Utiliser les données clients pour modéliser les profils de vos clients fidèles au-delà des simples programme de fidélisation :

Les données auxquelles il est possible d'avoir d'accès sont :

• Le montant dépensé,
• le type de paiement utilisé,
• les hôtels proposés durant le process de recherche des disponibilités,
• les canaux utilisés par le client pour réserver un séjour ou pour s'enregistrer,
• l'historique du voyage,
• la nature de toute interaction avec les clients.

Mais comme ces données sont disponibles à travers divers systèmes de sources, il faut réussir à les réunir pour avoir une connaissance utile du client. Certains clients sont fidèles mais n'adhèrent pas aux programmes de fidélisation. Il faut pour cela identifier grâce aux technologies CDI (Customer Data Integration – logiciel qui permet d'intégrer des données clients provenant de plusieurs sources). Les clients dont la fidélité vaut la peine d'être entretenue, indépendamment de la participation des clients au programme de fidélisation. Il faut identifier les clients rentables, tout faire pour les garder et en attirer de nouveaux.

Avoir une meilleure utilisation des profils clients :

47 % de la clientèle de l'hôtellerie de loisirs américaine (source Forrester : chiffres 2007) crée des profils sur les sites de voyage en ligne. Et parmi ces clients, 54 % ont un avis neutre ou négatif de la valeur qu'ils tirent de ces profils. La plupart des profils clients ne demandent comme information :

• Le nom du voyageur,
• Son adresse,
• Les informations de contact,
• Le mode de paiement.

Il est recommandé d'utiliser les profils clients pour mieux les connaître ainsi que leurs besoins : intérêts de voyage, références produits, attitudes comme par ex. ce qu'ils ressentent par rapport au voyage ou leur capacité à payer plus cher pour des services ou produits de meilleure qualité, leurs intérêts pour les réseaux sociaux et leur volonté d'interagir avec la marque en ligne ou entre clients.

Laisser les clients créer leur propre page :

Les clients voyageurs ont un besoin de « contrôler ». il est fortement recommandé de leur donner cette possibilité et dès la page d'accueil. Les technologies Web 2.0 permettent de donner la possibilité de personnaliser la page d'accueil d'un site selon les intérêts et les besoins des clients en spécifiant le contenu et en leur proposant des modules et fonctionnalités exactement là où ils veulent qu'ils apparaissent dès la page d'accueil, un peu comme iGoogle, MyYahoo ou Netvibes.

Créer de la fidélité maintenant et pas demain !

Les responsables Marketing devraient fournir aux clients des petites attentions, courtoisies inattendues et pour lesquelles l'hôtel n'a pas fait de publicité. Certains hôtels centrés-clients traitent leurs clients de valeur comme de l'or en barre – à tous les points de contact. C'est le cas des hôtels Hilton qui consultent l'historique des événements des clients pour voir si des problèmes ont eu lieu leur de leur précédente venue afin de rectifier en se surpassant en qualité de service pour augmenter la qualité de l'expérience client, plutôt que de distribuer des point de fidélité qu'il n'utiliseront pas. Fairmont Hotels & Resorts donnait l'accès wifi gratuit lorsque cela ne l'était pas dans les autres chaînes ainsi que qu'un panier de courtoisie composé de produits Adidas au président d'un club sportif. Continental Airlines, dans le secteur aérien, offre des crédits repas, peu importe que le client appartienne au programme de fidélité ou pas.

Si vous devez choisir entre les coûts et les clients, choisissez les clients !

En période de crise réduire les coûts c'est pratique & efficace car ça crée des économies immédiates et impressionnantes. Mais cela ne doit pas se faire au détriment de l'expérience client car c'est ce qui permet de cumuler de la fidélisation. Même lorsque le pétrole a augmenté à l'été 2008, la compagnie aérienne Virgin America a continué à servir ses clients avec des bouteilles d'eau minérale gratuitement. Idem pour Northwest Airlines qui, pour gagner un marché avec Toyota, a engagé 300 hôtesses & stewarts parlant japonais pour pouvoir répondre aux passagers japonais.

Laisser les clients créer leurs propres récompenses :

Donner la possibilité aux clients de gagner des crédits de points dans un programme de fidélité n'est pas suffisant ni même celle de passer d'un niveau à l'autre. Il est fortement recommandé de permettre à ses clients de créer leur propre système de récompenses. Par ex. Intercontinental et son Priority Club permet aux membres de racheter leurs points contre des cartes d'achats en supermarché, grand magasin, repas, essence, enchères en ligne ou une nuit d'hôtel gratuite. Le programme du groupe Starwood Preferred Guests (SPG) permet à ses membres de racheter leurs points contre des billets d'avions gratuits partout dans le monde, ainsi qu'en 1ère classe. Certes, ils ont été copiés depuis… Et cet achat de billets génère pour eux, des points sur leurs programmes de fidélité auprès des compagnies aériennes.

Bien loin des usages traditionnels d'études de clientèle ou autre satisfaction clients, les entreprises qui ont un fort taux de clients ambassadeurs prêts à recommander les produits et / ou la marque tiennent des conversations directement avec leurs clients et le personnel en front office.

Par exemple, le PDG du groupe Vanguard (sté US d'investissement) prend le temps (plus de 4 heures par mois) d'écouter les réclamations clients du plateau téléphonique du service client. Cela lui permet d'être en lien direct avec les problèmes & priorités de ses clients.

L'éditeur informatique canadien Intuit pense que la seule façon de comprendre ses clients c'est de parler en face à face avec eux. Il envoie des collaborateurs qui suivent les clients à la maison pour des observations « in vivo » ou « par dessus l'épaule » pour comprendre comment ses clients installent et utilisent le logiciel de la société.Puis des questions sont posées pour approfondir la compréhension. En ce qui concerne les détracteurs (clients insatisfaits ou très insatisfaits), une conversation téléphonique ou email permet de comprendre leur avis et d'ajuster rapidement.

La société de poisson pané Findus, mène des réunions avec ses clients pour mieux comprendre leurs besoins et préoccupations. Cela lui a permis de créer de nouveaux produits et d'innover grâce aux suggestions faites par les clients. Elle est aujourd'hui n°1 sur son segment.

De même, pour la chaîne de supermarché irlandaise Super Quinn. Son DG parcourt les allées du magasin pour interroger ses clients sur ce qui ce qu'ils aiment ou n'aiment pas et quels sont les avantages de l'enseigne par rapport à la concurrence. Il réunit deux fois par mois des sessions de feedbacks clients : il invite 12 clients à se joindre à lui et à sa secrétaire durant un tour de table de 2 heures. Il leur pose des questions sur le niveau de service, les prix, la propreté, la qualité des produits, les rayons et les promotions. Il leur demande quels sont les produits qu'ils continuent à acheter chez les concurrents et pourquoi.

Aucun directeur de magasin n'assiste à ces réunions afin que les clients se sentent à l'aise et restent sincères. Pendant ce temps, le DG et sa secrétaire notent scrupuleusement ce qui est dit et un rapport est envoyé dès le lendemain aux directeurs de magasins. Cela permet au DG de l'enseigne d'évaluer les directeurs. Il encourage les clients à donner leur avis et exprimer leurs réclamations directement au directeur de magasin. Les clients se sentent valorisés car ils sont considérés comme des membres importants d'une communauté d'intérêt.

Depuis ces 3 dernières années, l’usage d’Internet par les clients des banques a cru au détriment de la fréquentation des agences, selon une étude de Forrester auprès de 2011 français adultes. Dans cette étude, Forrester signifie par « utilisateur de la banque en ligne » ceux qui utilisent Internet pour consulter leur compte, faire des virements et payer des factures.

L’étude révèle aussi que :

Les Français ont rapidement adopté la banque en ligne passant d’un taux d’adoption de 15 % en 2001 à 37 % en 2008. En parallèle, le taux d’adoption du distributeur automatique de billets (DAB) est passé de 66% en 2001 à 77 % en 2008. Après une phase de stagnation de 2001 à 2006, la fréquentation de l’agence bancaire a décliné. Il en est de même pour l’usage de la banque par téléphone.

Forrester estime que le nombre des utilisateurs de la banque en ligne devraient croître de plus de 29,5 % entre 2008 et 2013. Cela est dû à l’augmentation de la confiance des utilisateurs dans l’outil Internet et au fait que les banques françaises ne déploient pas tous leurs efforts pour convaincre leurs clients à utiliser Internet. Elles pourraient également faire des efforts en réduisant les prix de leur service en ligne. En effet, c’est une spécificité franco-française ! Certaines banques les appliquent alors qu’aucune banque européenne ne le fait.

Les Français préfèrent l’Internet à l’agence : c’est incontestable. 37 % des Français utilisent la banque en ligne une ou plusieurs fois par mois. La banque « mobile » quand à elle n’attire que 3 % des adultes interrogés.

Les Français n’ont pas un usage multicanal de la gestion de leur argent : autrement dit, seuls 10% des Français utilisent à la fois Internet et l’agence. Alors que 25 % utilisent l’Internet seul et 20% visitent uniquement l’agence. 

Ceux qui n’adhèrent pas à l’usage de la banque en ligne sont ceux qui se satisfont pleinement du service actuel fourni par leur canal. 23 % de ceux qui pratiquent la banque en ligne préfèrent leur agence. Ils sont 18 % à préférer le DAB. 22 % de ceux qui ne veulent pas utiliser la banque en ligne le refusent pour des raisons de sécurité. 18 % pour des raisons de surcoût ou de non gratuité. Forrester a noté que les banques qui perdent leurs clients, car déçus d’Internet, sont celles qui cumulent de médiocres expériences en ligne avec l’impression d’ insécurité, des clients qui restent fidèles à leurs habitudes et des messages marketing qui ne font pas mouche.

Quels sont les profils par canaux ?

Les clients des banques en ligne ont un bon niveau d’études et de hauts revenus : 44 % des consommateurs qui utilisent la banque en ligne (au moins tous les mois) sont hautement diplômés, comparés aux 21 % de ceux fréquentant l’agence physique. 60 % d’entre eux travaillent à temps plein, contre 43 % pour ceux de l’agence. 51 % des clients en ligne ont des revenus élevés contre 31 % des clients en agence.

La tranche des 20 à 39 ans est plus fortement utilisatrice de la banque en ligne que les clients plus âgés. En revanche, ceux des agences sont représentés par tous les âges ainsi que ceux des DAB, avec tout de même, pour ce dernier, une sur-représentation des 20 /30 ans.

Mettre en corrélation les points forts de chaque canal avec les préférences des clients :

Les directions Marketing des banques seront sûrement tentées de rapprocher chaque canal des désirs de sa cible. Il conviendrait de communiquer, proposer une politique tarifaire et des produits sur-mesure à cette cible jeune, hautement diplômé et à revenus élevés. C’est le cas de la Société Générale qui dédie une partie de son site Web (Espace Jeunes) aux jeunes clients en leur adressant un contenu, des produits & services spécifiques.

Il serait judicieux de leur proposer du contenu et des fonctionnalités stimulant les ventes afin de générer des ventes de ce segment de clientèle rassuré car fréquentant la partie sécurisée du site (non accessible aux non clients). Ils peuvent également accéder, tout en restant sur la partie sécurisée, aux contenus du site public. C’est le cas de Commerzbank en Allemagne, Rabobank aux Pays Bas et OP Bank en Finlande. Des campagnes et messages ciblés sont adressés aux clients en ligne fréquentant le site sécurisé.

Les banques devraient capitaliser sur le fort relationnel qui existe entre les clients et leurs agences pour construire une interaction plus étroite entre le « online » et le « offline », c’est-à-dire, créer de la valeur client en renforçant l’efficacité de l’acte de vente. Par exemple, Citibank en Allemagne, propose aux clients qui abandonnent, en cours, un acte d’achat en ligne, de le continuer en agence.

Voici un exemple : Scotiabank, une banque canadienne qui s’adresse aux jeunes qui souhaitent créer leur entreprise en leur mettant à disposition des informations, documents et outils pour préparer leur business plan :

 S’améliorer :

Les banques centrée-client s’améliorent constamment en développant leurs capacités à toujours satisfaire les clients. Cela passe bien entendu par une culture client en interne : les former à créer de nouveaux produits et propositions pour les clients et à récolter un feedback client très précis qui permette de faire le lien avec l’amélioration constante de l’expérience client.

• Oser être différent

L’innovation en matière bancaire n’est pas chose aisée. C’est pour cela que peu de banques innovent et beaucoup copient. Certains innovent en packageant un certains nombres de produits bancaires ou de services qui facilitent la vie de leurs clients ou segments de clients ou communautés de clients (communauté d’affinité, fans sportifs, classe d’âge, etc.).

Pour cela elles conduisent des études comportementales clients et surveillent ce que les concurrents font. Avant de déployer leurs nouveaux produits elles les testent. Et contrairement à beaucoup de leurs concurrents, elles ne se contentent pas uniquement des focus groups pour écouter leurs clients, elles testent in vivo leurs idées de produits, ce qui leur permet d’observer la réaction des clients.

Exemple : c’est grâce à l’innovation que la banque HBOS (Halifax Bank of Scotland) est passée du statut de suiveur à celui de leader au Royaume Uni. Cette banque était très forte sur le segment des prêts immobiliers et l’épargne mais était à la traîne en ce qui concerne le marché des comptes courants, prêts et cartes.

Il faut dire qu’en face d’elle, il y avait des poids lourds du système bancaire international : Llyods TSB, HSBC, RBS / NatWest et le groupe Barclays. Pour s’attaquer à ces 4 géants, HBOS décida de lancer des produits simples et avec une politique tarifaire transparente.

