S’améliorer :

Les banques centrée-client s’améliorent constamment en développant leurs capacités à toujours satisfaire les clients. Cela passe bien entendu par une culture client en interne : les former à créer de nouveaux produits et propositions pour les clients et à récolter un feedback client très précis qui permette de faire le lien avec l’amélioration constante de l’expérience client.

• Oser être différent

L’innovation en matière bancaire n’est pas chose aisée. C’est pour cela que peu de banques innovent et beaucoup copient. Certains innovent en packageant un certains nombres de produits bancaires ou de services qui facilitent la vie de leurs clients ou segments de clients ou communautés de clients (communauté d’affinité, fans sportifs, classe d’âge, etc.).

Pour cela elles conduisent des études comportementales clients et surveillent ce que les concurrents font. Avant de déployer leurs nouveaux produits elles les testent. Et contrairement à beaucoup de leurs concurrents, elles ne se contentent pas uniquement des focus groups pour écouter leurs clients, elles testent in vivo leurs idées de produits, ce qui leur permet d’observer la réaction des clients.

Exemple : c’est grâce à l’innovation que la banque HBOS (Halifax Bank of Scotland) est passée du statut de suiveur à celui de leader au Royaume Uni. Cette banque était très forte sur le segment des prêts immobiliers et l’épargne mais était à la traîne en ce qui concerne le marché des comptes courants, prêts et cartes.

Il faut dire qu’en face d’elle, il y avait des poids lourds du système bancaire international : Llyods TSB, HSBC, RBS / NatWest et le groupe Barclays. Pour s’attaquer à ces 4 géants, HBOS décida de lancer des produits simples et avec une politique tarifaire transparente.

Pour cela elle proposa à ses clients des comptes courants bien mieux rémunérés que ceux de ses concurrents. Et proposa, après formation de son personnel ,en front office, d’accompagner tout nouveau client qui rentrerait chez HBOS dans le transfert de ses comptes et virements automatiques. Accompagné d’un système de primes, les collaborateurs du front office n’en furent que plus motivés.

Mais ce ne fut pas tout, HBOS continua à innover et à proposer des services simples et à valeur ajoutée à ses clients et prospects la plaçant ainsi au rang de leader : sa part de marché sur les comptes courants est passée de 9 à 14 %.

Lire l’article sur Bank of America (à paraître le 31 août 2009) un autre exemple de banque centrée-client, qui décrit comment celle a innové en s’intéressant aux besoins de ses clients et en cherchant à améliorer leurs expériences.

• Écouter ce que les clients ont à dire

Les professionnels du Marketing le savent bien, les chiffres & mesures sont le nerf de la guerre. Les banques mesurent la part de marché, le turnover de leurs salariés, le retour sur investissement, les taux d’erreurs, bref, tout un tas de ratios et de plus en plus de banques s’intéressent à celui de la fidélisation client. Mais des indicateurs comme les ratios de satisfaction clients ne produisent pas de l’information pointue qui permette la fidélisation de clients, le nombre de clients parrainés par des clients ambassadeurs, la volonté du client d’acheter des produits additionnels ou des nouveautés (cross et up-sell, pour les commerciaux).

Les banques de détail, centrées-client, se focalisent sur les outils de mesure qui leurs permettent d’anticiper le comportement client. Elles se tissent tout un éventail de ratios à tous les niveaux de l’entreprise, leur permettant de transformer leurs clients en prescripteurs. Elles séparent bien leur observation des clients fidèles et des clients nouveaux.

Elles affinent leur connaissance de ces segments et créent ensuite des expériences différenciantes pour chaque segment.

Fin de cet article en 4 parties.

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Ce qui a changé au niveau du consommateur (mais aussi des professionnels), comme je l’ai écrit maintes fois sur ce site depuis 2006, c’est sa volonté d’ingérence et sa perte de confiance. Le client veut être au centre des préoccupations des entreprises, donner son avis, mettre son grain de sel dans le développement de produits, écouter et demander l’avis de ses pairs (famille, amis, voisins, anonymes) plutôt que donner foi aux publicités et informations communiquées par les annonceurs ou entreprises.

Toujours d’après OTO Research, l’Internet (54 % des citations) et le bouche-à-oreille (50 %) restent les meilleures sources d’information susceptibles de les influencer dans leurs achats. A noter un 52 % pour la télévision (38 % des Français ne sont pas connectés à Internet…).

