vous comprenez le consommateur, vous comprendriez ce qu’il veut faire, sa tâche. Or cela ne s’applique pas systématiquement à tous les produits.

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu

Cette entreprise a réussi à s’imposer sur un marché noyauté par des concurrents plus gros et déjà bien présents sur le marché des grands comptes, en proposant de développer des produits sur-mesure pour un client institutionnel. Le design des produits s’est fait en étroite collaboration avec l’acheteur et le responsable produit de l’entreprise fournisseur. Des expériences d’utilisation des produits en masse sur le terrain ont permis un retour d’expériences afin de peaufiner la qualité d’utilisation du sac. Des expériences utilisateurs qui ont permis à cette entreprise de devenir le partenaire majeur de cette institution française. Des produits complémentaires sont venus constituer une gamme qui s’est enrichie d’années en années.

Quand une recette marche autant la répéter ! Cette entreprise fabricant des sacs techniques décide un jour d’attaquer le marché du médical (urgentistes). Mais comment faire ? Aucun appel d’offre ne permet de réitérer l’expérience de l’institution. Le responsable commercial fait appel à un pompier urgentiste, de sa connaissance, fraîchement retraité. Et voilà qui est fait. Design, production, tests, modification et reproduction avec au bout du compte un produit fiable, cossu, conçu exactement selon les besoins d’un professionnel qui fait l’objet d’échantillon et leur permet de répondre à des appels d’offres et de s’associer à un gros distributeur de produits médicaux pour urgentistes et médecins.

Aujourd’hui, cette entreprise se porte très bien : elle produit pour des clients satisfaits car ce sont eux qui ont contribués au design de leurs produits.

J’espère pouvoir l’interviewer un jour plus en détail pour approfondir sur le sujet, qui à mon avis est passionnant, car il montre qu’on peut, en dehors du Web, sans être un « Lego » ou un « Danone » envisager l’innovation centrée client, pour ne pas dire menée par le client.