Pour cela elle proposa à ses clients des comptes courants bien mieux rémunérés que ceux de ses concurrents. Et proposa, après formation de son personnel ,en front office, d’accompagner tout nouveau client qui rentrerait chez HBOS dans le transfert de ses comptes et virements automatiques. Accompagné d’un système de primes, les collaborateurs du front office n’en furent que plus motivés.

Mais ce ne fut pas tout, HBOS continua à innover et à proposer des services simples et à valeur ajoutée à ses clients et prospects la plaçant ainsi au rang de leader : sa part de marché sur les comptes courants est passée de 9 à 14 %.

Lire l’article sur Bank of America (à paraître le 31 août 2009) un autre exemple de banque centrée-client, qui décrit comment celle a innové en s’intéressant aux besoins de ses clients et en cherchant à améliorer leurs expériences.

• Écouter ce que les clients ont à dire

Les professionnels du Marketing le savent bien, les chiffres & mesures sont le nerf de la guerre. Les banques mesurent la part de marché, le turnover de leurs salariés, le retour sur investissement, les taux d’erreurs, bref, tout un tas de ratios et de plus en plus de banques s’intéressent à celui de la fidélisation client. Mais des indicateurs comme les ratios de satisfaction clients ne produisent pas de l’information pointue qui permette la fidélisation de clients, le nombre de clients parrainés par des clients ambassadeurs, la volonté du client d’acheter des produits additionnels ou des nouveautés (cross et up-sell, pour les commerciaux).

Les banques de détail, centrées-client, se focalisent sur les outils de mesure qui leurs permettent d’anticiper le comportement client. Elles se tissent tout un éventail de ratios à tous les niveaux de l’entreprise, leur permettant de transformer leurs clients en prescripteurs. Elles séparent bien leur observation des clients fidèles et des clients nouveaux.

Elles affinent leur connaissance de ces segments et créent ensuite des expériences différenciantes pour chaque segment.

Fin de cet article en 4 parties.

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Pour tenir leur promesse, les banques centrée-client focalisent l’entreprise dans son ensemble sur ses clients. Du back au front office, avec un attachement très fort à la collaboration inter fonctions / départements.

• Convaincre très tôt les nouveaux clients

Les banques savent bien que si elle ne vendent pas à leurs clients des produits additionnels dans les 12 ou 18 mois qui suivent leur arrivée, elles ne leur vendront jamais rien. Les banques qui s’occupent de leurs nouveaux clients les appellent pour leur souhaiter la bienvenu dès la 1ère semaine, continuent à les suivre tous les mois pour les aider à mieux comprendre leur compte ou les produits qu’ils ont souscrit et traquer ainsi tout problème éventuel qui pourrait surgir et provoquer la désaffection du client.

Exemple d’American Express qui investit beaucoup dans l‘accompagnement de ses nouveaux clients. Les clients sont accompagnés dans le choix des options de leur carte bancaire qui correspond le mieux à leurs besoins.

En analysant le comportement des nouveaux clients, American Express a découvert que les résiliations de compte augmentaient de façon drastique le 1er mois et au bout de la 1ère année. Cela était dû au fait que les clients ne comprenaient pas les avantages que procurait la carte ou avaient choisi un niveau de services qui ne leur correspondait pas.

Des conversations téléphoniques avec certains clients à « haut potentiel » ont été engagées pour comprendre leurs besoins, et expliquer les services proposés, les options et les privilèges. Ce qui s’est conclut parfois avec la décision de changer de niveau de carte. Un suivi s’opère également par mail. Ce programme de pédagogie, d’engagement et de fidélisation client a porté ses fruits dans l’acquisition de nouveaux clients.

• Gérer l’expérience et pas uniquement les comptes

Surveiller comment les banques leaders tiennent leurs propres promesses est un élément décisif dans leur gestion de la relation client. L’expérience client se construit au jour le jour à tous les points de contact : de l’agence jusqu’au site Web sans oublier le call center.

C’est quoi exactement l’expérience positive d’un client de banque ? C’est bien entendu, des conditions bancaires claires, une agence accueillante et ordonnée, des informations produits faciles à comprendre et une réactivité sans défaut. Mais cela est un minimum, pour une banque.

En fait, ce qui va faire la différence, c’est comment la banque va gérer dans le concret un vol de carte bancaire d’un client, tirer à découvert une ligne de crédit, approvisionner à temps, prodiguer des conseils personnels d’investissement, etc.

Tous ces éléments vont contribuer à la perception positive ou négative de la banque et aider à nourrir la fidélisation client. En parallèle, ces banques centrées-client récoltent des informations quali / quanti concernant le contact client : combien de temps les clients font la queue à l’agence, le nombre d’employés de la banque qui connaissent tels ou tels clients par leur nom ou encore la vitesse à laquelle on s’intéresse et résout les problèmes. Ces données sont utilisées à la fois pour évaluer la back et front office et pour enrichir le portefeuille de techniques de satisfaction client.

Exemple : Wells Fargo s’est attachée tout particulièrement à satisfaire l’expérience client, à cibler les bons clients, laisser les clients se servir eux-mêmes (sur le site Web), fournir un service personnalisé et favoriser le sentiment de communauté.

Les commerciaux ont été mandatés pour intervenir comme interlocuteurs uniques pour tous les services ou opérations bancaires. Elle a utilisé l’informatique, dès 1995, pour proposer à tous ses clients une démarche de guichet unique via son site Web.

Après avoir su exploiter le Web 1.0 pour améliorer l’expérience client, toujours pionnière, elle est déjà présente, depuis quelques années, sur le Web 2.0, qu’elle met à disposition de ses clients.

La suite de cet article le : 03/08/09

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Ce qui a changé au niveau du consommateur (mais aussi des professionnels), comme je l’ai écrit maintes fois sur ce site depuis 2006, c’est sa volonté d’ingérence et sa perte de confiance. Le client veut être au centre des préoccupations des entreprises, donner son avis, mettre son grain de sel dans le développement de produits, écouter et demander l’avis de ses pairs (famille, amis, voisins, anonymes) plutôt que donner foi aux publicités et informations communiquées par les annonceurs ou entreprises.

Toujours d’après OTO Research, l’Internet (54 % des citations) et le bouche-à-oreille (50 %) restent les meilleures sources d’information susceptibles de les influencer dans leurs achats. A noter un 52 % pour la télévision (38 % des Français ne sont pas connectés à Internet…).

Source : OTO Research – Octobre 2008

Des entreprises et des banques l’ont bien compris et en tiennent compte dans leur relation client et dans le développement ou l’innovation produit, en étant, non plus centrée-produit, ou centrée-entreprise (communication de crise / justification des banques au regard de la crise actuelle) mais centrée-client.

Ces banques-là s’attachent à fournir à leurs clients une meilleure expérience client et prêtent toute leur attention à leurs meilleurs clients.

Concevoir :

Elles conçoivent les bons produits pour les bons clients, en identifiant et ciblant pour cela les bons segments et en packageant des solutions génératrices d’expériences client positives.

• Être sincère et captiver le client

Le problème des banques est qu’elles ne vendent pas vraiment des produits « sexy », porteurs de rêve, comme le tourisme, la cosmétique ou encore l’électronique grand public. Et pourtant il est possible de provoquer l’enthousiasme des clients uniquement en leur apportant une proposition de valeur tout en restant rationnel. En effet, l’expérience positive que les clients peuvent vivre est certes génératrice de fidélisation mais pas uniquement. L’image de marque et les valeurs véhiculées sont primordiales.

Un exemple : Commerce Bank, une banque américaine du New Jersey, se différencie en appliquant une politique commerciale centrée-clients.

Pour l’aspect image & valeur : facilitation de l’accès aux agences, ouvertures tôt le matin et tard le soir, 7 / 7, pas de frais en ligne, un accueil chaleureux donnant l’impression aux clients d’être les bienvenus. Il faut dire que son fondateur est un ancien qui a fait ses armes dans la restauration rapide !

Et pour l’aspect rationnel : il a lancé une carte de crédit sans agios pour les retards de paiements, découverts et qui plafonne le taux d’intérêt du crédit revolving à 3,99 % .

Dans notre contexte de crise, les spécialistes du crédit à la consommation ont beaucoup été incriminés. On les a accusé d’avoir trop facilement accordé des prêts à des personnes non solvables ou qui avaient déjà du mal à payer leur crédit immobilier.

Exemple : Cetelem, n°1 du crédit à la consommation pas seulement en France mais aussi en Europe, a décidé de faire campagne sur la « responsabilisation » des clients. Des spots TV montrant que Cetelem sait dire non quand c’est trop.

Mais aussi l’engagement de fournir régulièrement 3 indicateurs : le taux de refus de crédit, qui reflète la volonté du Cetelem de ne pas mettre en danger l’équilibre financier de ses clients, le pourcentage des incidents de paiement, qui reflète la qualité de la politique d’acceptation et de conseil du Cetelem et enfin, le le taux de risque, qui combine le montant du crédit avancé, le risque encouru et les marges, qui reflète l’approche responsable du Cetelem.

• Cibler les prospects avec précision

Les banques centrées client comprennent leurs clients cibles et discutent avec eux. Il ne s’agit pas d’attirer un maximum de clients mais plutôt de cibler les bons.

Identifier les bons clients et comprendre leurs motivations nécessite des études de marché minutieuses. Les banques centrée-client commencent par leurs propres bases clients, pour découvrir quels clients sont les plus rentables, comment l’utilisation de leur produit évolue avec le temps et qu’est ce qui caractérise le fait qu’ils soient spéciaux. Elles pratiquent le marketing one-to-one en packageant des produits spécialement pour eux.

C’est le cas de Grupo Banco Popular, le 3ème groupe bancaire espagnol qui a décidé de cibler comme segment de clientèle les seniors.

Les seniors attachent beaucoup d’importance à la sécurité et aiment être chouchoutés. Banco Popular leur propose un package de services à la personne sur mesure pour eux : le Club Senior.

Ce Club Senior comprend des réductions pour les restaurants, des services de réservation de voyages, des réductions sur les réparations de voiture et l’accès à une hotline concernant la thématique santé, un service de médiation en ligne pour trouver une femme de ménage et des conseils en droit gratuits.

La banque compense largement les coûts de ce package de services grâce à la fidélisation client et sans oublier des services financiers tout spécifiquement dédié aux membres du Club Senior.

Ci-dessus la version anglophone du site et du Club, pour les riches seniors étrangers qui viennent passer leur retraite en Espagne.

La suite de cet article le : 30/07/09

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Avec un taux d’attrition longtemps d’environ 2% (contre 15 % aux US), les banques françaises peuvent se targuer de ne pas avoir de problèmes de fuites de clients. Mais les choses pourraient changer, avec la réception de leur récapitulatif 2008 des frais bancaires. Les clients des banques ont été 42,8 % à envisager de changer de banque et 38,4 % à comparer les tarifs, selon une étude de Cegma Topo de janvier 2009.

Les clients se plaignent de la chèreté des tarifs bancaires, mais d’après une étude de Capgemini / EFMA / UniCredit Group ( World Retail Banking report) publiée en mars 2009, les prix annuels mondiaux de la banque ont baissé de 2% et de 6,1 % dans la zone euro. E

n France, les prix des produits & services bancaires pratiqués (65,8 €) restent inférieurs à ceux de la moyenne mondiale (70,3 €) et parmi les plus bas de la zone euro. Notons également, que les clients effectuant leurs opérations bancaires via Internet, payent en moyenne 31 € de moins que ceux les réalisant exclusivement en agence. En attendant le ressenti des clients est que ces tarifs sont trop élevés.

L’ouverture à la concurrence du Livret A n’a pas arrangé les choses puisque 17,1 % des détenteurs envisageaient en janvier le changement de banque. Toutefois, la baisse du taux d’intérêt de 4 % à 2,5 % en février puis 1,25 % en août prochain pourrait, peut-être, changer la donne. Ces taux peuvent aussi inciter les clients à s’orienter vers d’autres types de produits d’épargne : les assurances vies, par exemple.

Et pour couronner le tout, la crise actuelle peut sensiblement empirer la situation car 58 % des Français estiment que les banques portent le poids de la responsabilité de la crise, d’après un sondage de TNS-Sofres/Logica de mars 2009. Et selon Oto Research (octobre 2008), 49 % des Français se méfient du comportement des marques de services financiers et 57 % estiment qu’elles facturent leurs produits trop cher. Globalement, d’après une étude de TNS Sofres / Logica de novembre 2008, 42 % des Français avait déjà changé leurs pratiques de consommation face à la crise.

Source : OTO Research – Octobre 2008

Parenthèse sur les raisons de la crise financière :

Rappelons, d’après la note de Conjoncture du groupe Caisse d’Épargne, que l’excès d’endettement immobilier, stimulé par la titrisation et les primes de risques anormalement basses sont en partie responsables de la crise actuelle.

Autrement dit, les banques ont largement prêté, tout particulièrement aux ménages, sans porter, elles-mêmes, les créances, cédées au marché après titrisation. Ces opérations arrangeaient tout le monde, car cela a permis de concilier les contraintes réglementaires (ratios prudentiels, Bâle II – adéquation fonds propres / risques, etc.) avec une offre abondante de crédits. D’autant que de nombreux investisseurs institutionnels étaient en demande forte de titres à acheter.

La faiblesse des taux d’intérêt due en partie au recul de l’inflation mondiale, puis au recyclage des liquidités asiatiques et pétrolières a stimulé cette distribution de crédits avec pour conséquence l’émergence d’une bulle immobilière aux US. Sans oublier les opérations financières à effets de levier (LBO – Leverage By Out).