Source : OTO Research – Octobre 2008

Des entreprises et des banques l’ont bien compris et en tiennent compte dans leur relation client et dans le développement ou l’innovation produit, en étant, non plus centrée-produit, ou centrée-entreprise (communication de crise / justification des banques au regard de la crise actuelle) mais centrée-client.

Ces banques-là s’attachent à fournir à leurs clients une meilleure expérience client et prêtent toute leur attention à leurs meilleurs clients.

Concevoir :

Elles conçoivent les bons produits pour les bons clients, en identifiant et ciblant pour cela les bons segments et en packageant des solutions génératrices d’expériences client positives.

• Être sincère et captiver le client

Le problème des banques est qu’elles ne vendent pas vraiment des produits « sexy », porteurs de rêve, comme le tourisme, la cosmétique ou encore l’électronique grand public. Et pourtant il est possible de provoquer l’enthousiasme des clients uniquement en leur apportant une proposition de valeur tout en restant rationnel. En effet, l’expérience positive que les clients peuvent vivre est certes génératrice de fidélisation mais pas uniquement. L’image de marque et les valeurs véhiculées sont primordiales.

Un exemple : Commerce Bank, une banque américaine du New Jersey, se différencie en appliquant une politique commerciale centrée-clients.

Pour l’aspect image & valeur : facilitation de l’accès aux agences, ouvertures tôt le matin et tard le soir, 7 / 7, pas de frais en ligne, un accueil chaleureux donnant l’impression aux clients d’être les bienvenus. Il faut dire que son fondateur est un ancien qui a fait ses armes dans la restauration rapide !

Et pour l’aspect rationnel : il a lancé une carte de crédit sans agios pour les retards de paiements, découverts et qui plafonne le taux d’intérêt du crédit revolving à 3,99 % .

Dans notre contexte de crise, les spécialistes du crédit à la consommation ont beaucoup été incriminés. On les a accusé d’avoir trop facilement accordé des prêts à des personnes non solvables ou qui avaient déjà du mal à payer leur crédit immobilier.

Exemple : Cetelem, n°1 du crédit à la consommation pas seulement en France mais aussi en Europe, a décidé de faire campagne sur la « responsabilisation » des clients. Des spots TV montrant que Cetelem sait dire non quand c’est trop.

Mais aussi l’engagement de fournir régulièrement 3 indicateurs : le taux de refus de crédit, qui reflète la volonté du Cetelem de ne pas mettre en danger l’équilibre financier de ses clients, le pourcentage des incidents de paiement, qui reflète la qualité de la politique d’acceptation et de conseil du Cetelem et enfin, le le taux de risque, qui combine le montant du crédit avancé, le risque encouru et les marges, qui reflète l’approche responsable du Cetelem.

• Cibler les prospects avec précision

Les banques centrées client comprennent leurs clients cibles et discutent avec eux. Il ne s’agit pas d’attirer un maximum de clients mais plutôt de cibler les bons.

Identifier les bons clients et comprendre leurs motivations nécessite des études de marché minutieuses. Les banques centrée-client commencent par leurs propres bases clients, pour découvrir quels clients sont les plus rentables, comment l’utilisation de leur produit évolue avec le temps et qu’est ce qui caractérise le fait qu’ils soient spéciaux. Elles pratiquent le marketing one-to-one en packageant des produits spécialement pour eux.

C’est le cas de Grupo Banco Popular, le 3ème groupe bancaire espagnol qui a décidé de cibler comme segment de clientèle les seniors.

Les seniors attachent beaucoup d’importance à la sécurité et aiment être chouchoutés. Banco Popular leur propose un package de services à la personne sur mesure pour eux : le Club Senior.

Ce Club Senior comprend des réductions pour les restaurants, des services de réservation de voyages, des réductions sur les réparations de voiture et l’accès à une hotline concernant la thématique santé, un service de médiation en ligne pour trouver une femme de ménage et des conseils en droit gratuits.

La banque compense largement les coûts de ce package de services grâce à la fidélisation client et sans oublier des services financiers tout spécifiquement dédié aux membres du Club Senior.

Ci-dessus la version anglophone du site et du Club, pour les riches seniors étrangers qui viennent passer leur retraite en Espagne.