Revenons à notre sujet :

Alors, sur un marché fortement concurrentiel, où il est particulièrement conseillé d’innover et d’optimiser la gestion des risques, la qualité de service et la qualité de la relation client sont deux axes stratégiques sur lesquels il faut se focaliser.

Les banques qui sont en croissance sont celles qui sont centrées-clients, celles pour qui la fidélisation client est mise au centre de leurs objectifs et contribue fortement à cette croissance (voir exemples, dans les 3 suites de l’article).

Mais faire des efforts en Marketing et en Innovation n’est pas toujours facile pour des banques en pleine crise internationale. Elles sont déjà exsangues, pour certaines, après des années d’investissement en « cost-cutting » (chasse aux coûts) à tous les niveaux (opérations de back office, off-shorisation du service client, rationalisation des process, stimulation de la productivité des collaborateurs – aux limites du harcèlement pour les forces de vente et optimisation du SI) et tout cela sur un marché hyper concurrentiel.

La suite de cet article le : 27/07/09

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Timeliving, entreprise nantaise, propose des outils de remontée d’informations et d’enquêtes par Internet. Ce que l’on appelle l’EFM (Entreprise Feedback Management), solution packagée permettant d’interroger clients, partenaires et collaborateurs.

Les EFM sont des outils collaboratifs et communautaires. Leurs avantages :

• vitesse de réactivité attendue très rapide (d’autant qu’il y a une foultitude d’informations à traiter)

• capacité d’informations démultipliée

• concerne les informations décisionnelles essentielles

Ces outils permettent d’anticiper des impacts transversaux : suivi, écoute, mesure. Les EFM sont des outils de perception qui viennent enrichir les outil du SI (système d’information). Or les entreprises se sont aperçus que l’information structurée n’est pas suffisante, on a besoin de tenir compte du « perçu ». Entendez par « perçu », moral des troupes et par mesure « taux d’absentéisme » par exemple. Dans un autre registre, l’opinion des agences commerciales, c’est du « perçu » et le taux de revente, du mesuré.

Timeliving explique que les usages de ce type de produits sont multiples :

• HSQE

• GRH

• Management de projets

• Prospective

• Achats

• Collecte d’infos

• Image

• Événements

• Management commerciale

• Économique

• Sociétal

Timeliving est le distributeur exclusif de Interview!, éditeur d’une solution d’EFM. Pour en savoir plus sur Timeliving, connectez-vous à leur site.

Timeliving est concurrent de «  Are You Net » et «  QuestBack » deux autres solutions d’enquêtes en ligne et de feedback clients ou collaborateurs.

Lire l’intro : le Web social indispensable pour les Banques & organismes financiers

Les banques doivent tourner les avantages du web social à leur compte pour augmenter la connaissance et la qualité de l’expérience client

• Surveiller ce que pensent les clients. Les banques devraient surveiller les blogs et les forums de discussion pour savoir ce qui se dit, l’opinion des clients et surtout être au courant et les nouvelles tendances de consommation, de styles de vie et de comportements des consommateurs et donc anticiper. Que ce soit à travers les forums, blogs ou leur propre site, les banques peuvent mieux détecter ce que les clients pensent de la marque et des produits et les valeurs des clients. Tout cela permet d’identifier d’éventuels problèmes. Les commentaires et feedback clients doivent servir à améliorer les produits & services. Les suggestions et idées des clients pour des améliorations ou la création de nouveaux produits doivent être testées sur les forums pour juger de leur crédibilité et de leur intérêt de la part des autres clients.

• Communiquer avec les clients d’une autre façon. Contrairement aux secteurs des jeux vidéo, de l’électronique grand public et de l’industrie automobile, les entreprises de la finance n’ont pas une clientèle, suspendue à leurs lèvres, en attente d’annonces produit. Cela ne les empêche pas d’utiliser les blogs et les podcasts pour communiquer directement avec leur clientèle. Il faudrait que les banques entament une conversation avec leurs clients sur les deux sujets qui les intéresse le plus : la Bourse et l’immobilier.

• Proposer une alternative à l’e-mail marketing. Les flux RSS constituent une alternative intéressante à l’e-mail marketing, outil un peu trop mass marketing. En effet, les flux RSS sont le choix du client et la banque n’assène pas des messages non personnalisés et non désirés. Le client choisi sur quoi, quand et où être contacté ou informé. Le RSS permet d ’éviter les failles de sécurité du type phishing. Une banque comme Le Crédit Lyonnais mais aussi American Express utilisent les flux RSS pour proposer à leurs clients une sélection d’informations, de trucs & astuces et d’offres spéciales. Les entreprises qui sauront bien utiliser le RSS proposeront un mix de mises à jour de services, des astuces pour économiser de l’argent avec des propositions commerciales.

• Faire de la publicité en direction de segments de clients spécifiques. Selon la technologie Web 2.0 utilisée pour converser avec les clients, on ne s’adresse pas toujours au même segment de clientèle. Par exemple, Facebook est plus grand public et jeunes alors qu’avec LinkedIn on cible plus les professionnels (professions libérales, cadres). BNP Paribas a fait le pari d’attirer une cible de jeunes en lançant une compétition : tenir le meilleur blog sur le cinéma, combinant ainsi l’intérêt des jeunes pour le cinéma et leur pratique déjà acquise des blogs.

• Communiquer avec les collaborateurs, les distributeurs et autres partenaires. Les entreprises de la finance devraient utiliser les wikis et les blogs pour permettre la collaboration avec leurs partenaires et collaborateurs. La compagnie d’assurance Scottish Life converse avec des dizaines de milliers de conseillers dans le secteur de l’assurance vie à travers les commentaires de Steve Bee sur son blog Beehive. Aux USA, Fidelity propose des podcasts pour aider des conseillers potentiels à comprendre ce que signifie, devenir un agent général. Les distributeurs et partenaires peuvent avoir un avis sur le développement de nouveaux produits : il faut en tenir compte.

Fin du dossier sur les banques et la nécessité de se lancer sans le Web social et le Marketing collaboratif.

Lire l’intro : le Web social indispensable pour les Banques & organismes financiers

Le Web social présente à la fois des menaces et des opportunités pour les banques et autres organismes financiers. Les consommateurs d’aujourd’hui, pas toujours solvables (avec la crise actuelle qui sévit, cela n’arrange rien), sont en recherche de fournisseurs en qui ils peuvent avoir confiance.

Le Web social va aider les banques à réduire les coûts, se rapprocher des clients pour mieux comprendre leurs besoins et à terme se différencier de leurs concurrents. Alors que, les entreprises qui continueront à vouloir contrôler toute la communication clients perdront du terrain, en particuliers avec les jeunes et les trentenaires qui sont les plus forts utilisateurs des technologies du Web 2.0 et pour qui la communication ne se fait plus dans le sens « one to many » mais « many to many ».

Les entreprises financières qui veulent s’en sortir devront :

• Entamer un dialogue avec leurs clients. Les entreprises financières devraient communiquer de façon plus ouverte et transparente avec leurs clients : gérer les réclamations, répondre aux questions et critiques. Beaucoup de banques n’osent pas proposer de forums de discussion ou de blogs sur leur site. Il est grand temps de changer et cela pour 4 raisons :

1- En hébergeant des discussions les banques peuvent y répondre au lieu de les laisser dégénérer sur d’autres sites, qui peuvent être hostiles.

2- Elles peuvent bénéficier des réponses positives des autres clients pour répondre aux mécontents (c’est le cas d’ING Direct aux US).

3- Une communication transparente montre la confiance qu’à une entreprise dans son business. Les cadres seniors de la banques anglaise Nationwide Building Society ont le courage de répondre aux réclamations des clients directement sur un Chat et de publier les questions & réponses.

4- Les clients peuvent être une source inépuisable d’information fournissant des avertissements lorsque quelque chose ne va pas bien ainsi que des conseils avisés.

• Développer des techniques de marketing plus pointues. D’autant plus que les techniques de marketing traditionnel sont de moins en moins efficaces. Les banques et organismes financiers devaient utiliser le Web social pour mieux connaître leurs clients, comprendre leurs attitudes et leur tailler une offre sur mesure, correspondant à des besoins et styles de vie changeants. Comme les coûts d’acquisition de nouveaux clients augmentent, les entreprises devaient investir plus pour leur clients, fidèles à la marque, en utilisant les statistiques de vente pour augmenter le cross-selling. Elles devraient également encourager les recommandations, les campagnes de marketing viral que les entreprises financières négligent souvent.

• Reconnaître qu’il y a des concurrents très sérieux sur le marché. Mettre en ligne sur son site un comparateur de prix & produits peut être efficace à condition qu’il soit honnête. Il ne s’agit pas comme certaines entreprises de comparer des produits de qualité inférieure pour faire croire qu’on est le meilleur. Au lieu de prétendre que des alternatives plus attractives n’existent pas, les entreprises intelligentes, à l’instar du hollandais FBTO, devraient reconnaître l’existence de leurs concurrents, en communicant de façon plus claire sur leurs valeurs, en expliquant pourquoi les clients devraient quand même les choisir. C’est seulement en reconnaissant les concurrents que les collaborateurs du front office apprendront comment argumenter sur les points forts des produits et dépasser la seule comparaison de prix.

• Accepter le fait que les achats basés sur les comparaisons de prix & produits est inévitable. Au lieu de nager à contre-courant, les banques et entreprises financières devraient collaborer avec les sites comparateurs indépendants et impartiaux pour s’assurer que l’information produits est exacte, que les comparaisons sont justes, que les marques ressortent bien. En collaborant avec les sites comparateurs de prix, les entreprises, comme E-Trade aux US, apprennent à vendre autrement : elles améliorent leur connaissance sur les habitudes d’achat de leurs clients, permettant un passage en douceur sur leur propre site et encouragent de ce fait les comparateurs à donner plus d’informations, au delà du simple prix aux consommateurs (tels que service client et taux de satisfaction).

• Donner aux clients plus qu’ils ne demandent. Avec le Web social, les consommateurs se taillent des produits sur-mesure, car ils veulent de plus en plus de personnalisation, plutôt qu’un produit standard. La banque espagnole Bankinter propose non seulement des comparaisons de ses produits avec ceux de ses concurrents mais en plus elle joue le rôle de courtier si le client décide d’acheter le produit d’un concurrent. Les banques devraient réfléchir à la signification à long terme d’une telle activité. L’Open Finance (dixit Forrester) va amener les agences bancaires ou régionales à se concentrer à la fois sur le fait d’être un distributeur en recherche de fidélisation de clients grâce à l’augmentation de la qualité de l’expérience client ou proposer des produits qui soient les meilleurs de leur catégorie.

A suivre : Pourquoi le Web social est important pour les banques ? (article dans quelques jours)

Lire l’intro : le Web social indispensable pour les Banques & organismes financiers

Forrester a demandé à plus de 5 000 consommateurs américains leurs attentes quant aux sites Web des banques qu’ils visitent. Il en ressort que les consommateurs souhaitent avoir la possibilité de consulter l’avis de leurs pairs (revues & votes : 37 %, les témoignages de consommateurs : 25 %, forums de discussions : 13 %), les comparaisons de prix ou produits (21 %) et les coupons ou offres spéciales (20 %).

Si l’on analyse les populations par génération, cela donne les résultats suivants :

• Les Jeunes (18 – 27 ans) sont les plus exigeants. Sur les 11 fonctionnalités proposées, 6 sont les plus sollicitées : les votes et revues de produits en ligne, les témoignages de clients, les comparateurs de prix & produits, les coupons & offres spéciales, la possibilité de personnaliser le site ou de se créer un profil personnel (à l’instar des réseaux sociaux qu’ils fréquentent) et la possibilité de s’abonner à un flux RSS ou à des alertes e-mails.

• Les Trentenaires (28 – 41) suivent la même tendance que les jeunes mais veulent en plus des forums de discussion et de la vidéo en ligne.

• Les Quadras (42 – 51) veulent des informations de leurs pairs. 42 % d’entre eux réclament des des revues & votes. Ce sont eux qui ont le plus massivement voté pour les témoignages de clients et des outils de comparaison de prix & produits.

• Les Quinquas (52 – 62) réclament surtout (40 %) des revues en ligne de produits et des votes.

• Les Seniors (63 et +) sont les moins exigeants. C’est la génération qui a voté pour un spectre de fonctionnalités le plus court : 3 fonctionnalités sortent du lot, les votes d’utilisateurs & les revues de produits, les témoignages de clients et les comparateurs de prix & produits.

La plupart des fonctionnalités attendues par les clients des banques sont des outils sociaux ou Web 2.0 : tout ce qui permet de contribuer, partager, s’impliquer, interagir et influencer. Bref, ce que l’on appelle dans le jargon du métier (le Marketing collaboratif), l’engagement client, inhérent au Web social.

A suivre : Les banques doivent apprendre à communiquer autrement (article dans quelques jours)

Lire l’intro : le Web social indispensable pour les Banques & organismes financiers

Résultat de l’étude Xerfi / Precepta sur la vente en ligne de produits de placement (résumé des résultats)

Selon une étude de Precepta – Groupe Xerfi, les pures playeurs de la vente en ligne de produits de placement (sites Internet bancaires spécialisés, entreprises issues de la vague Internet) doivent faire face à la contre-offensive des banques traditionnelles. D’après cette étude, le mass market ne peut être évangélisé qu’avec des produits simples et grand public comme le livret A. Comme l‘épargne de précaution remonte, cela va favoriser la pénétration des banques traditionnelles sur le marché de la distribution en ligne. Compte tenu de la crise actuelle, les épargnants vont privilégier les produits à très faible risque. Cette stratégie devra tenir compte également de l’effort d’attraction d’une clientèle d’internautes « experts », à plus fort potentiel financier, parfaitement à l’aise dans l’achat sur Internet de produits de placement en particuliers chez les pure-players.