La suite de cet article le : 30/07/09

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Avec un taux d’attrition longtemps d’environ 2% (contre 15 % aux US), les banques françaises peuvent se targuer de ne pas avoir de problèmes de fuites de clients. Mais les choses pourraient changer, avec la réception de leur récapitulatif 2008 des frais bancaires. Les clients des banques ont été 42,8 % à envisager de changer de banque et 38,4 % à comparer les tarifs, selon une étude de Cegma Topo de janvier 2009.

Les clients se plaignent de la chèreté des tarifs bancaires, mais d’après une étude de Capgemini / EFMA / UniCredit Group ( World Retail Banking report) publiée en mars 2009, les prix annuels mondiaux de la banque ont baissé de 2% et de 6,1 % dans la zone euro. E

n France, les prix des produits & services bancaires pratiqués (65,8 €) restent inférieurs à ceux de la moyenne mondiale (70,3 €) et parmi les plus bas de la zone euro. Notons également, que les clients effectuant leurs opérations bancaires via Internet, payent en moyenne 31 € de moins que ceux les réalisant exclusivement en agence. En attendant le ressenti des clients est que ces tarifs sont trop élevés.

L’ouverture à la concurrence du Livret A n’a pas arrangé les choses puisque 17,1 % des détenteurs envisageaient en janvier le changement de banque. Toutefois, la baisse du taux d’intérêt de 4 % à 2,5 % en février puis 1,25 % en août prochain pourrait, peut-être, changer la donne. Ces taux peuvent aussi inciter les clients à s’orienter vers d’autres types de produits d’épargne : les assurances vies, par exemple.

Et pour couronner le tout, la crise actuelle peut sensiblement empirer la situation car 58 % des Français estiment que les banques portent le poids de la responsabilité de la crise, d’après un sondage de TNS-Sofres/Logica de mars 2009. Et selon Oto Research (octobre 2008), 49 % des Français se méfient du comportement des marques de services financiers et 57 % estiment qu’elles facturent leurs produits trop cher. Globalement, d’après une étude de TNS Sofres / Logica de novembre 2008, 42 % des Français avait déjà changé leurs pratiques de consommation face à la crise.

Source : OTO Research – Octobre 2008

Parenthèse sur les raisons de la crise financière :

Rappelons, d’après la note de Conjoncture du groupe Caisse d’Épargne, que l’excès d’endettement immobilier, stimulé par la titrisation et les primes de risques anormalement basses sont en partie responsables de la crise actuelle.

Autrement dit, les banques ont largement prêté, tout particulièrement aux ménages, sans porter, elles-mêmes, les créances, cédées au marché après titrisation. Ces opérations arrangeaient tout le monde, car cela a permis de concilier les contraintes réglementaires (ratios prudentiels, Bâle II – adéquation fonds propres / risques, etc.) avec une offre abondante de crédits. D’autant que de nombreux investisseurs institutionnels étaient en demande forte de titres à acheter.

La faiblesse des taux d’intérêt due en partie au recul de l’inflation mondiale, puis au recyclage des liquidités asiatiques et pétrolières a stimulé cette distribution de crédits avec pour conséquence l’émergence d’une bulle immobilière aux US. Sans oublier les opérations financières à effets de levier (LBO – Leverage By Out).

Revenons à notre sujet :

Alors, sur un marché fortement concurrentiel, où il est particulièrement conseillé d’innover et d’optimiser la gestion des risques, la qualité de service et la qualité de la relation client sont deux axes stratégiques sur lesquels il faut se focaliser.

Les banques qui sont en croissance sont celles qui sont centrées-clients, celles pour qui la fidélisation client est mise au centre de leurs objectifs et contribue fortement à cette croissance (voir exemples, dans les 3 suites de l’article).

Mais faire des efforts en Marketing et en Innovation n’est pas toujours facile pour des banques en pleine crise internationale. Elles sont déjà exsangues, pour certaines, après des années d’investissement en « cost-cutting » (chasse aux coûts) à tous les niveaux (opérations de back office, off-shorisation du service client, rationalisation des process, stimulation de la productivité des collaborateurs – aux limites du harcèlement pour les forces de vente et optimisation du SI) et tout cela sur un marché hyper concurrentiel.

La suite de cet article le : 27/07/09

Souces ayant servies à rédiger les 4 parties de cet article :

Etude Cegma Topo de janvier 2009 : "Les Français et l’actualité bancaire"

Etude Capgemini / EFMA / UniCredit Groupe : "World Retail Banking Report 2009",

Sondage TNS Sofres / Logica de mars 2009,

Sondage TNS Sofres / Logica de novembre 2008 :"Crise financière : quelles conséquences sur la consommation des Français ?"

Etude OTO Research octobre 2008 : "La réaction des consommateurs face à la crise"

Note de Conjoncture du Groupe Caisse d’Epargne de juin 2008 : "Perspectives 2008 – 2012 : deux années au moins de purgatoire",

"The customer-led bank, how to win over consumers and reignite top-line growth", de Cornel Wisskirchen, Dirk Vater, Tim Wright, Philippe de Baker et Chrisitine Detrick de Bain & Company.

"Customers.com, How to Create a Profitable Business Strategy for the Internet and Beyond", de Patricia B. Seybold – éditions Crown Business,

Lire l’intro : le Web social indispensable pour les Banques & organismes financiers

Les banques doivent tourner les avantages du web social à leur compte pour augmenter la connaissance et la qualité de l’expérience client

• Surveiller ce que pensent les clients. Les banques devraient surveiller les blogs et les forums de discussion pour savoir ce qui se dit, l’opinion des clients et surtout être au courant et les nouvelles tendances de consommation, de styles de vie et de comportements des consommateurs et donc anticiper. Que ce soit à travers les forums, blogs ou leur propre site, les banques peuvent mieux détecter ce que les clients pensent de la marque et des produits et les valeurs des clients. Tout cela permet d’identifier d’éventuels problèmes. Les commentaires et feedback clients doivent servir à améliorer les produits & services. Les suggestions et idées des clients pour des améliorations ou la création de nouveaux produits doivent être testées sur les forums pour juger de leur crédibilité et de leur intérêt de la part des autres clients.

• Communiquer avec les clients d’une autre façon. Contrairement aux secteurs des jeux vidéo, de l’électronique grand public et de l’industrie automobile, les entreprises de la finance n’ont pas une clientèle, suspendue à leurs lèvres, en attente d’annonces produit. Cela ne les empêche pas d’utiliser les blogs et les podcasts pour communiquer directement avec leur clientèle. Il faudrait que les banques entament une conversation avec leurs clients sur les deux sujets qui les intéresse le plus : la Bourse et l’immobilier.

• Proposer une alternative à l’e-mail marketing. Les flux RSS constituent une alternative intéressante à l’e-mail marketing, outil un peu trop mass marketing. En effet, les flux RSS sont le choix du client et la banque n’assène pas des messages non personnalisés et non désirés. Le client choisi sur quoi, quand et où être contacté ou informé. Le RSS permet d ’éviter les failles de sécurité du type phishing. Une banque comme Le Crédit Lyonnais mais aussi American Express utilisent les flux RSS pour proposer à leurs clients une sélection d’informations, de trucs & astuces et d’offres spéciales. Les entreprises qui sauront bien utiliser le RSS proposeront un mix de mises à jour de services, des astuces pour économiser de l’argent avec des propositions commerciales.

• Faire de la publicité en direction de segments de clients spécifiques. Selon la technologie Web 2.0 utilisée pour converser avec les clients, on ne s’adresse pas toujours au même segment de clientèle. Par exemple, Facebook est plus grand public et jeunes alors qu’avec LinkedIn on cible plus les professionnels (professions libérales, cadres). BNP Paribas a fait le pari d’attirer une cible de jeunes en lançant une compétition : tenir le meilleur blog sur le cinéma, combinant ainsi l’intérêt des jeunes pour le cinéma et leur pratique déjà acquise des blogs.

• Communiquer avec les collaborateurs, les distributeurs et autres partenaires. Les entreprises de la finance devraient utiliser les wikis et les blogs pour permettre la collaboration avec leurs partenaires et collaborateurs. La compagnie d’assurance Scottish Life converse avec des dizaines de milliers de conseillers dans le secteur de l’assurance vie à travers les commentaires de Steve Bee sur son blog Beehive. Aux USA, Fidelity propose des podcasts pour aider des conseillers potentiels à comprendre ce que signifie, devenir un agent général. Les distributeurs et partenaires peuvent avoir un avis sur le développement de nouveaux produits : il faut en tenir compte.