Les banques traditionnelles devront aussi se concentrer sur les facteurs clés de succès du e-commerce :

• Générer et entretenir le trafic : bien que les banques traditionnelles bénéficient d’ors-et-déjà d’un trafic soutenu grâce à la fréquentation des clients de leur compte bancaire en ligne, elles doivent néanmoins ne pas sous-estimer les techniques traditionnelles de référencement et communication et surtout impliquer le réseau d’agences. Elles doivent surtout améliorer l’expérience client sur leur site (contenu, ergonomie, fidélisation).

• Le challenge pour les banques sera à la fois de proposer des outils simples pour faciliter l’achat en ligne rapide mais aussi des outils d’aide à la décision pour l’achat de produits complexes nécessitant un face-à-face (comparaison des performances, détermination du profil d’investisseur, etc.)

• Optimiser les process de souscription en ligne et les fonctionnalités : tenir compte des obligations règlementaires imposant des échanges papiers sans oublier toutefois les attentes des consommateurs en matière de dématérialisation (simplification et autonomie).

• Miser sur le web call back : rassurer le client en lui fournissant des informations de vive voix est un soutien aux ventes et surtout un élément permettant d’augmenter la qualité de l’expérience client. Mais cette technologie repose sur le multi canal et est coûteuse à mettre en place.

• Mener une politique commerciale offensive : en transformant les opportunités (leads) en clients grâce aux e-mailing, relances, offres personnalisées selon les segments grâce aux outils CRM.

On s’attend donc à une intensification de la concurrence, alors que les possibilités de souscription en ligne se multiplient ainsi que les comparateurs de prix. Les gammes sont également plus étendues comme celles des produits de ING Direct, de courtiers en ligne ou encore d’acteurs tels que les mutuelles d’assurances, les captives financières de la grande distribution, etc. Mais la bataille se fera sur le terrain des produits simples et peu risqués. Alors que pour les produits à plus long terme, les banques devront jouer la carte du multicanal (renvoi vers les agences).

Car :

• Les produits simples et liquides sont destinés au mass market. C’est le marché qui a le plus de potentiel de croissance sur Internet. Les flux sont en forte progression, consquence de la crise financière qui favorise l’épargne de précaution.

• Les placements complexes (assurances vie en unité de comptes, OPCVM, titres, etc.) sont souscrits aux épargnants experts, un marché encore étroit (cf. le nombre de clients en portefeuille des pure players). Cette clientèle est fortement pénalisée par la crise financière. Se positionner sur ce créneau suppose des outils d’aide à la décision sophistiqués. Sur ce terrain là, les pure players ont de l’avance.

Les assureurs chercheront également à tirer profit de l’e-banking. Ils le feront via leur site spécialisé ou tout comme Generali et Suravenir, en créant des contrats et outils destinés à des sites de courtage. Le marché de la souscription en ligne d’assurances vie pour le grand public se heurtera aux conflits non encore réglés avec les réseaux d’intermédiaires.

En conclusion, l’arrivée en force des acteurs traditionnels sur le marché des placements en ligne ne constituera pas à court terme une véritable menace pour les pure players, positionnés sur des niches. D’autant qu’ils proposent des prix plus attractifs et une offre différenciante. Par ailleurs, ils bénéficient d’un effet d’expérience et d’une avance technologique sur les acteurs traditionnels.

Mais à terme, les efforts pédagogiques destinés à élever la culture financière des clients, le perfectionnement des outils d’aide à la décision et les investissements technologiques des banques pourraient modifier la donne.

A suivre d’autres preuves : les attentes des internautes de leurs sites bancaires (article dans quelques jours)

Kazanostra est une communauté d’intérêt autour de la décoration et du bricolage intégrée dans un portail thématique BtoC. C’est une communauté qui sert à la fois d’information et de promotion de produits & tendances via la partie éditoriale, de plate-forme de contribution du grand public via la communauté et de SAV / assistance aux utilisateurs grâce à un forum de discussion.

La communauté est toute récente car l’entreprise Idées Claires Publishing a préféré lancer d’abord le portail éditorial. On est donc en pleine phase d’introduction de la communauté et de décollement. ClientauCoeur lui souhaite longue vie.

11 personnes travaillent pour Kazanostra. A la rédaction il y a 3 journalistes, un commercial et 3 développeurs. L’animateur de la communauté est un journaliste.

Les facteurs clés de succès de Kazanostra sont justement :

• une équipe éditoriale qui maîtrise son sujet donnant ainsi à la communauté crédibilité et professionnalisme

• la volonté d‘indépendance de l’équipe éditoriale vis-à-vis des annonceurs, ce qui donne de la fiabilité et du respect de la part des usagers, qui peuvent la fréquenter en toute confiance

• la volonté de valider le discours des entreprises, fréquentant la communauté, selon une déontologie initiée par les journalistes : le site communautaire ne sert pas à publier des communiqués de presse, à faire de la publicité au moyen de contributions… mais plutôt à interagir avec tact avec des consommateurs désireux, de montrer ce qu’ils savent faire, mettre leur grain de sel et trouver des réponses à leurs questions.

Le business model de Kazanostra : Au delà de la vente d’espaces publicitaires basé sur le simple nombre de pages vues ou nombre de visiteurs, Idées Claires Publishing souhaite que son site communautaire soit valorisée par la qualité de son contenu. Pour cela, elle propose du contenu produits indépendant et des « comptes pro » aux entreprises, fournisseurs des produits dont elle parle, leur permettant d’interagir avec leur communauté.

Ces comptes fournisseurs permettent aux entreprises d’interagir et d’échanger avec les clients / consommateurs. Mais pour pouvoir éditer du contenu, les entreprises doivent agréer et respecter une charte de déontologie, validée par la rédaction. Comme précisé précédemment, la contribution des entreprises ne doit pas consister en la fourniture d’informations publicitaires, mais plutôt de l’information à valeur ajoutée consistant à interagir avec les consommateurs en répondant à leurs questions et idées.

La notoriété et l’image de marque de l’entreprise n’en seront que plus bonifiées. Kazanostra estime, à raison, que c’est de la qualité de l’information des entreprises contributives qu’émergera l’engagement de la communauté. Le cercle vertueux c’est quand la qualité de l’information entraîne le respect des membres et donc leur engagement.

Aux entreprises de valoriser avec tact et intelligence leurs marques. Sachant que l’engagement des clients se mesure en fonction de leur implication, de leur interaction, intimité aux marques et à l’influence qu’ils peuvent avoir sur la / les marque(s).

Pour autant , Kazanostra estime que les membres ne sont pas propriétaires des règles de fonctionnement de la communauté. C’est au directeur de la rédaction de définir les règles, estime, à juste titre, le PDG de Idées Claires Publishing.

Les fonctionnalités proposées sur le site Kazanostra :

Suite & fin de l’article à suivre…

Pour en savoir plus sur les communautés en ligne, cliquez ici.

Lire l’intro : le Web social indispensable pour les Banques & organismes financiers

Résultats de l’étude Forrester sur la confiance des consommateurs français vis-à-vis de leur banque (résumé des résultats)

Pour le marché Forrester Research a efectué une étude en 2006 qui montrait que 31 % des consommateurs français pensaient que leurs banques agissaient au mieux de leur (celui des clients) intérêt, or ils ne sont plus que 26 % en 2008. Une chute de 13 % du taux de confiance largement influencé par la crise financière. En comparaison avec les pays voisins, la France connaît la plus forte chute du taux de confiance. Les consommateurs français estiment que les motivations majeures des banques est de maximixer leurs bénéfices au lieu d’essayer de satisfaire leur besoin.

L’étude de Wincor Nixdorf sur l’image des banques françaises face à la crise financière

(résumé des résultats)

Une étude de Nixdorf (juillet 2008) vient corroborer celle de Forrester. Nixdorf a interrogé 1056 cadres du secteur bancaire. Il révèle que 58 % d’entre eux affirment que les consommateurs ont moins confiance dans leur banque, 57 % avouent que les projets de développement des banques ont été modifiés à cause de la crise et que pour 59 % d’entre eux, l’agence bancaire a un rôle déterminant à jouer dans l‘amélioration de la relation client au quotidien.

A suivre : d’autres preuves : la vente en ligne de produits de placements

Lire l’intro : le Web social indispensable pour les Banques & organismes financiers

La crise financière actuelle qui sévit ne fait qu’empirer le problème de confiance des consommateurs vis-à-vis des banques. Les responsables marketing des banques vont donc devoir travailler sur cet aspect. D’autant que consommateurs et entreprises ont beaucoup de mal à obtenir des prêts quand ils en ont besoin. Les taux de confiance des consommateurs dans les banques ont sensiblement diminué d’après une étude de Forrester (oct. 2008), certes il s’agit du marché américain.

La confiance des clients est d’autant plus stratégique en période de crise.

• Le confiance des clients approfondie la relation client. Les études montrent que les clients qui donnent un mauvais score à leur banque sur la confiance sont ceux qui sont les moins susceptibles de racheter des prestations dans le futur. Au contraire, ceux qui notent bien leur banque, sont ceux qui vont épargner, emprunter, et acheter plus de produits.

• En période de turbulence financière, les entreprises se concentrent sur leur base clients. Lorsque les consommateurs sont fébriles, les entreprises le sont aussi. Alors, que la priorité pour les organismes financiers est justement de relancer la relation client.

Les grandes banques traditionnelles ont besoin de croissance interne : mais elles ne sont pas du tout en position pour l’atteindre

• Elles doivent approfondir leur relation client, parce qu’elle ne peuvent prétendre à une croissance externe. L’acquisition de nouveaux clients nuit à la qualité de l’expérience client, or en période de crise les banques doivent justement l’améliorer pour vendre plus aux clients existants.

• Elles sont déjà au bas de l’échelle de la confiance des clients.

• L’acquisition de clients nuit à la qualité de l’expérience client, ce qui va avoir des conséquences sur la confiance des clients. Les vagues de rachat, de pertes massives d’argent des banques, les « magouilles » financières de personnes véreuses qui entachent les banques, tout cela contribue à amoindrir la confiance et à augmenter la méfiance des consommateurs vis-à-vis des organismes financiers. C’est pour cela, que les banques doivent se concentrer sur leurs clients existants. Cela ne sert à rien d’essayer d’en acquérir de nouveaux, c’est brasser de l’air pour rien.

Les petites banques peuvent grignoter des parts de marché aux banques traditionnelles

• Dans les statistiques de Forrester, les grosses banques sont les lanternes rouges en terme de confiance client alors que les banques régionales et mutualistes sont au top. Les clients ne vont pas quitter leur grosse banque mais ils investiront leur prochain euro dans les banques plus petites et non entachées par la crise ou qui auront su améliorer l’expérience client.

• Les clients sont plus susceptibles d’acheter plus de produits d’une petite banque que d’une grosse. Il y a une forte corrélation entre les intentions d’achat et de bons scores dans la confiance client. Deux fois plus susceptibles de demander un prêt à la consommation et 50 % pour un compte courant ou certificat de dépôt.

• Les banques mutualistes et régionales ne sont pas ou peu entachées par la crise financière. Peu d’entre elles sont associées à la crise des subprimes comme le sont les banques américaines.

Les banques directes et les courtiers vont aussi grignoter des parts de marché sur les banques traditionnelles

• Les banques directes comme ING Direct investissent largement dans la communication et se positionnent comme une contrepartie à la crise actuelle. En effet, les produits de ces banques sont simples, transparents, ils n’ont rien à voir avec les produits artificiels des grandes banques. Les investissements sont garantis et assurés, contrairement à tous les autres produits.

• Les courtiers (Cortal, Fortuneo et Bourse Direct en France, Schwab et Fidelity aux US). Leur marketing est agressif, la confiance de leurs clients leur est acquise et ils se positionnent également comme des solutions alternatives aux banques traditionnelles.

Le Web social peut aider les banques à fidéliser leurs clients en apportant confiance, sérénité, qualité de l‘expérience client. Pour en savoir plus : lire les articles 6, 7 et 8 de ce dossier (publication prochaines semaines).

Ne nous trompons pas, la crise financière touche surtout les banques américaines, mais les européennes ne sont pas épargnées et encore moins les banques françaises par un déficit de confiance de la part des clients.

A suivre : Des preuves : confiance & image de marque des banques françaises

Lire l’intro : le Web social indispensable pour les Banques & organismes financiers

Les consommateurs partagent déjà leur opinion en ligne, donnent leur avis et notent des produits, ils prêtent même en ligne. L’attitude financière des internautes a changé de 3 façons :

1. Ils passent plus de temps sur Internet grâce à une bande passante beaucoup plus large,
   
2. Comme ils ont plus d’expérience de l’Internet, les internautes ont tendance à conduire de véritable transaction en ligne, ne se contentant plus uniquement de visiter des sites Web.
3. De plus en plus d’internautes utilisent les outils sociaux (Web 2.0) comme les sites comparateurs de prix & produits, les avis & notations de consommateurs, les revues d’utilisateurs, les forums de discussion, les blogs spécialisés finance et même les flux RSS pour partager des opinions, rechercher des produits financiers et les aider à prendre des décisions en matière de finance.

D’après une étude Forrester Research, 6 technologies émergent dans le secteur des la finance :

• Les forums de discussion et les sites de revues en ligne permettent aux gens de consulter les opinions des autres. Les sujets de prédilection des internautes sont : des revues de produits financiers, des opportunités d’investissement et le niveau de service des banques et autres sté financières. Les forums de discussion sont arrivés à maturation en terme de cycle de vie d’adoption d’une technologie.

• Les sites de comparaison de prix permettent aux clients de faire des comparaisons objectives. Les sujets de prédilection en temps normal (hors crise) sont : les prêts immobiliers, les comptes d’épargne et l’épargne retraite. Ces sites deviennent de plus en plus importants du fait qu’ils sont syndiqués à des portails ou des sites de type Digg.

• Les blogs se propagent encore de façon exponentielle (nous ne sommes pas encore arrivés à la phase de maturité du cycle de vie). Les blogs sont importants car ils permettent de diffuser l’information très rapidement. Ils permettent surtout de faire la différence entre un incident isolé et un d’envergure. Par ex. un buzz négatif (à propos d’un système de transfet d’argent Cahoot) sur le blog Money Weblog du journal Times Online a généré de tels commentaires négatifs que le Directeur de la banque a dû lui-même intervenir pour s’expliquer.

• Les moteurs de recherche sont aussi dans la mouvance 2.0 car ils favorisent la recherche de contenus générés par les utilisateurs. Commentaires et articles postés par des utilisateurs, consommateurs ou clients sont référencés par les moteurs. Lorsqu’ils sont postés sur des sites populaires, ces commentaires peuvent s’afficher sur la 1ère ligne de la 1ère page de résultats sur Google, par ex.

• Les flux RSS aident les consommateurs à synthétiser le flot de contenus. Les flux RSS aident les utilisateurs du Web à sélectionner les informations qu’ils choisissent de recevoir, d’où et quand ils le veulent. Ces flus RSS peuvent être lus sur des navigateurs ou sur les pages personnelles de sites comme Netvibes, My Yahoo ! Les flux RSS tout comme les blogs sont en pleine croissance.

• Les sites de eCommerce P2P : ils s’agit au niveau bancaire de prêts de particuliers à particuliers (PàP). Des exemples comme Zopa, Prosper Marketplace montrent que le eCommerce CtoC a de l’avenir, à l’instar de eBay. Ces deux entreprises surfent sur l’aspect gratifiant de prêter de l’argent directement aux gens.

A suivre : Comment la crise financière atteint la fidélité des clients des banques ?

Les technologies sociales ont un effet sur le comportement des consommateurs de produits financiers & bancaires

Avec l’avènement des technologies sociales (Web social ou social computing, en anglais) on assiste à une nouvelle ère dans laquelle ce sont les communautés qui détiennent le pouvoir et non les institutions. Ces technologies Web 2.0 ou sociales sont : les réseaux sociaux, les votes en ligne ou comparateurs, les revues d’utilisateurs ou d’experts en ligne, les forums de discussion, les blogs, les wikis, les fichiers P2P, les moteurs de recherche, etc.

Elles affectent le comportement des clients et consommateurs en ligne dans le secteur de la finance et des banques et ce n’est pas de la science fiction mais du présent.

Les secteur des banques en France est segmenté de cette façon :

Je vous propose un dossier éditorial sur comment le Web social peut aider les banques et organismes financiers, en 8 articles à venir :

1. 1er article : Le Web social déjà présent dans le secteur bancaire
2. 2ème article : Comment la crise financière atteint la fidélité des clients des banques ?
3. 3ème article : Des preuves : confiance & image de marque des banques françaises
4. 4ème article : Des preuves : la vente en ligne de produits de placements
5. 5ème article : Des preuves : les attentes des internautes de leurs sites bancaires
6. 6ème article : Les banques doivent apprendre à communiquer autrement
7. 7ème article : Pourquoi le Web social est important pour les banques ?
8. 8ème article : Les banques doivent s’approprier le Web social pour mieux servir les clients

Je vous avais bien dit que nous n’en avions pas fini avec la crise…

la qualité de l’expérience client, à tout prix !

Il est fortement conseillé de nommer un responsable de l’expérience client. Il sera chargé de : s’assurer que l’environnement est favorable aux clients, de conduire le changement de mentalités en interne, mettre en place une structure opérationnelle solide, mettre en évidence les activités hautement prioritaires et se projeter dans le futur. Mais pour gérer la crise, voici 8 règles d’or à respecter :

Garder un oeil sur le client

S’assurer que l’entreprise se concentre bien sur les besoins des clients. Car en période de crise, on s’occcupe plus de finance, de coûts que de clients et leurs intérêts risquent d’être égratignés par certaines décisions. Il faut s’assurer que la Direction comprenne bien les enjeux de l’expérience client. Mais il ne faut pas s’époumonner inutilement mais garder ses forces pour des batailles ayant un enjeu véritable.

Faire passer en priorité les principaux  moments de vérité

Comme de toute façon les budgets vont être resserrés, il s’agit de défendre un terrain qui en vaut le coup. Pour cela, identifiez quelques moments de vérité les plus importants pour les clients. Concentrez vos efforts sur eux, au lieu de vous éparpiller sur plusieurs sujets. Les résultats seront plus facilement visibles et appréciés par la Direction. Cette focalisation va vous permettre de décider ce sur quoi vous pouvez couper le budget et ce qui est indispensable.

Eviter les coupures budgétaires à la louche

Les projets et clients n’ont pas tous la même valeur. Ne tomber pas dans le piège de faire des coupures identiques sur tous vos budgets, si on vous le demande. Faites des coupures sur ceux qui ont le moins d’impact sur les bons clients et préservez ceux qui permettent de délivrer un meilleur vécu des produits et donc de fidéliser les clients.

Rechercher à tout prix des améliorations de l’usabilité

Ce n’est pas parce que les budgets sont fortement réduits qu’on ne peut plus rien faire. Il est possible d’améliorer l’expérience client en apportant des améliorations peu coûteuses par ex. sur le site Web (lisibilité du texte, contenu des emails, fluidité des systèmes IVR et du multicanal).

Se focaliser sur des changments culturels à petite échelle

N’essayez pas de tout changer d’un coup dans la mentalité de vos collaborateurs et collègues. Adopter une politique du changement en douceur, par petite touche. Introduisez, par ex. des modèles de prise de décisions simples et qui ne coûteront rien dans le déploiement. Puis, cultivez auprès de divers responsables le réflexe de se poser les questions suivantes concernant les scénarios de design : Qui sont vos utilisateurs cibles ? Quels sont elurs objectifs ? Comment peut-on les aider à atteindre leur but ?

Communiquer, communiquer, communiquer

Garder le lien en permanence avec vos collègues, car les choses peuvent changer très rapidement. Faites de la communication informelle, travaillez et faites du lobbying en interne pour que vos efforts ne soient pas vains. Sollicitez leurs idées et gardez-les engager sur votre projet. Quand cela ira mieux, vous pourrez à nouveau relancer la machine.

Ne pas abandonner l’innovation

Même si la période ne se prête pas à l’innovation, testez tout de même diverses solutions que vous pourrez mettre en place quand la relance viendra. Pour cela, découvrez des besoins non satisfaits des clients, montez une stratégie de rupture et évaluez les opportunités en vous basant sur une grille d’évaluation du type « est ce que cela vaut vraiment la peine d’être mis en place ».

Surveiller l’intérêt du PDG pour l’expérience client

Continuez à surveiler la direction et à faire du lobbying pour qu’elle ne décide pas de couper les budgets et de se concentrer sur le marketing de masse en espérant générer des leads et des nouveaux clients.

Fin du dossier sur la crise ? A mon avis, il y aura encore à dire…

Etre proactif et non réactif face à la crise.

Revoir ses projets d’investissements ne signifie pas obligatoirement sacrifier l’expérience client.

En effet, l’expérience client est ce qui va permettre de fidéliser des clients existants. Or comme les budgets sont serrés, l’acquisition de clients coûte cher. Le moyen de limiter les coûts est de se concentrer sur la rétention, le cross-sell et l’up-sell. Ce qui va permettre cela c’est justement une expérience client de qualité.

Les changements à envisager pour les responsables Marketing.

• Des budgets resserrés ou remis aux calendres grècques

Bien que l’expérience client soit stratégique et importante en période de crise, il n’empêche que les Directeurs Marketing seniors risquent de s’opposer à l’attribution d’un budget, réagissant de ce fait à l’ancienne.

• Se focaliser sur les coûts

Les projets avec un ROI à long-terme seront plus difficiles à « vendre » à la Direction, quelque soit leur intérêt.

• Le mécontentement des clients

La crise économique n’affectant pas uniquement les ventes, elle touche également les clients. Leur niveau de satisfaction risque d’en prendre un coup. C’est pour cette raison qu’il faut mettre en place un programme de satisfaction clients (VoC – Voice of the Customer program). Ce programme va consister à écouter, comprendre, répondre et surveiller la satisfaction client. Mais pour cela, il faut dépasser les barrières en interne.

A suivre…

Quels sont les collaborateurs qui vont agir pour fidéliser les clients ?

En temps de crise, il est urgent d’agir vite : il faut résonner en mois pour fidéliser les clients. Pour cela, il faut monter une équipe chargée de mettre en place toutes décisions permettant de fidéliser les clients à la marque, de privilégier la rétention à l’acquisition. Car la fidélisation génère du succès et de la croissance.

• Le Marketing direct se charge d’identifier les clients évangélisateurs

Consultez vos bases de données clients pour trouver ceux qui ont une affinité forte à la marque et faites parvenir vos messages aux personnes avec qui ils sont en contact direct, en leur proposant, par ex. d’inviter un ami sur votre site Web ou de leur transférer un e-mail promotionnel. Nommez une personne chargée de détecter des ambassadeurs de la marque afin de communiquer sur une plus large audience, par ex. en utilisant un blog personnel ou une page Facebook.

• Les directeurs de marque vont gérer l’expérience client en ligne

Déterminer un cheminement d’achat avec une capacité d’engagement client élevée, pour le segment de clients ciblé et vérifiez si l’expérience client multicanal y est probante. Réunissez-vous avec la direction du centre de contact client pour comprendre quelles sont les réclamations les plus importantes et les plus fréquentes. Au bout de trois semaines, revenir vers l’équipe, avec une liste de décisions à mettre en place.

• Le service Formation va construire une politique d’évangélisation de la marque en interne.

Demandez au personnel du front office ce qu’il lui manque pour mieux satisfaire les besoins des clients. Les réponses risquent d’être déconcertantes. Le message de porté par la marque ne résonne pas toujours comme on le souhaiterait chez les collaborateurs. D’où l’importance de la formation en interne pour transformer des collaborateurs résistants à la marque en ambassadeurs. Pour cela, il faut : partager le message porté par la marque en interne, impliquer les collaborateurs dans tout ce qui a trait à la marque, personnaliser la promesse de la marque, facilitez la délivrance de la promesse de la marque par vos collaborateurs, renforcez les attitudes & comportements associés à la marque.

A suivre…

Investir le moindre euro à la rétention de clients puis mesurer (KPI & ROI)

• Miser ses investissements sur le cross-sell, l’up-sell et la rétention de clients. Les clients fidèles à la marque auront plus tendance à acheter des produits supplémentaires plutôt que de chercher un nouveau fournisseur. C’est la période rêvée pour le marketing de l’affiliation, coupons de réduction sur téléphone mobile, extensions de lignes de produits et up-selling. Philips, par ex. grâce au logiciel eRetail de Cybertec, propose des télécommandes aux consommateurs qui achètent des TV sur son site Web.

• Reporter à plus tard ses investissements publicitaires. Les médias traditionnels comme la télévision et la presse auront moins d’effet, alors que ceux qui génèrent des ventes et de la fidélisation, comme l’e-mail, les sites Web de marque et les médias sociaux (Web 2.0) vont augmenter leur efficacité durant la récession. Zenith Optimedia s’attend a une baisse de 4 % des investissements publicitaires en 2009 au RU, avec la politique de Sarkozy en matière de publicité sur les chaines publiques, peut-on s’attendre à une baisse moindre en France ?

• Mesurer les résultats. Pour éviter une nouvelle coupe des budgets en 2010, les responsables marketing ont tout intérêt à présenter des chiffres convaincants en 2009. Pour cela, il faut avoir une vision stratégique claire de la contribution du Marketing aux ventes et au résultat. Il s’agit de mesurer ce qui est important, non pas la notoriété (% de la cible qui connait la marque) qui n’a pas de lien direct avec les ventes ou les coûts et donc avec le ROI mais plutôt, la relation (% de la cible qui est en relation avec la marque). Les consommateurs qui sont en relation avec la marque sont 25 à 30 % moins chers à adresser et achètent plus (20 à 25 %). La relation est donc un KPI directement concerné par le ROI. D’où l’importance de la mise en place d’une batterie de KPI appropriés et de la construction d’un système de tracking efficace permettant de mesurer ces KPI. Avec une vision et une gestion stratégique du Marketing, les arguments deviennent percutants et donc le budget sera obligatoirement indispensable pour la Direction.

A suivre…

Quel Marketing en temps de crise ? Marketing de crise : rétention et expérience client Connecter les clients entre eux Rétention et mesure (KPI & ROI) Qui fait quoi pour fidéliser les clients ? Etre proactif et non réactif La qualité de l’expérience client, à tout prix !