Fin du dossier sur les banques et la nécessité de se lancer sans le Web social et le Marketing collaboratif.

Or, j’ai découvert un exemple qui vient illustrer ces attentes des consommateurs (lu dans Le Journal du Net) d’après l’Observatoire de la Convergence de Ipsos Insight sur les offres multi-play. rappelons que multi-play signifie convergence de l’Internet haut débit, de la télévision numérique, de la téléphonie fixe et mobile (quadru-play).

L’étude révèle que les consommateurs n’appréhendent pas du tout les significations et connotations des mots convergence, quadru-play et triple-play. Les mots figurant dans leur lexique sont pack, dégroupage et Freebox pour nommer ce que les opérateurs appellent le multi-play. On remarque là, un problème de langage entre le communiquant et sa cible.

Autre élément qui montre qu’on ne tient pas compte de l’avis des clients et que ces entreprises (oprateurs telecom & FAI – fournisseur d’accès internet) ne sont pas centrées client : les attentes des consommateurs concernant le prix / les économies réalisées (42 % des sondés), la simplicité d’utilisation au quotidien (37 %) et la qualité du service (33 %) ne font pas l’objet du discours des annonceurs.

En effet, les entreprises prestatrices de multi-play ciblent leur discours sur les avantages technologiques (rapidité & performance). Tandis que les consommateurs craignent un éventuel risque de panne d’un appareil unique (de la « quelque chose » box) et les pièges d’une dépendance à un prestataire unique. (Voir mes deux précedents articles : Expériences utilsateurs et produits technologiques et Les motivations des clients devraient être un objet d’analyse prioritaire en marketing).

En modèle centré client, on aurait une entreprise (FAI ou opérateur telecom) qui aurait communiqué sur l’aspect compétitif de son offre d’un point de vue prix, sur les avantages du produit, sur la réactivité et disponibilité de son service client et l’absence de contrat « aliénant ». Or aujourd’hui, seul Free communique sur l’aspect prix et contrat avec sa publicité TV (spot humoristique à propos de « crétin.fr ») et Wanadoo sur son service client toujours disponible pour ses clients. Aucun n’a un discours complet qui corresponde aux attentes des clients. Ils ne sont donc pas centrés client !

Qu’est-ce que co-créer de la valeur ou des produits avec ses clients ?

Selon Prahald & Ramaswamy, le client devient consommateur de valeur et co-créateur. Il s’agit pour les chefs d’entreprises de concevoir son entreprise comme un « réseau étendu » incluant dans son arborescence, fournisseurs, constructeurs, partenaires, investisseurs et surtout clients.

Pour cela, il faut :

• engager un dialogue constructif et durable avec le client
• mobiliser une communauté de clients
• prendre en compte la diversité des clients
• co-créer des expériences personnalisées avec le client

Pour Kambil & Sundaram (Accenture), le client est considéré comme un employé de l’entreprise. La co-création est selon eux « une nouvelle dynamique dans la relation entre le client et le producteur par l’implication du client directement dans la production ou la distribution de valeur ».

Alors que pour Wikström, la co-création se limite à la co-production (design, production et consommation). C’est selon lui, « une interaction sociale entre un acheteur et un vendeur et l’adaptation à une vision dans le but d’atteindre une valeur plus grande ».

Je pense que la co-création doit intervenir sur toute la chaîne de valeur de l’entreprise : de la conception à la communication en passant par la production.

La co-création suppose donc d’être entièrement centré-client, de bout en bout, mais elle suppose également que pour une entreprise qui a un but lucratif (je n’en connais aucune qui n’en ait pas) qu’elle génère de la valeur. Cette valeur est la résultante de l’intraction entre trois variables :

• besoins spécifiques du client
• propriétés du produit ou service
• coût total

Autrement dit, pour un client, il y a création de valeur quand ses besoins spécifiques sont satisfaits grâce à un produit ou service et ceci au prix psychologique qu’il est prêt à mettre.

(sources : Prahalad C.K. & Ramaswamy V. (2002) ; « The co-creation connection » et Wikström S. (1996), « The customer as co-producer », European Journal of Marketing)