Retenir les bons clients qui vivent une très bonne expérience client et qui ont des contacts

Comment les marques doivent-elles construire de la fidélité ? En tout cas, pas avec un programme de fidélisation. Mais plutôt en offrant une bonne expérience de marque, de la confiance et un service client sur qui on peut compter. Etant donnée la tendance des consommateurs à rester fidèles à une marque durant une période de récession, les responsables Marketing on tout intérêt à :

• Communiquer de la confiance et de l’assurance. L’image de marque et la communication devrait mettre en exergue l’assurance, la protection et la responsabilité civile. Les banques de détail, qui ne sont pas trop touchées par la crise devraient, tout particulièrement, communiquer sur leur solidité financière et leur détermination à être le porte-parole des clients, à l’instar d’ING Direct dont le PDG a envoyé à ses clients un mail signé de sa main stipulant qu’il continuerait à défendre les intérêts de ses clients de Wall Street à Main Street (nom commun d’une rue principale en centre ville des US). 42 % des consommateurs européens ont avoué avoir peur des dommages que peut causer la nourriture (étude de la Commission européenne – 02 / 2006). Danone, en réponse à cette « phobie » collective lance régulièrement des campagnes rassurantes, avec un message textes & images) sur sa mission de santé à travers ses produits alimentaires.

• Augmenter la qualité de l’expérience client multicanal. Etant donné que les consommateurs se servent d’Internet pour faire leur étude de marché avant d’acheter en magasin et appellent le centre de contact pour le service, les entreprises doivent apporter de la confiance et de l’assurance sur tous les canaux de distribution. Mais la plupart des entreprises n’ont pas de stratégie d’expérience client, alors que c’est crucial. Les entreprises devraient déplacer le budget de lancement de nouveaux produits vers toute innovation destinée à améliorer l’expérience client, le service client et faire de ses collaborateurs les premiers ambassadeurs de la marque.

• Identifier et se mettre en contact avec les ambassadeurs de la marque. 60 % des clients fidèles avouent qu’ils parlent souvent des produits qu’ils aiment à leurs amis et famille. Qui sont vos clients fidèles ? Il est de temps de faire transpirer vore CRM. Quels sont les clients qui répondent à vos campagnes d’e-mailing et qui invite des amis sur votre site Web ? Nike a mis en place cette politique qui lui a permis d’identifier 30 000 clients fidèles, à qui ils ont dédiés un site avec des offres spéciales.

La suite

Avec la crise actuelle, les entreprises ont besoin de revoir leur façon de gérer leur relation clients. La période favorise la fidélisation plutôt que l’acquisition de clients. Or pour fidéliser les clients, il n’y a pas mieux que d’être à leur écoute afin de leur offrir une expérience client de qualité.

En récession, les consommateurs se recentrent sur le cocooning familial et le réseau.

• Economiser sur les produits les plus chers, les sorties et les produits de beauté, l’habillement, les cosmétiques et bien sûr les vacances.
• Dépenser plus en essence, épicerie et équipement de la maison. Bien que le prix du pétrole et donc du carburant ait baissé, les consommateurs sont pessimistes quant à la facture énergétique et le coût du transport des marchandises qui se ressent sur les prix des produits de grande consommation.
• Se rassurer grâce aux produits éprouvés et authentiques. 55 % des consommateurs américains affirment d’après une étude Forrester Research préférer utiliser des produits qu’ils ont déjà utilisés plutôt que des nouveautés. 2/3 d’entre eux avouent se recentrer sur leur communauté familiale ou leur réseau d’amis.
• En France,  84% des consommateurs se sentent touchés par la crise financière. 79% pensent changer leur façon de consommer. 45% vont diminuer leurs dépenses. 53% vont les repousser. 89% vont utiliser Internet pour comparer et choisir les meilleures offres. 83% des consommateurs se méfient du comportement des marques. Selon une étude d’Oto Research d’octobre 2008.

Le Marketing en temps de crise consiste à faire de la rétention de clients et de la mise en réseau.

Les consommateurs sont frileux par temps de crise. Ils préfèrent se protéger par une attitude cocooning et des poduits connus et rassurants. Ce qui signifie que ce n’est pas le moment de lancer des nouveautés produits, de nouveaux packagings ou un nouveau concept publicitaire. Mais plutôt de consolider sa base de clients fidèles, de les remercier de leur fidélité et de les encourager à partage ce qu’ils aiment de votre marque avec leur communauté.

A suivre… Marketing de crise : Rétention & Expérience client

La direction générale et le marketing devront opter pour une politique marketing permettant de :

• Miser sur l’expérience de consommation client. C’est-à-dire, tout faire pour améliorer le vécu du client par rapport au produit, au service acheté ou aux moyens de communication et de promotion (site Web, campagne de publicité, catalogue produit).

• Améliorer la compréhension des processus cachés de consommation influençant les comportements des consommateurs (voir mon article sur les besoins implicites des consommateurs). Ce fut le cas avec Swiffer de Procter & Gamble.

• Construire des outils de pilotage de la relation au marché adapté au contexte contemporain (stratégie de marque basée sur les mythes sociaux, communautés, marketing viral, guerilla marketing, etc.). Ce fut le cas de Nike et le mythe de la performance ou Danone et le mythe social de la santé ou encore Harley Davidson et celui de la liberté.

• Stimuler la créativité stratégique pour proposer des réponses créatives et proactives aux problématiques de conquêtes des marchés. La capacité à penser en dehors des schémas préconçus est une source de développement. Ce fut le cas avec Findus et leurs innovations modérées fondées sur les usages (voir mon article sur la valeur d’usage en marketing).

L’interaction avec le client c’est aussi la collaboration avec le client. La collaboration est le processus par lequel deux individus ou plusieurs travaillent ensemble, de façon synchrone ou asynchrone, pour accomplir un objectif spécifique, où toutes les parties ont droit de regard sur les processus (définition de Ronni T. Marshak in Collaborating with customers).

Pourquoi collabore t-on avec les clients ?

• Pour résoudre des problèmes : le client apporte son aide. Le responsable du service client et le client collaborent pour résoudre un problème quelconque, lié au produit ou service.

• Pour cocréer avec les clients : les clients, les fournisseurs et partenaires cocréent de façon collaborative de nouvelles fonctionnalités, procédés ou produits (voir mon article sur IdealX).

• Pour collaborer sur un projet : vos clients et vos collaborateurs peuvent travailler ensemble sur un projet bien délimité.

• Pour fournir de l’expertise : c’est lorsque clients et fournisseurs fournissent des conseils précieux les uns aux autres, basés sur l’expérience et l’expertise.

La collaboration avec le client doit être un moyen et non un but. C’est un ensemble de services et d’interactions qui peuvent être nécessaires pour atteindre un objectif plus large.

Les cadres du marketing doivent représenter la voix du client au sein de l’entreprise (lire mon ancien article sur ce sujet : La voix de son client).  Le cabinet d’études recommande que les responsables marketing éduquent le personnel et qu’ils forment des comités qui se rencontrent à chaque trimestre pour partager des connaissances récoltés dans les services et technologies 2.0.

Que vos collaborateurs implémentent un wiki, qu’ils profitent des réseaux sociaux, qu’ils tiennent un blog ou une communauté d’utilisateurs, ils auront besoin d’appliquer un certain nombre de principes :

Ce ne sont pas Vous les responsables mais Vos clients. Les applications du Web 2.0 font partie d’un monde collaboratif, un monde dans lequel les gens sont interconnectés et puisent leur puissance les uns des autres (Article à paraître bientôt sur l’Empowerment). Si vos produits posent problème, ils vous le feront savoir. Si vos messages publicitaires sont médiocres, vous compter sur eux pour vous l’hurler à la figure. Il est préférable de garder ces interactions sous votre propre influence et vos propres applications, mais ne comptez surtout pas les contrôler. Au lieu de cela, prévoyez comment gérer les détracteurs de tous poils, diriger de près l’activité et répondre le plus honnêtement possible.

L’authenticité est obligatoire. Que votre présence sur ces outils du Web social soit évidente comme sur un blog ou diffuse comme dans un forum de discussion, vos clients apprécieront encore plus une attitude honnête. Même lorsque certains produits posent problème. Une réponse « diplomatique » est plus judicieuse qu’un mensonge.

Attendez-vous à un investissement et une croissance à long-terme. Beaucoup des applications Web 2.0 nécessitent du temps pour être effectives. Il faut du temps pour que vos clients en apprennent leur existence, se les approprient, y contribuent et fassent du bouche-à-oreille pour les promouvoir. Pensez en terme d’investissement à long terme pour votre marque et la collaboration avec vos clients.

Alors ? Votre entreprise est-elle prête à être centrée-client ?
De plus en plus d’entreprise sont conscientes de l’importance de faire contribuer leurs clients. C’est pour cela que les barrières tombent progressivement dans les différents départements de l’entreprise.

Les cadres séniors du marketing vont devoir se rapprocher de la R&D pour prendre connaissance des idées venant des communautés de pratique ou de développement.

Le développement de produits va s’accélérer. La sté américaine Del Monte Foods (ils vendent en France, entre autre, des cœurs de palmier) a développé un nouveau biscuit pour animal de compagnie en quelques semaines grâce aux questions / réponses itératives de sa communauté de recherche.

Les technologies Web 2.0 vont se répandre également en interne : wikis, réseaux sociaux internes émergeants de réseaux intranets, les marketeurs se mettant à bloguer. Cette fois, ce sont vos collaborateurs qui vont chercher à améliorer leur propre productivité !

A noter que les clients cocréateurs ne seront pas obligatoirement ceux qui feront la promotion de vos produits. Car dans ces deux cas, ils n’ont pas les mêmes intérêts et aptitudes. Les promoteurs vous aideront à franchir les obstacles à l’adoption de nouveaux produits, alors que les cocréateurs participeront à l’innovation ou à la conception de nouveaux produits.

Planifier un programme d’incentives pour les encourager. Même s’ils ont une propension  à le faire gracieusement, les clients promoteurs de votre marque ont parfois besoin d’être encourager. Discuter avec eux de comment ils voudraient promouvoir votre marque, peut-être vont-ils vous trouvez une idée originale à laquelle vous n’avez pas pensé ?

Comme l’article est un poids lourd, je vous propose de le lire en 4 petits articles digestes :

1- Gagnez-vous à être évalués par vos clients ?

2- La fonctionnalité « Evaluation de produits » est très utile en e-Commerce

3- Il est conseillé d’encourager vos clients à noter vos produits

4- Logiciels & moteurs d’évaluation produits

N’hésitez-pas à réagir, à me faire connaître votre expérience ou à poser des questions… Toute contribution est la bienvenue.

Les commentaires des clients participent à la cocréation de produits
Il est conseillé de répondre aux avis négatifs des clients pour transformer un client mécontent en client respectueux de votre désir de le satisfaire : il fera probablement un futur client évangéliste, prêt à tout pour vanter vos produits et services.
Surveillez les produits les plus recommandés par vos clients et tenez-en compte dans l’élaboration de votre gamme et faites le savoir sur votre site afin d’inciter les clients à les acheter. Chez Petco, les ventes des produits les plus recommandés sont 40 % supérieures aux autres.

Il est aussi judicieux de les mettre en avant dans vos newsletters ou e-mailing. Chez Petco, ces e-mailing représentent un taux de réponse de 200 % supérieur à celui des newsletters classiques.

La suite…

La première partie de l’article

L’introduction

- Cela rend le vendeur plus crédible vis-à-vis de ses clients internautes. Oser proposer des recommandations / évaluations de clients, c’est être objectif, courageux et cela a beaucoup de valeur aux yeux des clients. En effet, dans la majorité des cas, ils trouvent ces avis très utiles pour effectuer leur choix.

- Les avis postés permettent de multiplier les ventes. Amazon aurait déclaré que 35 % de ses ventes résulteraient du moteur de recommandations. Comme je l’ai écrit dans l’introduction, les acheteurs en ligne sont fortement utilisateurs de ce service. Or payer un éditeur de contenu en ligne ou une équipe éditoriale coûte cher ! Quoi de mieux qu’un client utilisateur et acheteur pour parler gratuitement de votre produit ?

- La multiplicité des commentaires permet d’améliorer l’indexation par les moteurs de recherche de votre site. Cela s’explique par le fait que les moteurs de recherche favorisent les contenus en ligne générés par les internautes. Parce qu’ils estiment qu’ils sont plus authentiques, plus crédibles et fortement hyperliés les uns aux autres et mis à jour fréquemment grâce aux publications et commentaires.

La suite…

La 1ère partie de l’article…

L’agence internationale de relations publiques Edelman le confirme dans son étude qui montre que de 2003 à 2006 le taux de confiance accordé aux autres internautes est passé de 20 à 68 %. La tendance actuelle Web 2.0 qui permet aux internautes de collaborer et d’échanger entre eux (C to C) y contribue également.
La majorité des consonautes (consommateurs internautes / acheteurs en ligne) utilisent les commentaires faits par d’autres acheteurs lors de leur processus d’achat. Seulement une part infime des sites de vente en ligne en propose. Inutile de poser la question du pourquoi ? Tout simplement parce que les entreprises ou vendeurs en ligne ont peur des répercussions des notes & avis négatifs des clients sur les ventes, la marque et les actions marketing entreprises.
Et pourtant, une étude de Forrester Research (sponsorisée par Shop.org) révèle que 80 % des évaluations clients sont positives et que les négatives et neutres constituent un outil d’aide à la décision utile pour les acheteurs.
D’après les 4 000 évaluations de 30 produits étudiés par Forrester Research, les commentaires négatifs ne représentent qu’une minorité.

Forrester Research, qui a effectué cette enquête sur 4 000 évaluations en ligne sur Amazon.com (donc concernant des produits grands publics) estime que les conclusions de cette étude peuvent concerner aussi le B to B et les marchés verticaux.

Ce qu’il faut savoir sur les évaluations des clients

Non seulement 76 % des consonautes consultent les évaluations en ligne de produits lors de leurs achats lorsque le site les propose mais ils peuvent également s’informer au moyen de sites d’évaluation généralistes, comme ciao.fr et spécialisés comme TripAdvisor (tourisme, aux US).
Seulement 25 % des vendeurs en ligne proposent cette fonctionnalité sur leur site (source Forrester Research). La perspective de devoir gérer des commentaires négatifs les rend nerveux pour ne pas dire réfractaires !
De plus, on ne peut plaire à tout le monde, tout le temps… Les consommateurs le savent bien, c’est pour cela que la plupart d’entre eux sont tout de même enclins à acheter le produit, même si l’avis est négatif. La raison est que le produit correspond à un besoin spécifique ou qu’il a été jugé positif par un organisme ou des experts.

Suite… 

]]> http://www.clientaucoeur.com/2007/01/26/gagnez-vous-a-etre-evalues-par-vos-clients/feed/ 0 http://www.clientaucoeur.com/2006/12/31/jeff-le-chocolatier-ou-l%e2%80%99art-de-%c2%ab-casser-%c2%bb-l%e2%80%99experience-utilisateur/ http://www.clientaucoeur.com/2006/12/31/jeff-le-chocolatier-ou-l%e2%80%99art-de-%c2%ab-casser-%c2%bb-l%e2%80%99experience-utilisateur/#comments Sun, 31 Dec 2006 10:21:52 +0000 lidia http://www.clientaucoeur.com/2006/12/31/jeff-le-chocolatier-ou-l%e2%80%99art-de-%c2%ab-casser-%c2%bb-l%e2%80%99experience-utilisateur/ Voici une petite anecdote qui m’est arrivée personnellement. Les vacances de Noël approchant et en petite gourmande que je suis, j’ai acheté des chocolats chez Jeff à Rennes, lors de mes achats de Noël. En moins d’une semaine, ma famille et moi-même, nous lui avons fait « sa fête » au ballotin. Je dois dire que notre expérience utilisateur était satisfaite : chocolats fins, de qualité très correcte, présenté dans un emballage sobre et chic… bref, je décide d’y retourner pour acheter un ballotin encore plus gros, de quoi tenir toutes les fêtes de Noël !

Mais cette fois, munie du dépliant, je compte bien choisir les chocolats que nous préférons, pour augmenter encore plus notre satisfaction. Il y a du monde à la boutique et il n’y a pas tous les chocolats attendus, j’accepte la suggestion du vendeur qui me propose de les commander et de repasser un autre jour pour les réceptionner. Il me propose de m’appeler pour me prévenir dès qu’ils seront prêts. Je trouve cela très professionnel. On est jeudi et je compte repasser le samedi après-midi. Samedi matin, le vendeur appelle pour nous prévenir qu’ils ne seront pas prêts avant milieu de la semaine d’après.

J’y retourne donc le mercredi et là, non seulement, ils ne retrouvent pas le ballotin, qui pourtant est noté sur un cahier à spirale, comme prêt, ils me font attendre une éternité, alors que la queue fait plusieurs mètres, et ils finissent par me demander d’aller faire une course en attendant qu’ils refassent le ballotin.

De retour chez nous : déception ! Non seulement, le ballotin ne contient qu’un quart des chocolats choisis mais en plus, il n’y a aucune ganache et quasiment pas de chocolats noirs ! La vendeuse qui n’est pas du tout centrée client a mis une dizaine de chocolats pralinés au lait, ceux qu’elle avait en trop dans sa boutique, sans se soucier de nos goûts. Nous nous étions préparés à des moments de plaisir en famille, qui m’ont été usurpés. Côté chocolat, ce fut raté ! Voilà comment on casse une expérience utilisateur. Service de mauvaise qualité et rien pour se rattraper, au contraire, on se fiche bien de vous ! La vendeuse a gagné une vente mais perdu une cliente. Définitivement !

Cette boutique n’était équipée d’aucun outil de CRM ou de gestion commerciale : pas de fichier client, pas d’outil de saisie des commandes (simple cahier à spirale, griffonné), manque de méthodologie dans la gestion de la haute saison et dans la volonté de fidéliser les prospects et clients. Ensuite, il semble qu’elle manque de culture d’entreprise (respect de son entreprise et de soi) ainsi que du respect du client ! En tout cas, c’est l’image qui m’en a été donnée par cette vendeuse.

Le problème majeur de certaines entreprises, délivrant des produits reconnus de qualité, réside dans le fait qu’elles ont l’obsession du produit et non celle du client. Satisfaire le client va au-delà de la simple « fourniture » d’un produit de qualité mais tout ce qui va avec : le service, la considération et la satisfaction du client. C’est ce qui contribue à maximiser son expérience client. Investir un euro pour en gagner plus en satisfaisant et fidélisant ses clients en vaut bien la chandelle.

]]> http://www.clientaucoeur.com/2006/12/31/jeff-le-chocolatier-ou-l%e2%80%99art-de-%c2%ab-casser-%c2%bb-l%e2%80%99experience-utilisateur/feed/ 4 http://www.clientaucoeur.com/2006/10/31/une-ecoute-continuelle-des-clients/ http://www.clientaucoeur.com/2006/10/31/une-ecoute-continuelle-des-clients/#comments Tue, 31 Oct 2006 19:51:26 +0000 lidia http://www.clientaucoeur.com/2006/10/31/une-ecoute-continuelle-des-clients/ Envisager un relationnel fort basé sur des conversations avec ses clients, c’est la base de la cocréation, car cela permet de remonter des informations concernant ses clients pour mieux les connaître, découvrir leurs aspirations et leur opinion sur les produits utilisés ou sur ceux de la concurrence. Ceci, bien entendu, dans un but d’amélioration permanente des produits et de la satisfaction des utilisateurs.

Au Royaume-Uni, Orange a installé un Talking Point où les clients peuvent dire à Orange ce qu’ils ressentent à propos de plusieurs choses, pas uniquement les téléphones. Orange promet d’écouter et d’utiliser les informations recueillies pour des productions futures. Des questions du genre : « qu’est ce que vous voudriez voir améliorer dans votre vie par la technologie ? » un début de questionnement… Le but étant de permettre aux visiteurs de partager leur opinion.

Itaù, l’une des plus grandes banques brésiliennes a lancé en octobre 2005 une grande campagne qui s’intitulait : « Itaù vous écoute ». Avec une campagne publicitaire d’envergure et en utilisant des numéros verts, des emails et du chat, des faces à faces avec un guichetier, Itaù est allé un peu plus loin que la simple boîte à idées. Ils ont promis de recontacter les participants dans les 5 jours ouvrés, pour commenter les suggestions effectuées. Résultat de cette opération : une moyenne mensuelle de 7200 requêtes, complaintes et suggestions !



2TalkAboutHonda est un blog mis à disposition du public pour échanger des points de vue sur la marque Honda. Mais dans ce cas précis, les ingénieurs et associés de la marque contribuent à animer le débat.

Et si la marque ou la société n’entreprend rien dans ce sens, il arrive que ce soit la communauté de clients, de sympathisants, d’utilisateurs de pointe ou encore de clients évangélistes qui lancent le blog ou le forum de la marque. Mais des clients déçus, des groupes de pression anti-marque peuvent s’exprimer également : jeboycottedanone.com en est un exemple. Certains se sont spécialisés dans ce type d’actions, c’est le cas de Engadget.com avec sa série How would you change… Mais aussi Flyertalk.com, site de la communauté en ligne des mécontents de leur hôtel. On y dépose des plaintes et des suggestions à propos de la plupart des chaînes d’hôtels.


]]> http://www.clientaucoeur.com/2006/10/31/une-ecoute-continuelle-des-clients/feed/ 0 http://www.clientaucoeur.com/2006/10/28/l%e2%80%99interaction-entre-vendeur-et-client/ http://www.clientaucoeur.com/2006/10/28/l%e2%80%99interaction-entre-vendeur-et-client/#comments Sat, 28 Oct 2006 08:29:05 +0000 lidia http://www.clientaucoeur.com/2006/10/28/l%e2%80%99interaction-entre-vendeur-et-client/ Conversation ==> Relation ==> Communauté. Transaction : c’est l’exemple type du vendeur de pomme de terre. Il propose un produit indépendamment des besoins du client. Le client est intéressé, il achète, sinon, il va voir ailleurs. Il n’y a aucune interaction entre le vendeur et [...]]]> L’interaction entre vendeur et client suit le schéma suivant :
Transaction ==> Conversation ==> Relation ==> Communauté.

Transaction : c’est l’exemple type du vendeur de pomme de terre. Il propose un produit indépendamment des besoins du client. Le client est intéressé, il achète, sinon, il va voir ailleurs. Il n’y a aucune interaction entre le vendeur et l’acheteur en dehors de l’acte d’achat lui-même.

Conversation : Le vendeur se dit que l’acheteur peut avoir une opinion. Il écoute le client et le dialogue s’installe. Ils collaborent pour découvrir les besoins du client au travers d’un échange d’informations.

Relation : Lorsque cette conversation s’étale dans le temps, cela nécessite de l’implication de la part des deux parties. Le client participe à la définition du produit. Le vendeur réalise des choses pour sa communauté de clients sans pour autant en attendre une vente. Fidélité, satisfaction clients et profits commencent à germer.

Communauté : A ce stade, le vendeur n’est plus qu’un pourvoyeur qui met à disposition une infrastructure, de la connaissance, de l’aide, de l’expertise, etc. à disposition de la communauté. Bref, quelque soit ce qui est mis à disposition, dans tous les cas, le vendeur n’est qu’un maillon de la chaîne.
Les clients interagissent en s’aidant mutuellement grâce à des forums de discussion, des groupes d’utilisateurs qui réfléchissent, des groupes de travail collaboratif (voir l’article sur IdealX).

Les vendeurs qui excelleront à ce stade seront ceux qui sauront agir en tant qu’hôte indulgent parce ce qu’ils auront eu suffisamment confiance en eux.

]]> http://www.clientaucoeur.com/2006/10/28/l%e2%80%99interaction-entre-vendeur-et-client/feed/ 0 http://www.clientaucoeur.com/2006/08/13/la-cocreation-4eme-partie-le-marketing-communautaire/ http://www.clientaucoeur.com/2006/08/13/la-cocreation-4eme-partie-le-marketing-communautaire/#comments Sun, 13 Aug 2006 19:50:44 +0000 lidia http://www.clientaucoeur.com/2006/08/13/la-cocreation-4eme-partie-le-marketing-communautaire/ Faire du marketing collaboratif prend du temps, de l’attention et de l’écoute de la part des marketeurs. Comment incorporer ce marketing communautaire basé sur la collaboration des clients dans votre mix marketing ? Voici quelques astuces :
• Créer des formulaires de contact, des pages de conseils, des forums, des blogs, des sites communautaires et des wikis pour toucher vos clients. Adapter le choix de tel ou tel outil à votre stratégie marketing. Vous pouvez mélanger plusieurs outils. Le but étant de déclencher une interaction avec le client ou mieux sa participation.
• Développer un blog institutionnel et permettre aux clients poster des commentaires afin d’animer un véritable dialogue avec eux sur une base sincère et authentique. Attention aux dérives qui consisteraient à faire de la publicité.
• Provoquer un feedback avec vos clients afin de glaner des données permettant de créer une véritable relation one-to-one.
• Exprimer vous sur des forums concernant votre activité, vos produits ou votre marque. Soyez transparent et crédible.
• Faites de la publicité ou du sponsor sur des forums en relation avec votre entreprise ou activité afin d’attirer des utilisateurs, vous n’en serez que plus crédibles à leurs yeux.


Ensuite, mesurez les résultats de ces actions. Pour mesurer jusqu’à quel point le marketing communautaire a amélioré votre activité, vérifier les éléments suivants :

• Analyser les commentaires et le temps passé sur votre site ou le site communautaire. Répondez manuellement aux demandes (éviter les mails automatiques) : vous montrerez que vous portez de l’intérêt à vos clients.
• Evaluer le buzz (bouche-à-oreille) autour de votre marque sur les sites spécialisés (Technorati, PubSub, google alerts, Neilsen BuzzMetriccs, Cymfony, etc.). Le but étant de comprendre comment le public perçoit votre marque ou produit.
• Comparer les coûts de ces actions aux bénéfices apportés.

Les données récoltées lors de ces analyses permettent de cibler l’offre, de faire des prévisions, d’identifier les meilleurs clients et d’améliorer les produits et, cerise sur le gâteau, d’en créer de nouveaux !

]]> http://www.clientaucoeur.com/2006/08/13/la-cocreation-4eme-partie-le-marketing-communautaire/feed/ 1 http://www.clientaucoeur.com/2006/08/05/ce-que-veulent-les-clients-suite/ http://www.clientaucoeur.com/2006/08/05/ce-que-veulent-les-clients-suite/#comments Sat, 05 Aug 2006 15:07:43 +0000 lidia http://www.clientaucoeur.com/2006/08/05/ce-que-veulent-les-clients-suite/ L’article que j’ai publié le 19 juillet dernier intitulé Ce que veulent les clients met en exergue les attentes des clients face au produit et au service de l’entreprise fournisseur. D’après l’étude de TN Sofres & Bearing Point, les clients / consommateurs souhaitent qu’on les écoute, qu’on les mette en confiance et qu’on les éduque sur le produit.

Or, j’ai découvert un exemple qui vient illustrer ces attentes des consommateurs (lu dans Le Journal du Net) d’après l’Observatoire de la Convergence de Ipsos Insight sur les offres multi-play. rappelons que multi-play signifie convergence de l’Internet haut débit, de la télévision numérique, de la téléphonie fixe et mobile (quadru-play).

L’étude révèle que les consommateurs n’appréhendent pas du tout les significations et connotations des mots convergence, quadru-play et triple-play. Les mots figurant dans leur lexique sont pack, dégroupage et Freebox pour nommer ce que les opérateurs appellent le multi-play. On remarque là, un problème de langage entre le communiquant et sa cible.

Autre élément qui montre qu’on ne tient pas compte de l’avis des clients et que ces entreprises (oprateurs telecom & FAI – fournisseur d’accès internet) ne sont pas centrées client : les attentes des consommateurs concernant le prix / les économies réalisées (42 % des sondés), la simplicité d’utilisation au quotidien (37 %) et la qualité du service (33 %) ne font pas l’objet du discours des annonceurs.

En effet, les entreprises prestatrices de multi-play ciblent leur discours sur les avantages technologiques (rapidité & performance). Tandis que les consommateurs craignent un éventuel risque de panne d’un appareil unique (de la « quelque chose » box) et les pièges d’une dépendance à un prestataire unique. (Voir mes deux précedents articles : Expériences utilsateurs et produits technologiques et Les motivations des clients devraient être un objet d’analyse prioritaire en marketing).

En modèle centré client, on aurait une entreprise (FAI ou opérateur telecom) qui aurait communiqué sur l’aspect compétitif de son offre d’un point de vue prix, sur les avantages du produit, sur la réactivité et disponibilité de son service client et l’absence de contrat « aliénant ». Or aujourd’hui, seul Free communique sur l’aspect prix et contrat avec sa publicité TV (spot humoristique à propos de « crétin.fr ») et Wanadoo sur son service client toujours disponible pour ses clients. Aucun n’a un discours complet qui corresponde aux attentes des clients. Ils ne sont donc pas centrés client !

]]> http://www.clientaucoeur.com/2006/08/05/ce-que-veulent-les-clients-suite/feed/ 0 http://www.clientaucoeur.com/2006/08/02/les-centres-de-contact-sont-ils-centres-client/ http://www.clientaucoeur.com/2006/08/02/les-centres-de-contact-sont-ils-centres-client/#comments Wed, 02 Aug 2006 14:16:22 +0000 lidia http://www.clientaucoeur.com/2006/08/02/les-centres-de-contact-sont-ils-centres-client/ Normalement un centre de contacts client doit être centré client. Or jusqu’à présent, ce n’était pas vraiment le cas car ils étaient utilisés fortement pour faire du recrutement de clientèle, c’est-à-dire de la prospection. Or un article, paru dans Centres d’appels n° 55 du 01/03/2005, m’interpelle car il annonce que dorénavant les centres d’appels sont mis à contribution pour fidéliser les clients. On nous annonce qu’ils sont utilisés pour créer une relation privilégiée avec le client « en tirant parti de la connaissance client pour créer un dialogue riche ».

Je pense qu’un centre de contact doit exister pour des relations de service client s’il veut être « centré client » : maintenance de produit, fidélisation par augmentation du panier moyen, détection de nouveaux besoins. Mais, si les premiers besoins ont été satisfaits par la création d’un produit répondant effectivement à leurs exigences, nul besoin de chercher à lui vendre quelque chose sur la base d’une hypothèse. Autrement dit, le centre de contacts doit servir à continuer cette relation privilégiée démarrée lors de l’élaboration du produit réclamé.

]]> http://www.clientaucoeur.com/2006/08/02/les-centres-de-contact-sont-ils-centres-client/feed/ 0 http://www.clientaucoeur.com/2006/07/25/la-grc-ne-peut-ignorer-l%e2%80%99influence-des-technologies-internet/ http://www.clientaucoeur.com/2006/07/25/la-grc-ne-peut-ignorer-l%e2%80%99influence-des-technologies-internet/#comments Tue, 25 Jul 2006 19:50:19 +0000 lidia http://www.clientaucoeur.com/2006/07/25/la-grc-ne-peut-ignorer-l%e2%80%99influence-des-technologies-internet/ L’e-commerce connaît une progression à 2 voire 3 chiffres. Mais on prévoit déjà, comme pour les autres canaux de distribution, une saturation au stade de 65 à 75 % de la population connectée. Essentiellement centré sur du recrutement de clients, l’e-commerce devra également prévoir des programmes de fidélisation de client pour continuer à se développer. Autrement dit, augmenter le chiffre d’affaires par client. Tous les leviers de la VAD traditionnelle devront être appliqués : fidélisation, rétention d’acheteurs, augmentation de la fréquence d’achat et du panier moyen, etc. Certains e-commerçants ont acquis des licences CRM pour entamer le virage de la relation client et du one-to-one. Mais un autre one-to-one, plus pragmatique et moins idéologique que dans les années 90 où l’on s’est aperçu que c’était trop coûteux.

Aujourd’hui, la relation client et son pendant la fidélisation passent par les étapes suivantes :

• Intégration de toutes les données clients au sein d’une base de données unique (ce qu’on appelle le multi-canal)
• Analyse & étude des données clients : RFM (récence, fréquence, montant d’achat) et parfois produit avec à la clé une première segmentation
• Elaboration d’une politique de fidélisation ciblée par segment
• Programme d’analyse et de suivi grâce à des tests & tableaux de bord

L’Internet va encore plus loin, puisqu’il permet de collecter les informations clients et de les exploiter en temps réel. C’est ce qu’on appelle « automation marketing ». Il permet de cibler le destinataire, pas seulement sur son appartenance à tel ou tel segment, mais en fonction de comportement récent ou d’une rupture dans ses usages quotidiens. Après l’ère d’envois de courriers personnalisés de masse, on est passé à l’envoi séquentiel de messages dédiés et toujours personnalisés.

Mais les entreprises traditionnelles, c’est-à-dire off line, ont tout intérêt à utiliser l’Internet dans leur relation clients. Car aujourd’hui, 31 % des sollicitations des clients se font via l’Internet, contre 61 % pour le téléphone (source : étude 2004 du SECA – Salon européen des centres d’appel), pour atteindre les 40 % dans des secteurs fortement « webisés » comme le tourisme et la VPC.

Ceux-ci, face à un afflux massif de mails à traiter, cherchent à automatiser leur traitement afin d’apporter aux clients une réponse de meilleure qualité et plus personnalisée.

]]> http://www.clientaucoeur.com/2006/07/25/la-grc-ne-peut-ignorer-l%e2%80%99influence-des-technologies-internet/feed/ 0 http://www.clientaucoeur.com/2006/07/22/la-connaissance-du-client-un-enjeu-prioritaire-pour-les-grandes-entreprises-francaises/ http://www.clientaucoeur.com/2006/07/22/la-connaissance-du-client-un-enjeu-prioritaire-pour-les-grandes-entreprises-francaises/#comments Sat, 22 Jul 2006 11:43:45 +0000 lidia http://www.clientaucoeur.com/2006/07/22/la-connaissance-du-client-un-enjeu-prioritaire-pour-les-grandes-entreprises-francaises/ D’après une étude « Diagnostic » menée par Everest (et lue dans www.e-marketing.fr) auprès de 270 grandes entreprises françaises sur la relation client, 14% des entreprises ont créé une direction dédiée à la GRC (gestion de la relation client) alors que 63% des projets sont menés par des comités transversaux (plusieurs directions). 77% des entreprises interrogées placent la connaissance du client comme objectif prioritaire alors que ceux de conquête de nouveaux clients se placent derrière. On passe donc du quantitatif au qualitatif. Les grandes entreprises s’attachent donc à renforcer le lien entre elles et leurs clients grâce à la fidélisation (35%), le développement de la connaissance client (27%) et une meilleure réponse aux besoins des clients (15%).
]]> http://www.clientaucoeur.com/2006/07/22/la-connaissance-du-client-un-enjeu-prioritaire-pour-les-grandes-entreprises-francaises/feed/ 0 http://www.clientaucoeur.com/2006/07/19/ce-que-veulent-les-clients/ http://www.clientaucoeur.com/2006/07/19/ce-que-veulent-les-clients/#comments Wed, 19 Jul 2006 19:04:57 +0000 lidia http://www.clientaucoeur.com/2006/07/19/ce-que-veulent-les-clients/ D’après une étude « Podium de la relation client » de TNS Sofres & Bearing Point sur l’expérience client auprès de huit secteurs d’activités sur les moments clés de consommation du produit ou service, les clients sont globalement exigeants, méfiants et peu satisfaits. Leur principale exigence porte sur le SAV. Ils attendent du fournisseur une relation de confiance durant laquelle ils achètent en toute connaissance de cause, exigent transparence, information, voire éducation sur le produit. Le but étant de les rassurer.

Ils sont réfractaires à toute politique de fidélisation par enfermement, par laquelle ils se sentiraient piégés. Au contraire, ils sont ouverts aux programmes de fidélisation qui correspondraient à leurs attentes et ciblées par le fournisseur. D’après cette étude, les entreprises en tête dans la satisfaction client sont celles qui sont jugées « bonnes » là où les clients pensent que c’est important. En bref, celles qui sont à l’écoute de leurs clients, qui ont des relations simples, naturelles, de confiance et qui rassurent.

Cette étude vient corroborer notre « sujet de prédilection » : centrer son activité sur ses clients. Bien connaître ses clients et être à leur écoute sont les deux premiers échelons qui mènent vers l’implication du client dans son business. Qu’en est-il des grandes entreprises françaises quant à leur relation client ? Est-ce qu’elles en tiennent compte ?

]]> http://www.clientaucoeur.com/2006/07/19/ce-que-veulent-les-clients/feed/ 0 http://www.clientaucoeur.com/2006/07/13/les-programmes-de-fidelisation-sont-ils-centres-client/ http://www.clientaucoeur.com/2006/07/13/les-programmes-de-fidelisation-sont-ils-centres-client/#comments Thu, 13 Jul 2006 18:18:59 +0000 lidia http://www.clientaucoeur.com/2006/07/13/les-programmes-de-fidelisation-sont-ils-centres-client/ Il est plus facile et moins coûteux de fidéliser des clients que d’en gagner de nouveaux. C’est pour ça qu’aujourd’hui, la fidélisation client c’est le nerf de la guerre. Ce qui explique le succès et l’invasion des cartes de fidélité. Toutefois, les cartes de fidélité, si elles ont beaucoup de succès en France (90 % des consommateurs français ont une ou plusieurs cartes de fidélité), ce n’est pas le cas outre Atlantique. D’après une étude de Forrester Research, 7% des consommateurs interrogés ont déclaré que les programmes de fidélisation importaient dans la fidélité à une marque ou une enseigne.

Sauf, pour ceux qui proposent des programmes qui apportent de la personnalisation (fidélisation par affinité, one-to-one, connaissance individuelle de chaque client).

Or en France, c’est plutôt le one-to-few et le one-to-many qui priment dans la distribution. Pourtant, des exemples réussis de marketing one-to-many et de programmes de fidélisation par affinité ont été expérimentés par des entreprises françaises (SNCF, P’tit Dop de L’Oréal, Orange, etc.) ou anglaise (Tesco).

D’après un article lu dans www.e-maketing.fr, la SNCF propose avec son programme Grand Voyageur, un système de fidélisation par la mise à disposition de services et de S’Miles (monnaie virtuelle multi-enseigne) à sa clientèle professionnelle. Il s’agit d’un politique de « considération » d’une certaine clientèle et non de one-to-one. On se rapproche d’une attitude centrée sur certains clients, à savoir les plus assidus et les plus fidèles. Or, une petite ballade sur des blogs nous montre que ce service semble ne pas être tout à fait au point : des client se plaignent. Le programme Grand Voyageur serait-il victime de son succès ?

Pour sa part, P’tit Dop s’attache à créer un relationnel de proximité avec sa clientèle (les enfants) en lui proposant des jeux, des kits pédagogiques, un site Internet, des challenges, brefs tout ce qui contribue de près ou de loin à toucher l’enfant dans sa vie quotidienne (à la maison et à l’école). Le but étant de mieux connaître les enfants et leur relation au produit : taux d’appropriation de la marque et des produits.

Orange, en faisant appel à un sous-traitant pour gérer son service client, met en place une organisation qui lui permet de mieux cerner les besoins de ses clients lors des réclamations. Ils partent du principe qu’un client mécontent est potentiellement un client fidèle, à la condition de bien gérer ce « moment de vérité » durant lequel il faut aider le client et résoudre son problème. Non seulement, Orange tente de satisfaire son client, mais en plus cette relation priviliégiée lui permet d’améliorer son service et donc de fidéliser ses clients.

Ces trois exemples montrent bien qu’il est possible de centrer son activité sur sa clientèle en mettant en place un ou des programmes d’amélioration de la connaissance du client. Toutefois, il ne faut pas confondre centré client et fidélisation. Le terme même de fidélisation montre que l’on se place du côté de l’entreprise : on tente de faire de la récence ou de la rétention de client. On ne propose pas au client de cocréer le produit de ses rêves, on essaie juste de mieux le connaître pour lui offrir ce que l’on croit être ce qu’il désire. On tente également de limiter les taux de réclamations et les insatisfactions des clients en réduisant le nombre de contacts et en améliorant, à postériori, les produits ou services.

Quelque que soient les outils utilisés (CRM, campagne d’e-mailing, call centers, SMS, forum, formulaires ou blog sur sites Web, etc.) tous visent à améliorer la performance des relations avec le client. C’est trés bien. C’est un bon départ pour une entreprise qui souhaite centrer son activité sur ses clients et les fidéliser. Mais insuffisant au regard des économies de temps, d’argent et de la qualité des relations avec ses clients lorsqu’on se situe dans une logique véritablement centrée client, c’est-à-dire en mode de cocréation. La direction à prendre est celle qui permet d’interagir avec le client et pas uniquement d’offrir une offre existante qui lui soit la plus appropriée.

]]> http://www.clientaucoeur.com/2006/07/13/les-programmes-de-fidelisation-sont-ils-centres-client/feed/ 1